接受冲突,管理冲突.doc

接受冲突，管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面 冲突（conflict）泛指各式各类的争议一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念 □合作，指的是朝共同目标努力的过程□竞争，指的是目标不兼容，但某一造对目标之追求，不足以影响另一造目标之达成像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军所以选手之间是处于竞争状态 □冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是某一造对目标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守 严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。

冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好只是冲突过度，会消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献 此外，为了争取公司资源之支持--而资源通常是稀少的--各中心就会各出奇招，于是产生冲突所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的 管理学者杜拉克曾说：「任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能」所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助 冲突观念在最近二十年来有截然不同的转变以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的改变 传统的冲突观，大概包含以下几点： □冲突是可以避免的 □冲突是导因于管理者的无能 □冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致 □最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件 □管理者的任务之一，即是在于消除冲突 然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样： □在任何组织形态下，冲突是无法避免的□尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因□冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升 □最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。

□管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准自古以来，我们的社会价值观就不断强调：「天时不如地利，地利不如人和」、「家和万事兴」、「以和为贵」，使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的 此外，过去经济落后，人们非常珍惜安全感一个人因担心家庭破裂、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断隐忍可是，这些年来社会比较富裕，所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见，就业安全感逐渐提升，于是员工三、五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流动率都较过去提高现在离婚率偏高即是另一个明证，离婚率也可以看做家庭里的流动率 冲突的存在不是没有好处的它的潜在好处包括： □减少工作的枯燥感□增进自我了解□为了回避冲突，可激发个人做妥工作□冲突之化解可增进个人声望与地位□凸显问题所在□促使决策者对问题做深入的思考 □可导致创新或变革冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识 什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（agree to agree）但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agree to disagree）。

例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识 冲突的肇因包括：□稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依然存在所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除□知觉之差异：人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它半杯水究竟「只是半杯」？还是「好在还有半杯」？这都是取决于人们的知觉只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避 □工作之相互依存性：在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突 □信息之缺失：很多误解都是来自信息不足或信息的品质不好，要化解这种冲突，只有改进信息的品质和流通 □角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许每一个人都被赋与许多的角色但很遗憾的是，社会上有很多角色混淆的情事原因是： ： 1.自我定位错误，忘了自己是谁 2.在其位不谋其政很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色 3.不在其位却谋其政：很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。

这就是一个常见的例子 正因为冲突的原因没有办法消除，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突 究竟应该如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度 在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：「制法从宽，执法从严」制法从宽，指的是法本身要合情合理一个合情合理的法，才是从宽的法只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法 处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：□「认知的冲突」不一定就是「感到的冲突」。

外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号所以真正的冲突管理是要让「感到的冲突」得到化解有一个故事是这样的，很久以前在以色列，一位父亲把一块土地分给两兄弟做为遗产，两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃双方争执不下，父亲最后向所罗门王求助所罗门王告诉两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满意，不妨就用以下方式决定如何分割：如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择；反之亦然最后两人迅速取得共识 这就是针对感到的冲突所作的化解我们要从认知的冲突去透视感到的冲突不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突 □维护当事人的自尊预留让步的空间，要给对方一个下台阶在冲突的过程中，一定要给对方留余地也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解 □处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物也就是说，冲突之化解在于对事不对人很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相 □移情设想假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。

彼此有越多了解，才有越多谅解 要减少彼此的误解，有两个途径：一、要接纳人与人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想如果能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期冲突的化解来自谅解，谅解来自了解 □冲突之化解是基于利害之考量，而非基于立场之考量在儒家思想长久熏陶之下，大多数人都不太谈「利害」两个字事情应该怎么做，和事情实际上怎么做，两者之间往往有很大的差距令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考量只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突利害不会随立场而变，立场则随时随利害而变我们通常没有能力影响一个人的价值观与性格，但是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么个性的人，通常都比较容易影响他一般人面对的冲突，大约可分为三类： 一、个人内心的冲突 两利相权如何取其重（这是含有快乐成份的一种痛苦）？两害相权如何取其轻（这是含有痛苦成份的一种快乐）？利害互见究将何所适从？ 想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向想一想，你的墓志铭准备怎么写？钢铁大王卡内基，在墓志铭上题了一句话：「安息于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人」何等宽广的胸襟！这是卡内基对自己人生的定位。

你自己的墓志铭是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标与价值取向，你还有几十年的时间，可以让你透过努力，去到达和超越这个境界如果你的价值取向无法厘清，你将永远无法化解个人内心的冲突 确定了自己的目标，再想办法排除限制你达到这个目标的障碍 二、当事人（组织与组织、 个人与个人）之间的冲突当事人是指彼此平起平坐的对等人物如果是两家公司，化解彼此冲突的最好的做法是：我把你当作我的客户，也希望你把我看作你的客户，借着给予作为手段，来换取你想要得到的东西把冲突的对手当作客户看待，冲突较容易化解 化解冲突的策略包括： □回避：双方的需要都没有得到满足 □压制：满足我方需要，而不考虑对方的需要这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突 □顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹 □合作：让彼此的需要百分之百得到满足 □妥协：透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足 ：要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。

三、中介者化解当事人之间的冲突 ： 先研判自己是否适合当中介者（包含调停者与仲裁者两种身分，前者的意见没有约束力，后者则有）假如充当中介者是自己的职务所系，那么你将没话说，但如果有选择余地，你不妨考虑要不要接受担任中介者的角色 一千五百年之前，有一位神父圣奥古斯丁说：「如果有两个朋友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去一个朋友；如果两个陌生人对你做同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得一个朋友」 一位中学校长也曾说：「假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备」 决定好扮演中介者角色之后，你必须选择适切之中介策略最差的策略是压制，各打五十大板这非但没有解决问题，反而制造进一步冲突；暂时回避只能冷却问题，但终究不能解决问题；偏袒任何一边，都是在制造问题；安抚只能求得问题之一时解决，而不可能获得永久解决 解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是最差的方法，但有时它郄是必要的罪恶因为抽签是天意，但需要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一开始就拿出权威棒先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁调停的结果是让两边妥协；整合的结果则是使冲突的原因消失 任何冲突，要是能够藉「整合」收场，其结果最好；要是能够藉「妥协」收场，其结。