好文档就是一把金锄头!
欢迎来到金锄头文库![会员中心]
电子文档交易市场
安卓APP | ios版本
电子文档交易市场
安卓APP | ios版本

如何制定企业可行性战略规划.ppt

46页
  • 卖家[上传人]:小**
  • 文档编号:41206256
  • 上传时间:2018-05-28
  • 文档格式:PPT
  • 文档大小:2.52MB
  • / 46 举报 版权申诉 马上下载
  • 文本预览
  • 下载提示
  • 常见问题
    • 可行性的可行性的战略规划企业企业如何制定如何制定策划:清华长三角民企研究中心民企治理专家团2011年02月15日曾水良----清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企 治理专家;中国著名民企治理及管理整合专家;香港光华管理 学院及多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师《培训》 《中华讲师网》 《博锐管理》特聘讲师、培训师;荣膺首 届全球500强华人讲师 、咨询专家老师及管理类10强华人讲师 ; 二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历;七年企业治理及管理整合咨询经历;百余家民企和 外企管理整合项目策划和实施经验主要咨询培训和研究领域 : 民营企业转型治理及管理整合;企业组织规划、业务流程 再造 著《中国民营企业转型之痛》精典课程:《家族家族企业转型治理》《如何成为优秀如何成为优秀经理人》《合 理授权》《如何成为优秀的主管》《制造业生产管理如何转型 升级》 管理咨询业务范围 : 战略与发展规划咨询 ▪ 流程再造咨询 ▪ 人力资源管理咨询 ▪ 生产管理咨询 ▪ 供应链管理咨询 ▪ 营销 管理咨询 ▪ 财务管理咨询 老 师 简 介目目 录录一、一、战略规划总体思路分析二、二、战略竞争力SWOT分析三、三、战略与业务流程与业务流程分析四、四、战略所需组织能力分析五、五、战略所需的资源分析8一、一、战略规划总体思路分析8经营管理规划要点(逻辑关系图)2 2、竞争力分析、竞争力分析3 3、主要策略、主要策略1 1、客户需求分析、客户需求分析n n4 4、推进计划、推进计划n n5 5、组织保障及资、组织保障及资 源需求源需求n n组织结构及人员编组织结构及人员编 制制n n组织建设组织建设n n业务核心流程业务核心流程n n落实矩阵管理落实矩阵管理n n资源需求资源需求n n6 6、财务预算、财务预算n n销售收入销售收入n n毛利毛利n n贡献利润贡献利润n n研发投入研发投入n n技服成本技服成本n n宗旨宗旨n n职责职责n n目标目标n n总体竞争态势分析总体竞争态势分析n n区域竞争趋势分析区域竞争趋势分析n n竞争对手分析竞争对手分析n n外部环境分析外部环境分析n n内部竞争力分析内部竞争力分析•市场规模•区域需求•目标客户需求•技术发展趋势•价值定位SWOT分析图面对挑战的对策•财务•市场•客户满意度•关键能力愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。

      并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标, 明确哪些业务要保留,哪些业务要剥离 ,应进入哪些行业为保证竞争战略的实现,建立有竞争力 与战略相适应的组织体系,及相应的职 能战略,从而保证业务战略、公司总体 战略的落实一一二二三三竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务 ,明确保留业务如何发展,剥离业务如 何退出,新行业如何进入四四战略咨询项目的总体思路一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段,将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次经营总体规划思路46管理目标规划思路职能战略职能战略目标目标规划思路规划思路,财务目标市场目标关键能力目标•销售收入:92.8亿 •毛利 : 12.1亿毛利率: 13% •贡献利润: 8.5亿贡献利润率:9.18%•销量:180万台 •市场份额:32.2%(IDC数据) •市场排名:中国和亚太第一,全球第十•产品链相关目标:产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标:物流运作、采购控制 •市场链相关目标:亚品牌推广、客户需求、技术支持客户满意度目标•直接客户满意度:4.11•合作伙伴满意度:代理商、供应商•内部合作满意度:步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方 案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等战略目标制定四大步骤5资 源能 力战 略竞争力评估框架: 三角模型 1. 内部资源能力调查(含可从公司或外部 获得的其他资源);2. 企业价值链与竞争优势分析;3. 企业资源能力评估;4. 企业核心能力打造和提升研讨。

      内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障,同时资源能力也会 在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择6战略目标评估的三角模型战略战略 目标目标人力资人力资 源体系源体系 财务模财务模 型型生产生产、、供应供应 链管理链管理 (采购、仓(采购、仓 储、储、5S5S))市场营销市场营销 管理体系管理体系质量管质量管 理体系理体系开发开发 体系体系支持体系主要运作 体系管 理 体 系为实现公司战略、竞争战略,必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系,及相应的职能战略,主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源 管理体系、生产管理体系,从而保证公司总体战略、竞争战略的落实7达成战略目标的组织体系二、二、战略竞争力SWOT分析8各地区主要竞争趋势各地区主要竞争趋势n n地区地区主要竞争趋势西南西北东北结论华东华北中南信息来源:大区结论:业务业务- -主要竞争力对手主要竞争力对手n n主要对手主要对手优势成功/失败的原因劣势数据来源业务价值链竞争劣势竞争优势内部竞争力分析•成熟的运作机制•外部资源的整合 能力•品牌知名度 和占有率第一•市场推广能 力•渠道覆 盖面广•渠道覆 盖面广•品质 •客户体验不够 •灵活性 •多品牌定义模糊 •产品规划前瞻性 •并行开发能力 •技术储备能力 •生命周期全过程质量控制•增值推广 能力•老产品销 售惰性•新用户开 拓能力•水准•个性化•运作的信息 系统支持差产品市场销售 服务SWOTSWOT分析表分析表StrengthOpportunityWeaknessThreatn n内内n n部部n n分分n n析析n n不利影响不利影响n n外外n n部部n n分分n n析析n n有利影响有利影响面对的主要挑战面对的主要挑战n n挑战(劣势挑战(劣势))n n对策对策•W1:未深入了解客户需求,关注客户 体验不够•W2:产品品质和服务水准不如国际一 流公司•W3:渠道的增值推广能力较弱•W4:产品和服务不能满足客户多样化 、个性化的需求•W5:信息化水平不如国际一流公司•W6:技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母 盘制作等信息系统1、通过各环节(工作流程、工作方法、目标考核)强 化客户体验,完善市场客户需求调研机制 2、建立细分市场的产品经理制,并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点,在新品开发中加入用户 测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务(基本水准+个性化) 标准,分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核,提高 人员素质(市场部) 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术(市场 部)1、建立客户需求分析制度,产品和服务细分 2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入,强化前瞻性技术和基础 技术跟踪研究,提高并行开发能力主要策略主要策略策略内容策略依据战略实施的主要风险战略实施的主要风险n n1 1 0 0n n7 7n n4 4n n1 1风险影响程度 远期近期10风险发生的概率风险的紧迫程度中期说明:“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性,不是对单一策略实施风险的评估; 风险影响程度用1、4、7、10评价,其中10表示影响巨大,1表示非常小。

      ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩战略实施主要风险战略实施主要风险n n风险来源风险来源主要风险降低风险的举措•产品品质的提高 •服务水准的提高•为保证销量和份额的增 长,采取积极的价格策略 ,影响产品形象1、成本的上升带来价格 竞争力下降2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾•切实分析客户需求,权衡品质与成本及 销量之间的关系,选择战略产品路线•按产品线区隔的价格政策•选型风险•由于系统规模大,需要多 部门配, 协同配合不利的 情况下,造成的失败风险•由于要并行上的项目较 多,造成的各方面资源投 入的不足•由于系统覆盖面较大,要 适合各方面要求,造成长 时间议而不决.造成项目 延期3、B2O的实施风险•加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心. •公司领导予以高度重视和支持•在充分听取意见的基础上,由领导小组 或主管领导决断•尽量缩小试点部门的范围•加大投入,排出优先级•深入调研推进计划推进计划 初步n n主要活动主要活动n n01.4-01.4-6 6n n01.7-01.7-9 9n n01.101.1 0-120-12n n02.1-02.1-3 3n n负责人负责人n n里程碑里程碑三、三、战略与业务流程与业务流程分析8业务核心流程注:对各流程请用流程图描述,若涉及其他部门请给予说明已有流程待完善流程拟建流程1、A类新产品开发流程 (含立项、研发) 2、B类产品开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程; 9、供应商现场质量 稽核流程……A类新产品开发流程(含立项、研发)等1、研发类新产品开 发流程(含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类) 2、与制造平台的工 作流程; 3、与技服的信息反 馈流程;因组织构架调整,已 有流程均需要改进部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作为保证业务流程优化的落实,必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计,不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题,更能从组织上保证战略目标的实现。

      部门整合方向1:组织结构及岗位调整10业务流程规划图1. 企业(行业) 价值链的基础 上进行业务活 动分析;2. 对业务活动进 行分类归纳形 成企业流程概 貌;3. 依据业务活动 的之间的关系 对企业流程进 行分层分级, 确定初步逻辑 关系;4. 绘制企业的流 程规划图企业业务都是通过流程运作的,因此流程是企业可靠运转的保证,流程规划则是对 企业运转总纲的规划2:流程体系规划组织变革与业务流程优化组织变革与业务流程优化113:关键流程(BPR)优化完善12管理支持 流程运营流程战略性 流程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执 行经营计划制定 与执行预算管理投资计划与投 资管理流程设计与实 施流程项目的实施 识别关键流程•运营流程: u研发管理 u采购管理 u制造管理 u物流管理 u营销管理管理支持流程 u质量管理 u人力资源管理 u信息技术管理 u行政事务管理步 骤主 要 工 作主 要 活 动• 关键流程现状展开 • 关键流程现状分析 • 建立流程优化组织 • 目标流程的优化• 组织结构调整 • 岗位设置调整3 . 3 . 关键流程梳理和关键流程梳理和 规范规范4 .4 .实施维护实施维护• 了解企业行业特性 • 了解企业战略目标 • 了解企业组织与能力 • 流程体系规划• 分析利益相关者需求 • 分析流程与利益相关 者的关系 • 分析企业分析内外部 抱怨原因 • 识别关键流程1.1.流程体系规划流程体系规划2. 2. 确定关键流程确定关键流程• 高层访谈 • 管理层访谈 • 行业资料研究• 高层研讨 • 管理层研讨 • 方法培训• 高中层研讨 • 现有流程资料分析 • 方法培训• 高中层研讨 • 方法培训• 流程规划图 • 流程清单• 关键流程清单• 各关键流程图 • 各关键流程说明(必 要时)• 组织结构与部门职 能 • 。

      点击阅读更多内容
      关于金锄头网 - 版权申诉 - 免责声明 - 诚邀英才 - 联系我们
      手机版 | 川公网安备 51140202000112号 | 经营许可证(蜀ICP备13022795号)
      ©2008-2016 by Sichuan Goldhoe Inc. All Rights Reserved.