经典企业管理理论-所有管理者值得一看!.doc

典型公司管理理论，所有管理者值得一看！　管理是服务，不是控制！本文内容有点长，所有摘自于典型公司管理的理论和全球出名的部分公司管理案例，认真读完每一条管理法则将对你有莫大的协助！友课教育建议人们可以收藏下来阅读，或者分享给更多的好友　科学管理理论　代表人物：费雷德里克·泰勒（1856-1915）　1、对工人提出科学的操作措施，以便有效运用工时，提高工效研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完毕每一种单位操作的原则时间，制定出劳动时间定额　2、对工人进行科学的选择，培训和晋升选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用原则的操作措施，使之在工作中逐渐成长　3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料原则化，并对作业环境原则化，用文献形式固定下来　4、实行具有鼓励性的计件工资报酬制度对完毕和超额完毕工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资　5、管理和劳动分离管理者和劳动者在工作中密切合伙，以保证工作按原则的设计程序进行　组织理论　代表人物：马克斯·韦伯（1864-1920）　韦伯勾画出抱负的官僚组织模式，具有下列特性：　1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。

组织是根据合法程序制定的，应有其明确目的，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目的　2、组织的构造是一层层控制的体系在组织内，按照地位的高下规定成员间命令与服从的关系　3、人与工作的关系成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系　4、成员的选用与保障每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才　5、专业分工与技术训练对成员进行合理分工并明确每人的工作范畴及权责，然后通过技术培训来提高工作效率　6、成员的工资及升迁按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心　一般管理理论　代表人物：亨利·法约尔（1841-1925）　泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是公司内部具体工作的效率法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以公司整体作为研究对象　法约尔区别了经营和管理，觉得这是两个不同的概念，管理涉及在经营之中通过对公司所有活动的分析，将管理活动从经营职能（涉及技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由多种职能构成，管理者通过完毕多种职能来实现目的的一种过程。

　法约尔还分析了处在不同管理层次的管理者其多种能力的相对规定，随着公司由小到大，职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增长，而其她诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降　法约尔提出了一般管理的14项原则：　1.劳动分工；2.权力与责任；3.纪律；4.统一指挥；5.统一领导；6.个人利益服从整体利益；7.人员报酬；8.集中；9.级别制度；10.秩序；11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.团队精神　人际关系理论　代表人物：梅奥（1880-1949）　古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的奉献，并对管理实践产生深刻影响，但是她们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够注重　梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究——霍桑实验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕　霍桑实验的研究成果否认了老式管理理论的对于人的假设，表白了工人不是被动的，孤立的个体，她们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。

据此，梅奥提出了自己的观点：　1、工人是“社会人”而不是“经济人”　2、公司中存在着非正式组织　3、新的领导能力在于提高工人的满意度　需要层次论　代表人物：马斯洛（1908-1970)　这种理论的构成根据3个基本假设：1.人要生存，她的需要可以影响她的行为只有未满足的需要可以影响行为，满足了的需要不能充当鼓励工具2.人的需要按重要性和层次性排成一定的顺序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力马斯洛提出需要的5个层次如下：　1.生理需要，是个人生存的基本需要如吃、喝、住处2.安全需要，涉及心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，避免危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等3.社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许4.尊重需要，涉及规定受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心5.自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的盼望，从而对生活和工作真正感到很故意义　X-Y理论　代表人物：道格拉斯·麦格雷戈（1906-1964）　1、一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息同样自然。

工作也许是一种满足，因而自愿去执行；也也许是一种惩罚，因而只要也许就想逃避究竟如何，要看环境而定　2、外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目的而努力的唯一措施它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步人们乐意实行自我管理和自我控制来完毕应当完毕的目的　3、人的自我实现的规定和组织规定的行为之间是没有矛盾的如果给人提供合适的机会，就能将个人目的和组织目的统一起来　4、一般人在合适条件下，不仅学会了接受职责，并且还学会了谋求职责逃避责任、缺少抱负以及强调安全感，一般是经验的成果，而不是人的本性　5、大多数人,而不是少数人,在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪颖才智和发明性　6、在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥　管理方格理论　代表人物：罗伯特·布莱克　这种理论倡导用方格图表达和研究领导方式纵轴和横轴分别表达公司领导者对人和生产的关怀限度　管理方格图中，1.1定向表达贫乏的管理，对生产和人的关怀限度都很小；9.1定向表达任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表达所谓俱乐部式管理，重点在于关怀人，公司布满轻松和谐氛围，不大关怀生产任务；5.5定向表达中间式或不上不下式管理，既不偏重于关怀生产，也不偏重于关怀人，完毕任务不突出；9.9定向表达抱负型管理，对生产和对人都很关怀，能使组织的目的和个人的需求最抱负最有效地结合起来。

　有效管理者研究　代表人物：杜拉克　她觉得要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：　1、懂得把时间用在什么地方管理者应当清晰，自己掌握支配的时间是很有限的，她们必须要运用这点有限时间进行系统的工作　2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作自身　3、有效的管理者把工作建立在优势上——她们自己的优势，她们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在她们能做什么的基本上她们不把工作建立在弱点上　4、有效的管理者把精力集中于少数重要领域在这些领域里，优秀的工作将产生杰出的成果她们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则她们懂得，她们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择否则将一事无成　5、最后，有效的管理者做有效的决策她们懂得，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的见解”基本上的　Z理论　代表人物：威廉·大内　在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的某些典型公司进行研究这些公司都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采用不同类型的管理方式大内的研究表白，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。

作者因此提出，美国的公司应当结合本国的特点，向日本公司管理方式学习，形成自己的管理方式她把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的升华，称为“Z理论”　Z理论觉得，一切公司的成功都离不开信任、敏感与密切，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”　麦肯锡的7-S模型　在模型中，战略、构造和制度被觉得是公司成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被觉得是公司成功经营的“软件”麦肯锡的7-S模型提示世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽视的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息有关，绝不能忽视　弹性工作制　弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时重要是为理解决职工上下班交通拥挤的困难从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士估计有40％的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度在美国，在某些脑力劳动占重要地位的行业中也在履行弹性工作制到90年代，大概40％的大公司采用了弹性工作制，其中涉及杜邦公司、惠普公司等出名的大公司。

在日本，日立制造所在1988年履行这一制度，除生产线上的工人以外，有四万人自由地选择自己的工作时间，富士重工业、三菱电机等大型公司也都以此为目的，进行了类似的改革　变革管理　公司变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惊但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革也许失败，但不变肯定失败”因此懂得如何变革比懂得为什么变革和变革什么更为重要　变革管理（Change Management）意即当组织成长缓慢，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，公司必须做出组织变革方略，将內部层级、工作流程以及公司文化，进行必要的调节与改善管理，以达公司顺利转型　变革管理的三项基本措施为：　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息　二、变化：运用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受变化是正向价值的观念　三、谋定而后动：先拟定变革方略，拟定明确的目的、环境评估、行动方案与多种配套措施　惠普之道　获利是第一目的，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额。

将重要利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其她钞票收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款惠普自1959年以来实行员工购买股票筹划，使职工可根据其工资的一定比例按照优惠价格（优惠部分由公司补足）购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金这种自我筹资政策需要相称高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有所不同　松下的水坝式经营　松下觉得维持公司的稳定成长是天经地义的事情，为了使公司的确可以稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念　水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，常常保持必要的用水量公司也需要有这种调节和运用的机制，才干稳定发展如果公司的各部门都能像水坝同样，一旦外界状况发生变化，也不会受很。