TCL集团跨国并购案例分析.doc

TCL 集团跨国并购案例分析 在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕 等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪 90 年代互联网鼎盛 时期之后从未有过的高涨局面全球 2004 年以来的并购交易额已逾 2.3 万亿美元虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并 购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中但现在，随着 中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大， 中国企业实力的不 断增强，他们必然会选择走出国门， 到海外去寻求更广阔的成长空间， 战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段 TCL 这个中国本土品牌近年来， 继收购德国施奈德公司以后， 又先后与法 国汤姆逊、 阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、 阿尔 卡特的业务 跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展， 是并购在空间上的跨越国界 跨国并购的基本涵义为： 一国企业为了 某种目的， 通过一定的形式和支付手段， 把另一国企业的整个资产或 足以行使经营控制权的股份买下来 跨国并购是国内企业并购的延伸， 即跨越国界， 涉及两个或两个以上国家的企业、 市场和政府控制下的 法律制度的并购TCL :全球化浪潮中新兴的中国力量。

TCL集团股份有限公司创立于 1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之 一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通 讯科技目前， TCL 已形成多媒体、 通讯、家电和泰科立部品四大 产 业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群 ．2009年 TCL 全球营业收入 442.95亿元人民币， 5万多名员工遍布亚 洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区在全球 40 多个国家和 地区设有销售机构，销售旗下 TCL、 Thomson、RCA 等品牌彩电及 TCL、Alcatel品牌2009年TCL在全球各地销售超过1428万台 彩电，1612万部2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1 亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌未来十年 TCL 将继续构建融设 计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统” ， 将 TCL 打造成中国最具创造力的品牌汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团， 位居全球第四大的消费类电子生 产商汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域， 是 一家工业和科技并重的世界级集团， 其产品及增值服务系列构成了完 整的视听产品价值。

汤姆逊至少在三个领域， 当之无愧地扮演着世界 第一的角色： 为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、 数码译码器 供货商、家用供货商其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤 姆逊占有整个欧洲解码设备 60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞 几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务仅在 2001 年， 汤姆逊为好莱坞提供的 DVD 光盘就有 1 .92亿张，《珍珠港》、 《侏罗 纪公园》都是他们提供的后期制作 汤姆逊生产的数字电视机顶盒市 场份额居全球第一， 中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊 在欧美的 DVD 碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场汤姆 逊还是重要的网络背投技同时，的垄断性占有率 85%份额高达 术及设备提供商并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL 出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另 外 33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业 TTECORPORATION简称TTE）在深圳隆重开业并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上， 李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划” ：TCL旗下的多 媒体电子、移动通讯终端产业要在 3到 5年的时间内进入世界前五强； 家电、信息、电工、文化产业用 3 到 5 年的时间进入国内一流企业行 列；2005年集团销售收入达到 700亿元，2010年达到 1500亿元，创 建具有国际竞争力的世界级企业。

通过“龙虎计划”，可以看到 TCL 未来的美好愿景然而，并购 背后却显出了资本隐患当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧 元阿尔卡特的业务一年亏损 0.8亿欧元，而 2003年 TCL 一年 的净利润才约为 0.57亿欧元并购的前期是要用现金填补并购窟窿 的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险 “造血”能力的不足， “输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂， 导致企业“休克” 或“死亡”基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销 售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，向平板过 CRT 以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善当李东生稍有喘息，TTE欧洲 在 2005年却出现巨亏 6000 万欧元，和预期相差太大由于TTE欧洲的销售渠道是以销售 CRT见长的欧洲业务模式 落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢， TTE欧洲的市场就成了“闭路”而这时，TCL在国内所擅长的促销 战，因资金链吃紧及业务模式不同， 在欧洲市场也就发挥不了什么作 用 TTE 欧洲的巨亏也就不足为奇了。

直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多 人的销售团队 本打算从生产、 研发到销售整个环节都可以更有效的 驾驭这个“巨无霸”企业但是接手后，却发现文化不相容、供应链 整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后 不得不对 TTE 欧洲进行业务重组欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场， 任何一家中国的电 子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹 可在欧美市场也形成了垄断格 局，接受一个新品牌也是难上加难更何况，欧美市场还对中国企业 还设置了重重壁垒所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson,进入 欧美市场，无疑是一个最快捷的方式前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson 电视机业务出现亏损, 是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是 有难度 而现在, 这些问题并未得到根本解决 TCL 多媒体主要运营 了三个品牌，北美一一RCA ；欧洲一一Thomson;新兴市场一一TCL 更加大了管理的难度 不仅会加大资金的投入， 这种多品牌运营， TCL． 譬如在欧洲运作一个品牌， 仅仅印刷一套新产品的宣传手册， 就需要 采用十几种语言版本。

2002年 TCL 花费 820 万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider),到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰此后， TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不 再出现 TTE 也仅在欧洲保留一个波兰工厂而在国内, 面对外资品 牌一边在高端大尺寸上打品牌战, 一边又利用在面板的采购优势及委 托加工的方式, 在低端中小尺寸打价格战 国产品牌的低成本制造优 势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了2005年,因 TCL 集团成立 24年来首次亏损,还有李东生因承 诺的 18个月扭亏首次失信,整合不力带来的内忧外患让他感受到了 前所未有的压力 他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件, 反映了所 谓的新 TCL 企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用 人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化 ” 跨国并购像一根导火索,让 TCL 的主要问题短时间集中暴露出来TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了 Thomson的专利 技术,还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的, 过时的技术所支 持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上,也因技术落后,产 品研法缓慢,新品上市缓慢,售价没有竞争力,更因为缺少国际化的 运营人才而雪上加霜。

这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成 的,重组瘦身就是必然了欧洲重组计划TTE万欧元4500公布了 TCL日，30月10年2006 TCL “壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL 多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷 克共和国和匈牙利的销售公司， 将进行重组 TCL 多媒体也将视情况 变现其在欧洲的资产和库存其中，这个重组计划中所需的 4500万 欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用为防止欧洲业务拖跨 TCL 多媒体， TCL 一方面加快了欧洲彩电 业务的重组时间，如清仓 CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面 TCL 也在积极安置被裁下来的员工， 如为解雇员工专门聘请一家咨询 公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到 工作虽然， TCL 为此多承担了不少花费，但也维护了 TCL 品牌的 声誉裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于 2007 年 5月完成截至 2007年 8月， TCL 多媒体在欧洲业务上的累计投 资损失约为 3亿欧元，成为 TCL 集团亏损的主要原因TCL 集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、 阿尔 卡特的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主要市 场的跨国公司，从而来提高 TCL 集团在全球的知名度。

且在连锁效 益下， TCL 集团的彩电以及业务在国内市场的强势地位也能为集 团带来丰厚的回报， 正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手 机业务而暂时出现巨额亏损但仔细分析 TCL 集团的海外并购可以 归结为以下几方面的原因1、拓展全球业务的雄心 TCL 早已将目光投向海外， 并正试图通过收 购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场而通过收购 汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产， 不但可以轻松地发展销 售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实 践2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例， 跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位 在当时 TCL 正面临国内竞争的巨大压力， 一方面家电和通信的利润越来越薄， 另 一方面业务还遭到进口品牌的强烈冲击 而通过并购即可以获得 核心技术，又能提高国际竞争力3、追求协同效应，与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产 品将逐步转由国内生产基地生产， 利用国内较低的劳动力成本来降低 制造成本、 提高产品竞争力 TCL 在电视和领域的研发和核心枝 术上的欠缺，可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现 优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生 1+I>2 的锦上添 花效应。

专利方面的问题获得专利技术是 TCL 加强其产品竞争力的目标之一，而在收购中有 关专利技术的获得上却留下了遗憾， 给两个新公司增加了高昂的成本 首先， TCL 收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由 TTE 所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年”也就是说，Thomson将从TTE 身上收取专利使用费的年限长达 10 年，而这期间，即便是仍然必须 按照协议每季向汤姆 TTE 技术进入公知领域，因专利到期， 逊支付专利费需要指出的是，专利是有时间性的在所有涉及模拟 彩电技术专利的问题上， 收购协议并没有对这些专利进行分类， 特别 是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付 费另外， TCL 收购汤姆逊的电视业务时， 却没有得到利润最高的显 像管制造这一块 其次， TCL 收购阿尔卡特业务， 不但没有买到 未来增长点的 3G 业务，大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议， 合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判” ，实际上 设置了未来快速推出相关技术新。