人力资源培训需求分析教材PPT70页.ppt

人力资源培训开发第第三三章章 人力人力资源源培培训需求需求分析分析Assessment of HRT Needs1课程内容程内容>培训需求分析的培训需求分析的概念、流程、概念、流程、意义意义 >需求分析中的组织分析、人员需求分析中的组织分析、人员分析和任务分析分析和任务分析>人力资源人力资源培训培训需求需求分析分析方法方法>高层、中层和人力资源开发者高层、中层和人力资源开发者不同的关注点不同的关注点2员工培工培训与开与开发过程程效果效果评估估项目目实施施项目目设计需求需求分析分析第一节第一节  培训需求分析概述培训需求分析概述4员工培工培训与开与开发过程程需求分析需求分析项目目设计项目目执行行结果果评价价评估需求估需求需求排序需求排序开开发课程程计划划确定目确定目标准准备材料材料挑挑选培培训者者选择培培训方法方法和技和技术制定制定项目目日程表日程表执行行项目目计划划选择评价价标准准培培训与开与开发过程模型程模型执行行评价价方案方案设计评价价方案方案解解释结果果5(一一)培训需求分析的概念培训需求分析的概念一、培一、培训需求分析的概念与流程需求分析的概念与流程培培训需求需求=期望表期望表现－－现有表有表现培培训需求分析是需求分析是这样一个一个过程程:在三个在三个层面面识别期望表期望表现在三个在三个层面面识别现实表表现识别两种表两种表现的差距的差距规划减少差距的建划减少差距的建议  培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距，从而进一步找出组织及其成员准之间的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，分析产生差在知识、技术和能力方面的差距，分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训等等 。

6培培训的需求的需求期望的状况及绩效期望的状况及绩效目前的状况及绩效目前的状况及绩效培训需求培训需求7培培训需求分析流程需求分析流程   (二二)培训需求分析的流程培训需求分析的流程 培培训需求与需求与改改进纠正正确确认培培训需求需求分析培分析培训信息训信息收集培收集培训信息训信息81. 需求分析结果是培训计划制定与实施依据需求分析结果是培训计划制定与实施依据 2. 确认差距确认差距,揭示绩效问题的原因揭示绩效问题的原因 3二、培二、培训需求分析的作用需求分析的作用5. 确定培训的价值与成本确定培训的价值与成本4 .为培训后的效果评估做准备为培训后的效果评估做准备获得得组织内部和外部支持内部和外部支持9培训与开发需求分析需求需求需求需求分析分析分析分析组织分析分析人人员分析分析任任务分析分析三、培三、培训需求分析的需求分析的层次与内容次与内容10培训需求分析模型培训需求分析模型资资料料来来源源：：雷雷蒙蒙德德.A. 诺诺伊伊：：《《雇雇员员培培训训与与开开发发》》，，第第43页页，，中中国国人人民民大大学学出出版版社社 2001培训需求的原因培训需求的原因 ·法规、制度法规、制度·基本技能欠缺基本技能欠缺·工作业绩差工作业绩差·新技术的应用新技术的应用·客户要求客户要求·新产品新产品·高绩效标准高绩效标准·新的工作新的工作需求评估的结果需求评估的结果·是否需要培训是否需要培训·在在哪哪些些方方面面需需要培训要培训·谁接受培训谁接受培训·受受训训者者要要学学什什么么·培训类型、次数培训类型、次数评估内容有哪些评估内容有哪些组组织织分析分析任任务务分析分析人人员员分析分析三、培三、培训需求分析的需求分析的层次与内容次与内容11层次分析对象分析阶段分析组织层分析工作层面分析个人层面分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析工作的复杂饱和工作的复杂饱和程度及工作内容程度及工作内容和形式分析和形式分析组织目标组织目标、、资源资源.特征特征、、环境分环境分析析知识、能力、素知识、能力、素质、技能、绩效质、技能、绩效任务分任务分析法析法绩效分绩效分析法析法三、培三、培训需求分析的需求分析的层次与内容次与内容12培培训训需求分析需求分析——组织组织分析分析q组织分析组织分析:确定培训重点确定培训重点•组织的人力资源需求分析。

组织的人力资源需求分析组织的宏观和微观设计、最组织的宏观和微观设计、最终发展目标、组织的正常运行等对人力资源的种类、数终发展目标、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况量和质量的需求状况•组织的效率分析组织的效率分析组织的生产效率、人力支出、产品质组织的生产效率、人力支出、产品质量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等•组织文化的分析组织文化的分析组织的管理哲学和价值体系组织的管理哲学和价值体系组织未来的变化组织未来的变化对知识和技能新的要求对知识和技能新的要求组织员工现有的组织员工现有的知识和技能知识和技能培训需求培训需求13战略与略与环境分析境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略略类型型战略要点略要点关关键事事项培培训重点重点集中集中战略略• 提高市提高市场份份额• 减少运减少运营成本成本• 开拓并开拓并维持市持市场定定位位• 技技术交流交流•先有先有劳动力的开力的开发• 团队建建设• 交叉培交叉培训• 特殊特殊项目培目培训• 在在职培培训内部成内部成长战略略• 市市场开开发• 产品开品开发• 创造新的工作任造新的工作任务• 革新革新• 文化培文化培训• 培养培养创造性思造性思维和分析能力和分析能力• 对管理者管理者进行的反行的反馈与沟通方面的培与沟通方面的培训• 冲突冲突调和技巧培和技巧培训外部成外部成长战略略• 兼并兼并• 整合整合• 富裕人富裕人员• 重重组• 判断被兼并公司的雇判断被兼并公司的雇员能力能力• 整合培整合培训系系统• 公司重公司重组的方法和程序的方法和程序• 团队建建设紧缩投投资战略略• 节约开支开支• 转产• 剥离剥离• 债务清算清算• 效率效率• 裁裁员与分流与分流• 管理管理变革、目革、目标设置、置、时间管理、管理、压力管理、交叉培力管理、交叉培训• 领导技能培技能培训• 人人际沟通方面的培沟通方面的培训• 寻找工作技能的培找工作技能的培训14培培训训需求分析需求分析——工作分析工作分析q任务分析（工作分析）任务分析（工作分析）•任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。

力、态度和关键的绩效行为等•了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？•被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么样的后果和损失？样的后果和损失？工作的标准和要求工作的标准和要求员工实际的工作表现员工实际的工作表现培训需求培训需求工作分析常常不仅仅停留在任务层次，工作分工作分析常常不仅仅停留在任务层次，工作分析是起点，通过工作分析实际上更重要的是需析是起点，通过工作分析实际上更重要的是需要要从工作或任务出发，进一步了解从工作或任务出发，进一步了解KSAs（知识、（知识、技能、能力），再分析出对技能、能力），再分析出对I（动机、态度、个（动机、态度、个性）和性）和B（行为）的要求，也就是绩效标准，（行为）的要求，也就是绩效标准，尤其是行为标准尤其是行为标准工作工作分析总是与个人分析联分析总是与个人分析联系在一起系在一起15工作分析步工作分析步骤>鉴别关键职务；>确认关键工作或任务；>由关键任务引出KSAIs分析；>由KSAIs分析引出B（行为）分析；>由行为分析确定绩效标准>以绩效标准为尺度衡量任职者培训需求16培培训训需求分析需求分析——人人员员分析分析q人员分析人员分析•人员分析与工作分析密切相关，人员分析与工作分析密切相关，工作分析工作分析从任务分解开始，从任务分解开始，了解完成任务需要的了解完成任务需要的KSAIs，再对中介因素后面所隐藏的，再对中介因素后面所隐藏的B进行分析，然后从行为引导出绩效标准。

进行分析，然后从行为引导出绩效标准•人员分析人员分析以绩效标准为尺度对员工个人进行衡量，分析绩以绩效标准为尺度对员工个人进行衡量，分析绩效的差距，再进一步分析绩效差距后面隐藏的原因效的差距，再进一步分析绩效差距后面隐藏的原因•人员需求分析包括两个方面：人员知识、技术和能力分析；人员需求分析包括两个方面：人员知识、技术和能力分析；针对工作绩效的评价针对工作绩效的评价•没有经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技没有经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能，有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不良的能，有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训不当工作习惯或原来的培训不当区分人力区分人力资源培源培训需求与管理需求需求需求与管理需求需求17工作工作绩效分析效分析 工作绩效分析的核心任务是工作绩效分析的核心任务是要区分不能做和不愿做的问要区分不能做和不愿做的问题 首先，要确定是不是属于不能做的问题，首先，要确定是不是属于不能做的问题，如果是不能做，就要了解具体原因这如果是不能做，就要了解具体原因这些原因包括：员工不知道要做什么，或些原因包括：员工不知道要做什么，或者不知道你的标准是什么；组织中有者不知道你的标准是什么；组织中有故障，比如缺乏工具或原料，没有工作故障，比如缺乏工具或原料，没有工作辅助设备；辅助设备；另一方面，可能是不愿做的问题。

这另一方面，可能是不愿做的问题这是指员工如果想做的话就能把工作做好是指员工如果想做的话就能把工作做好改变报酬制度）确定培训（改变报酬制度）确定培训是否能减少废品量大或产量低一类的工是否能减少废品量大或产量低一类的工作绩效问题作绩效问题员工工绩效的影响因素：个效的影响因素：个人特征、投入、人特征、投入、产出、出、结果和反果和反馈18>组织分析：确定培分析：确定培训重点重点•经营环境与境与竞争争态势•管理管理战略与略与总体目体目标•组织资源与源与发展潜力展潜力>任任务分析：制定培分析：制定培训内容内容•工作工作职责与任与任务要求要求•工作程序与作工作程序与作业标准准•行行为特征与特征与综合能力合能力>人人员分析：决定受分析：决定受训对象象•工作工作评价与价与绩效考核效考核•知知识、技能与、技能与态度度诊断断•职业生涯生涯发展展规划划培培训需求分析需求分析19我有我有资金来源金来源购买培培训产品和服品和服务吗经理理们会支持培会支持培训吗？？我怎我怎样确定出需要培确定出需要培训的雇的雇员哪些工作需要培哪些工作需要培训该工作需要具工作需要具备哪些知哪些知识、技能或其它特点、技能或其它特点我愿意花我愿意花钱搞培搞培训吗哪些人需要接受培哪些人需要接受培训（ （经理、理、专业人人员、一、一线雇雇员？）？）在哪些工作在哪些工作领域内培域内培训可大幅度地改可大幅度地改变产品品质量或客量或客户服服务水平？水平？培培训对实现我我们的的经营目目标重要重要吗培培训将会怎将会怎样支持我支持我们战略略目目标的的实现哪些哪些职能部能部门和和经营部部门需需要培要培训公司公司拥有具有具备一定知一定知识、技、技能、技能、技术，可参与市，可参与市场竞争的争的雇雇员吗？？组织分析分析人人员分析分析工作分析工作分析基层管理基层管理者者中中层管理者管理者高高层管理者管理者四、培四、培训主体的不同关注点主体的不同关注点20培培训需求分析用到的需求分析用到的资源源:•公司、部公司、部门的的计划和目划和目标•年度年度绩效效评估估•主管、主管、员工意工意见•年年报•缺陷、投缺陷、投诉等等第二节 培训需求分析方法21一、培一、培训需求分析常用方法需求分析常用方法观察法关键事件法面谈法绩效分析法新新兴方法方法基于胜任力的培 训需求分析法任务和技能分析问卷调查法经验预计法头脑风暴法专项测评法传统方法方法22有效的培有效的培训需求分析方法需求分析方法观察法察法—到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法适用性适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察察对象：象：                时间： ：             进行的工作行的工作项目：目：工作行工作行为流程：流程：工作完成情况：工作完成情况：主要的主要的问题：（：（规范化行范化行为、 、职业化、沟通、技能等）化、沟通、技能等）改善内容：改善内容：第三节：培训需求分析的决策与步骤23有效的培有效的培训需求分析方法需求分析方法面面谈法法—面面对面的面的问题访谈法法主要内容类别——对培训的认识与看法 ——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。

A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计24工作工作绩效分析效分析法法25有效的培有效的培训需求分析方法需求分析方法问卷卷调查法法---发放放调查问卷形式卷形式获取培取培训需要的方法需要的方法行行为调查分析法：分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性 非常同意 同意 不同意 非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。

非常同意 同意 不同意 非常不同意 ……26培培训课程程/主主题罗列，受列，受调查者者选择的的调查方法方法如：您如：您认为你需要接受培你需要接受培训的的课程有：程有： A、生、生产管理管理 B、 、质量管理量管理 C、 、现场管理管理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材27>人力人力资源源培培训的需求的需求分析分析是决定人力是决定人力资源源培培训整个工作整个工作质量的第一步和量的第一步和基基础。

本章首先本章首先讨论了了进行人力行人力资源源培培训的概念、流程及意的概念、流程及意义， ，这种意种意义不不仅表表现在决定在决定培培训的内容，而且表的内容，而且表现在可以决定在可以决定培培训的价的价值，可以引，可以引导人力人力资源活源活动面向面向长期和未来，它也是人力期和未来，它也是人力资源源培培训者者获得支持的重要基得支持的重要基础性工作需求分析的着眼点是不同的，可以以性工作需求分析的着眼点是不同的，可以以绩效、能力（或者效、能力（或者KSAIBs）、法律要求、）、法律要求、环境要求和境要求和员工的参与等工的参与等为分析的起点分析的起点>需求分析分三个方面需求分析分三个方面组织分析决定开分析决定开发的的战略方面，任略方面，任务分析是最重要分析是最重要的部分，而且是人的部分，而且是人员分析的基分析的基础，人，人员分析是将需求落分析是将需求落实到具体个人的一到具体个人的一步需求分析的工作主要就是收集信息的工作分析的方法有多种，不同步需求分析的工作主要就是收集信息的工作分析的方法有多种，不同的方法各有自己的的方法各有自己的优缺点在需求信息收集完成后，我缺点在需求信息收集完成后，我们需要需要对这些需求些需求进行排行排队，并将，并将这些需求些需求转变为培培训目目标。

本章本章总结28第五章 培培训与开发项目的与开发项目的          设计设计与与实施实施•第一第一节   培培训计划划与预算与预算•第二第二节   培培训设计理理论•第三第三节   培培训课程程设计29本章主要内容本章主要内容>第一节第一节  培培训计划划与培训预算与培训预算      培培训计划的划的类型、制定依据、原型、制定依据、原则、程序、内容、、程序、内容、预算算>第二节第二节  培培训项目目的设计与实施的设计与实施     确定培训目标确定培训目标       教程教程/课程设计课程设计       课的设计课的设计      选择培训教师的甄选选择培训教师的甄选       培训的后勤设计培训的后勤设计 培训授课实务培训授课实务      培训项目的实施培训项目的实施30培培训的流程的流程培培训需需求分析求分析培培训计划划设计培培训实施施培培训效效果果评估估31第一节第一节    培训计划与培训预算培训计划与培训预算>一、一、培培训计划划类别>二、二、制定制定员工培工培训计划的依据划的依据>三、三、制定制定员工培工培训计划的原划的原则>四、四、制定培制定培训计划的程序划的程序>五、五、培培训计划的内容划的内容>六、六、培培训经费预算算32一、培一、培训计划的划的类别33一、培一、培训计划的划的类别34二、制定二、制定员工培工培训计划的依据划的依据35 需要原则 政策保证政策保证 广泛适应广泛适应 系统完善符合企业需要，务求实效，注意投入符合企业需要，务求实效，注意投入与效益产出的分析与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持，寻求获得高层管理层对培训的支持， 协作原则。

不同的直线管理层与员工协作原则不同的直线管理层与员工对培训计划制定的参与对培训计划制定的参与 培训的全员性、全方位性和全程性培训的全员性、全方位性和全程性三、制定三、制定员工培工培训计划的原划的原则36阶段段 1阶段段 2阶段段 3四、制定培四、制定培训计划的程序划的程序阶段段 4阶段段 5 培训计划 的评估及完善 确定培训 计划的组成 要素,形成培 计划方案 确定培训目标 分析确定 培训需求 培训计划 的沟通 与确认对历对历史的史的史的史的认识认识--------对现对现状的分析状的分析状的分析状的分析--------对对未来的未来的未来的未来的规规划划划划37确立培训与开发目标>培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训需求建立的需求建立的>在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标>目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果目标一定具体、可目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果目标一定具体、可操作、可衡量操作、可衡量 如如“如何有效地确定培训需求如何有效地确定培训需求”的培训项目，目标界定如下：掌握并运的培训项目，目标界定如下：掌握并运用常见的培训需求分析方法，对部门员工的培训需求进行分析，参照用常见的培训需求分析方法，对部门员工的培训需求进行分析，参照人力资源部提供的模板，撰写并提交规范、准确的部门员工培训需求人力资源部提供的模板，撰写并提交规范、准确的部门员工培训需求分析报告。

分析报告规范规范”指格式符合人力资源部的基本要求，指格式符合人力资源部的基本要求，“准确准确”指培训指培训需求评估的准确率不低于需求评估的准确率不低于90%38>普罗维登公司普罗维登公司( P rovident) “有效的技术有效的技术”培训课程的目标：培训课程的目标：>当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：•快捷应答，如果可能，不迟于第二声铃响快捷应答，如果可能，不迟于第二声铃响•保留一份经常拔打的号码名录保留一份经常拔打的号码名录•在开始谈话时先表明身份在开始谈话时先表明身份•随时将通讯录和笔放在机旁随时将通讯录和笔放在机旁•接别人时要有问必答，热心助人称呼来电者的姓名，使谈话接别人时要有问必答，热心助人称呼来电者的姓名，使谈话有人情味有人情味•留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的号码、留言内容、你的姓名的号码、留言内容、你的姓名•在转之前，先向来电者说明你想做什么在转之前，先向来电者说明你想做什么•对所有来电一视同仁，感谢对方来电对所有来电一视同仁，感谢对方来电。

•使用礼貌用语，如使用礼貌用语，如“我能否我能否”、、“请请”、、“谢谢谢谢”确立培训与开发目标39五、培五、培训计划的内容（划的内容（5w1H） ）>培训的目的>培训的负责人>培训的对象>培训的内容>培训师>培训的时间和期限>培训的方法>培训场所及设备的选择>培训考评方式>培训经费预算1.新员工上岗前2.员工即将晋升或岗位轮换3.环境改变,要不断培训老员工4.满足补救的需要41(一一)培培训的成本与收益的成本与收益六、培六、培训经费预算算1.成本分析2.收益分析421.有形资本的费用(1)场所、所、设备、器材、器材费用用（ （2） ）资料料购买印刷印刷费（ （3）教）教师聘用聘用费用用（ （4）培）培训组织者、受者、受训者及者及教教师受受训期期间的工的工资、福利等、福利等2.无形资本的费用ü（ （1）（）（2）（）（3）的）的费用没有用于用没有用于     其他投其他投资所造成的所造成的损失失ü（ （4） ）类人人员不能从事正常工不能从事正常工     作造成的作造成的损失失培训效益（ （1）任）任职者工作者工作质量提高量提高（ （2）完成超）完成超过本本职位技能要求位技能要求         的工作的工作（ （3）减少用人，降低用人成本）减少用人，降低用人成本（ （4）做好人才）做好人才储备工作工作（ （5）提升）提升组织竞争力争力培培训的成本的成本培培训的的收益收益43(二二)编制制培培训费用用预算草案算草案1.编制培训费用预算草案前的准备工作2.计算培训成本3.确定培训收益4.确定培训收费金额(四四)编制制培培训预算方案的注意事算方案的注意事项44年度培训预算一般为年度工资总额的年度培训预算一般为年度工资总额的1.5%。

年度培训预算对新公司、新部新公司、新部门，或新，或新进人人员比比较多的公司，多的公司，预算会高一些；平算会高一些；平稳且有且有经验的公司，可相的公司，可相对低一些45第二第二节     人力资源人力资源培培训项目的项目的设计 所谓人力资源培训项目的设计是以学习所谓人力资源培训项目的设计是以学习理论为基础，应用系统的观点和方法，理论为基础，应用系统的观点和方法，分析培训中的问题和需求，确立目标分析培训中的问题和需求，确立目标，，明确解决问题的措施与步骤，选用相应明确解决问题的措施与步骤，选用相应的培训方法和培训媒体，分析、评价其的培训方法和培训媒体，分析、评价其结果，使培训的效果达到最佳的过程结果，使培训的效果达到最佳的过程 一.概念46 培训项目的设计相对来说是一项比较具体培训项目的设计相对来说是一项比较具体的工作，主要包括以下基本内容：确定的工作，主要包括以下基本内容：确定培训的目的培训的目的或或目标、设计课程和课、确目标、设计课程和课、确定教学方法、选择培训主体（确定培训定教学方法、选择培训主体（确定培训师或选择外部供应商）、培训活动的后师或选择外部供应商）、培训活动的后勤设计、设施管理等。

勤设计、设施管理等二二.内容内容47培培训场地地培训方案培训方案培训方案培训方案B BE EC CD DA A培培训内容内容培培训方法方法培培训对象象培培训者者培训项目的设计48>教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践活动教学设计理论有:•行行为主主义的教学的教学设计 :20世纪50年代以斯金纳为代表•认知主知主义的教学的教学设计：20世纪70-80年代以加涅为代表•建构主建构主义教学教学设计: : 20世纪90年代以来，新的以建构主义为基础的情景教学设计三、教学三、教学设计的指的指导理理论49四、培四、培训设计的程序的程序确定确定培训培训教学目标教学目标将培训目将培训目标转化成标转化成 课程课程将课程单元化选择培训选择培训师和培训师和培训供应商供应商对培训方法、培训地点和时间、培训设施和培训的后勤活动进行设计对培训方案的评价与培训方案的修正50惠普商学院培惠普商学院培训体系及体系及课程程 51第三第三节 培培训课程程设计 >与与课程程设计有关的名有关的名词>课程简介（Course Description)>学习目标（Learning Objective )>课时策划方案（Course Agenda)>学习场景（Learning Environment)>学员手册（Participant Manual)>教师手册（Instructor Guide)>投影胶片（Overhead Transparency)>分发材料（Handout)52>课程程设计是培是培训项目确定后，将培目确定后，将培训项目目 落落实成成为可可见的培的培训内容，在将内容，在将课程展程展现 给受受训者之前者之前应该完成的工作。

完成的工作>课程程设计的的实质就是就是对学学习目目标进行排序行排序 一、一、课程程设计的概念的概念53   二、二、课程的程的类型型学科学科课程程综合合课程程活活动课程程核心核心课程程集群式模集群式模块课程程按照课程的性质分为五大类 ：54>符合现代社会和学习者的需求符合现代社会和学习者的需求>符合成人认知规律符合成人认知规律>系统综合原则系统综合原则>最优化原则最优化原则三、三、培训培训课程程设计原则原则55>确定培训课程的目的与目标>收集信息资料>内容的展开>分类与整理>编排逻辑性>时间分配>确定教学方法>确定内容，设计教材>活动设计>制作教具四四、 、课程程设计内容内容56第第四节四节  课与后勤课与后勤的的设计一、课（lessen）的设计 课是是进行教学或者培行教学或者培训活活动的最小的最小单位，一个教程或位，一个教程或者者课程是由一系列的程是由一系列的课来系来系统构成的各构成的各节课之之间应该构成构成应该完整的体系，并完整地反映培完整的体系，并完整地反映培训中的感知材料、中的感知材料、理解材料理解材料为了完成不同的教学任了完成不同的教学任务，便形成了不同的，便形成了不同的课。

课的的类型包括型包括观察察课、 、讲授授课、 、问答答课、 、实验课、 、讨论课、 、观察察课、 、实习课、 、综合合课等 一一节课是由一系列的教学事件构成的是由一系列的教学事件构成的课的的设计的核的核心是教学事件的心是教学事件的设计57(一一)教学事件教学事件设计 >引起注意引起注意 >告知学告知学习者目者目标 >刺激回刺激回忆先决知先决知识>呈呈现刺激材料刺激材料>提供学提供学习指指导(重要的是不要直接重要的是不要直接给学学习者答案，而是者答案，而是应该让学学习者者获得思路 )>引出作引出作业或行或行为>提供反提供反馈 >评估作估作业或行或行为 >促促进保持和迁移保持和迁移58事件媒体教学建议1.引起注引起注意意  录像录像呈现一个肥胖的体形，旁边列出高脂肪呈现一个肥胖的体形，旁边列出高脂肪的食品的食品(奶油、冰淇淋、甜面饼奶油、冰淇淋、甜面饼)；与之相；与之相对照的是一个苗条的体形，旁边列出低对照的是一个苗条的体形，旁边列出低脂肪的食品脂肪的食品(青菜、豆、芹菜、鱼青菜、豆、芹菜、鱼)提问：：“你希望自己保持哪种体型你希望自己保持哪种体型?”2.告知学告知学习者目习者目标标  用录像呈现的榜样用录像呈现的榜样(着护士制服着护士制服)“本讲习班的目的是使大家理解我们如本讲习班的目的是使大家理解我们如何何通过食用低热量、低脂肪的食品来控制通过食用低热量、低脂肪的食品来控制体重。

体重言外之意是学习者应该这样（言外之意是学习者应该这样做做)3.刺激回刺激回忆忆  先决知识先决知识同上同上提醒提醒(或教给或教给)学习者普通食品包含的热量学习者普通食品包含的热量和脂肪，指出哪些是高热高脂食品，和脂肪，指出哪些是高热高脂食品，哪些是低热低脂食品，强调饮食平衡哪些是低热低脂食品，强调饮食平衡4. 呈现刺呈现刺激材料激材料实况教学实况教学该节课的内容应由一个充当榜样人物的该节课的内容应由一个充当榜样人物的人来传授，这个榜样人物应该是过去超人来传授，这个榜样人物应该是过去超重而现在通过选食适当食品保持了合适重而现在通过选食适当食品保持了合适体重的人体重的人一节以态度为目标的课的实例一节以态度为目标的课的实例目标：目标：学习者选择食用低脂肪、低热量的食品以控制体重注意：该节课不是针对儿童的，它适合于那些关心身体超重的年轻成人. 595.提供学提供学习指导习指导实况教学和录像实况教学和录像榜样应该是令人羡慕的、可信的他或榜样应该是令人羡慕的、可信的他或她描述选用食品发生变化，引起体重变她描述选用食品发生变化，引起体重变化，结果令人满意榜样所传递的信息化，结果令人满意榜样所传递的信息可以是：可以是：“我能做到这一点，你也能做我能做到这一点，你也能做到到”，，“它有效果它有效果”，，“这样做不易，但这样做不易，但值得值得”6.引出引出行为行为幻灯机和工作记录单幻灯机和工作记录单让学习者报告上周食用的食品，报告应让学习者报告上周食用的食品，报告应提及选用食品的时间提及选用食品的时间(用餐时及在两餐之用餐时及在两餐之间间)。

当然，这些报告并不是实际选用食当然，这些报告并不是实际选用食品行为的完善指标品行为的完善指标7.提供反提供反馈馈  培训者口头复习培训者口头复习培训者的饮食报告中有可取的做法时给培训者的饮食报告中有可取的做法时给予积极反馈反馈时应伴随表扬或支持予积极反馈反馈时应伴随表扬或支持，肯定某一可取行为（或朝向可取行为，肯定某一可取行为（或朝向可取行为的进步）的进步）8.评估行评估行为为  培训者培训者态度的评估可采用不易觉察的措施进行态度的评估可采用不易觉察的措施进行观察学习者几周，看看其不正常的观察学习者几周，看看其不正常的体重是否不再增长，以及他们选用食品体重是否不再增长，以及他们选用食品的言论中是否有积极的措辞的言论中是否有积极的措辞9. 促进保促进保持和迁持和迁移移工作记录单工作记录单态度会因来自环境的支持而得到强化态度会因来自环境的支持而得到强化个体的努力会通过支持性团体的每周聚个体的努力会通过支持性团体的每周聚会而增强会而增强60(二二)单节课的的设计 >假假设培培训师已已经把把课程分成了若干程分成了若干单元，并且元，并且对这些些单元元进行了排序，下一步的任行了排序，下一步的任务就是具体地就是具体地将一将一节课设计出来。

具体的工作包括：出来具体的工作包括：•陈述述课的目的目标划分划分课的学的学习结果果»以以态度度为目目标的的»以以问题解决解决为目目标的的•列出打算使用的教学事件列出打算使用的教学事件•列出每个教学事件列出每个教学事件赖以完成的媒体材料和活以完成的媒体材料和活动•注明培注明培训师的作用和各种教学建的作用和各种教学建议活活动62二、培二、培训师的选择师的选择内部培训资源外部培训资源总经理和部门主管具备特殊技能的员工培训公司的专业培训人员大学、科研院所、职业技术学校公开研讨会和专题训练会合作伙伴培训专员第二节　培训部门的职能63培培训师的的选择知识培训知识培训知识培训知识培训高校教师、专家学者高校教师、专家学者高校教师、专家学者高校教师、专家学者本企业中高级经营管理人员本企业中高级经营管理人员本企业中高级经营管理人员本企业中高级经营管理人员技能培训技能培训技能培训技能培训本企业或其它企业的优秀工作者本企业或其它企业的优秀工作者本企业或其它企业的优秀工作者本企业或其它企业的优秀工作者企业外的培训机构企业外的培训机构企业外的培训机构企业外的培训机构素质培训素质培训素质培训素质培训心理咨询机构心理咨询机构心理咨询机构心理咨询机构企业内外的成功企业家企业内外的成功企业家企业内外的成功企业家企业内外的成功企业家相关领域的专家学者相关领域的专家学者相关领域的专家学者相关领域的专家学者64培训师的素质要求培训师的素质要求>日本学者认为日本学者认为,教师应具备以下素质教师应具备以下素质:>(1)热爱教育事业热爱教育事业:包括深厚的感情、专一的兴趣和深刻的包括深厚的感情、专一的兴趣和深刻的理解力等；理解力等；>(2)性格特征性格特征:具有活泼开朗、朝气蓬勃的精神状态具有活泼开朗、朝气蓬勃的精神状态;心胸心胸开阔开阔,对于学生的缺点能予以谅解对于学生的缺点能予以谅解,亲切地进行教育指导亲切地进行教育指导;对所有的同学一视同仁对所有的同学一视同仁;被学生所信任被学生所信任;>(3)管理能力管理能力:针对每个学生的具体情况采用相应的方法教针对每个学生的具体情况采用相应的方法教育他们育他们;>(4)研究兴趣研究兴趣:将教材的内容以灵活的方式讲解将教材的内容以灵活的方式讲解;>(5)道德性道德性:教师除了教书外教师除了教书外,还有育人的重任。

教师本身还有育人的重任教师本身要有高尚的道德要有高尚的道德,这要起到言传身教的作用；这要起到言传身教的作用；>(6)创造性创造性:培养学生的创新建力培养学生的创新建力65对于培训师而言，一般说来对于培训师而言，一般说来,优秀的培训师应优秀的培训师应具备以下能力具备以下能力:>(1)(1)设置有一定难度设置有一定难度, ,而又能达到的目标而又能达到的目标; ;>(2)(2)向学员指出培训内容的重要性向学员指出培训内容的重要性; ;>(3)(3)鼓励学员应用他们的才能完成任务鼓励学员应用他们的才能完成任务; ;>(4)(4)鼓励学员共同分享相关的知识与阅历鼓励学员共同分享相关的知识与阅历; ;>(5)(5)能够有效地使用各种培训与发展的辅助设备与设施能够有效地使用各种培训与发展的辅助设备与设施; ;>(6)(6)为有效地学习提供恰当的内容；为有效地学习提供恰当的内容；>(7)(7)通过测验等方法通过测验等方法, ,发现学员的优缺点发现学员的优缺点; ;>(8)(8)有一定亲和力有一定亲和力, ,能与学员融洽相处能与学员融洽相处; ;>(9)(9)能够充分调动学员的积极性能够充分调动学员的积极性; ;>(10)(10)将培训与发展的内容与学员的工作有效地联系起来将培训与发展的内容与学员的工作有效地联系起来; ;>(11)(11)鼓励课堂讨论鼓励课堂讨论, ,有效地组织课程有效地组织课程; ;>(12)(12)其它其它, ,诸如创新精神等。

诸如创新精神等66两种渠道选择培训者的利弊比较两种渠道选择培训者的利弊比较渠道渠道优点优点缺点缺点外部渠道外部渠道培培训训者者比比较较专专业业，，具具有有丰丰富富的的培训经验培训经验没没有有束束缚缚，，可可以以带带来来新新观观点点和和理念理念与与企企业业没没直直接接关关系系，，员员工工比比较较容易接受容易接受对对企企业业情情况况不不了了解解，，培培训训针针对性不强对性不强责任心可能不强责任心可能不强费用较高费用较高 内部渠道内部渠道对对企企业业情情况况比比较较了了解解，，培培训训更更有针对性有针对性责任心较强责任心较强费用比较低费用比较低可可以以和和受受训训人人员员进进行行更更好好的的交交流流培训者可能缺乏培训经验培训者可能缺乏培训经验受受企企业业现现状状影影响响较较大大，，思思路路可能没有创新可能没有创新员员工工对对培培训训者者的的接接受受程程度度可可能比较低能比较低 企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。

67三、培三、培训的后勤的后勤设计 1． ．相关文书工作相关文书工作 •项目的通告目的通告 •培培训项目的目的报名与注册名与注册 •准准备并印刷所需要的材料并印刷所需要的材料 •分分发评估估资料料 •为培培训者和受者和受训者互相提供他者互相提供他们的的和和E-MAILE-MAIL，便利于他，便利于他们的相互沟通的相互沟通 •在受在受训者档案中者档案中记录培培训结果果 682．培．培训项目目时刻表刻表 >安排合理的日程对于培训项目的有效性有非常重要的作用•培训项目是否应该在工作时间施行 •一次持续的时间应该是多长 •培训的频率怎样决定 •培训项目时刻表的制定 •课程时刻表的制定 >工作工作时间的培的培训时间安排安排 >工作工作时间外的培外的培训时间安排安排 693．教学．教学环境的管理境的管理 >培训环境是保证学习效果的重要的外部条件好的外部学习环境的设计能从自然环境、实践机会和保证学习中的反馈等各个方面来强化学习的效果外部条件如何会直接影响学习的积极性和参与的程度 •选择设施施 •决定教室布置决定教室布置 •培培训场地的安排地的安排 70。