愿景领导让组织与员工共成长.pdf

愿景领导 让组织与员工共成长 给予员工可信任并深具魅力的未来梦想 才能克服风险达成组织目标 年 35 岁以上的中高阶管理者 , 正是属于「战后婴儿潮 (1946-1964) 」世代 , 处境算是最矛盾的一群 . 战后婴儿潮出生在一个物资匮乏的年代 , 工作外 , 上有老迈双亲要侍奉 '下有儿女号嗷嗷待哺 , 在现实状况的压力下只能追 求生理与安全的需求 , 故约有 90%的人口倾向于以物质 '金钱来衡量价值 . 重视克勤克俭 '按部就班 , 这个世代如今已成为社会中坚 , 实质面的生理与安全需 求获得满足 ,归属与尊重也随社会地位而来 , 此时理应开始追求自我实现 ,但在于这十 倍速时代 , 理想往往伴随着风险 .渴望追求理想 , 却害怕随之而来的风险 , 导致他们内心 产生迷惘与困惑 . 众所周知 , 组织若停滞不前 , 终将趋于毁灭 ;战后婴儿潮却往往惧怕独自承担风险 . 此时身为领导者必须以愿景来领航 . 所谓「愿景」 是可实现 '可信任及具有魅力的未来 , 以此获取组织成员的认同与信任 , 引导他们的理想与组织愿景互相结合 , 使之可得到自 我实现的成就感 , 并透过策略与分工来分散风险 , 以收一举两得之效 . 如宏碁集团董事长施振荣即是「愿景领导」的高手 , 在创业之初就提出「龙梦」 , 增进彼此的信任 , 强调「不留一手」的企业文化 ; 在策略上避免与美 '日大厂正面冲突 , 早期以「老二主义」为诉求 ,故能一举囊括拉丁美洲 '东南亚'中东 3大地区的「第一品 牌」, 因此迅速打响「品牌知名度」 ,如今终能跻身全球前 10大个人计算机厂商 ,建立 目前宏碁集团的版图 . 又如新银行玉山银行 , 本身没有财团支持却拥有极高的知名度与雇客评价 . 他们的 愿景: 「希望能做到像玉山一样 --- 玉山是台湾最高的山 ,玉山银行要做最好的银行 . 」 当 1992 年政府一举开放 16 家新银行 , 竞争之激烈可想而知 , 玉山没有财团支持 , 缺乏 「品牌知名度」 ,在策略上必须从雇客着手 , 因此他们透过雇客对服务的满意度来建立 口牌. 玉山银行业务部门约 85%员工属于无尾熊特质 ,天性上即有耐心 '喜欢照雇及服务 他人 '从事支持性工作 '与公司特色相当符合 . 「人因梦想而伟大 . 」以愿景领导可以凝聚成员特质 '理想与组织目标相结合 ,共同 成长并承担风险 .因此, 「愿景」必须是有方法 '可实现的理想 , 绝非空中画大饼式的空 想或谎言 . 。