残疾人就业服务公司薪酬管理总结_参考.docx

泓域/残疾人就业服务公司薪酬管理总结残疾人就业服务公司薪酬管理总结xxx集团有限公司目录一、 绩效诊断的过程 3二、 绩效诊断的含义 5三、 绩效反馈及其重要性 5四、 绩效反馈的形式 7五、 绩效反馈面谈的步骤及过程 11六、 绩效反馈面谈的内容及策略 18七、 其他因素 20八、 法律法规因素 21九、 薪酬调查的实施过程 24十、 薪酬调查的目的 36十一、 薪酬制度体系设计的流程 39十二、 薪酬制度的含义及其设计目标 42十三、 绩效薪酬制度体系的主要类型 45十四、 绩效薪酬制度体系的实施条件 57十五、 产业环境分析 58十六、 实施农村残疾人就业帮扶行动 59十七、 必要性分析 59十八、 项目简介 60十九、 法人治理结构 63二十、 项目风险分析 76二十一、 项目风险对策 78二十二、 组织机构及人力资源 79劳动定员一览表 80一、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。

这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化其次，确定绩效问题的类型绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰再次，确定绩效目标的层面明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。

4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素二、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动看不到成绩的地方.1981一定能看出问题我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。

绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务三、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。

因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用2）绩效反馈是提高绩效的保证绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。

在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力四、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。

不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。

这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考建设性的批评发生在恰当的环境中绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议建设性的批评是以进步为导向的批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整建设性的批评是能够传递帮助信息的管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。

所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法五、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划绩效反馈面谈的步骤和过程一）绩效反馈面谈准备。