市场营销学各章节重点(第四章).docx

市场营销学各章节重点(第四章) 第四章市场营销策划 第一节市场营销策划概述（企业市场营销活动服务目标：实现自身价值） 一、市场营销策划的概念和特征 ★★（一）市场营销策划的概念 也称市场营销企划，是指为实现一定的营销目标，在对企业的营销现状予以准确分析并有效运用企业资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的方针、战略、实施方案与具体策略的预先设计和控制 市场营销策划是组织或个人对各类事业或活动决策的谋划、构思和设计活动，即通常所说的4W1H:WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOW. 企业的营销策划最终成效取决于2个方面： 1.营销策划是围绕企业目标展开的，目标确立合理与否直接决定营销策划的效果； 2.营销策划又必须从企业现状出发，策划成功与否的关键在于对企业现状的认识是否充分 市场营销策划意义： 1.成功的营销策划将会成为企业未来行动的可靠依据，也是明确成员和部门职 责的重要手段，这使企业营销活动变得井井有条 2.营销策划也是企业在具体的营销过程中明确自身行为是否偏离预定轨道的 重要标准。

★★（二）市场营销策划的特征（5个） 1.可行性（内容必须具有可操作性）营销策划的具体内容必然要切合企业自 身实际，同时还要考虑到企业的特点，从而在可操作的前提下提升营销策划的效率，另一方面，企业的营销策划应该尽可能详尽、具体，从而使所有活动都有章可循、方向明确 2.创造性（营销活动的创新性）一方面，在深入理解顾客需求的基础上，对 企业营销方式和策略的创造性规划，另一方面，营销策划在有些情况下还能够实现对顾客需求的创造， 3.预知性（对企业未来活动和所处环境的科学判断） 4.效益性（策划的目标应该实现以最小的投入取得最佳的效果） 5.权变性（能够根据环境的变化进行实时的调整） 二、市场营销策划的类型 （一）按策划的组织层次分类 四个组织层次：公司层次、部门层次、业务单位层次、产品层次 1.公司策划（是企业营销策划的最高层次） 1）确立公司使命2）建立战略业务单位3）为每个业务单位分配资源4）进行业务更新 2.部门策划（研发，采购，生产，营销，财务人力等）长期，中期，短期 3.业务单位策划（广告策划，市场调研策划，销售策划，公共关系策划，销售 队伍策划，直接营销策划等） 4.产品策划（新产品策划，产品线策划，品牌策划，服务策划，价格策划）（一）按策划的内容分类 1.战略策划 是在分析当前营销环境和现状的基础上，对企业整体未来较长时期内的战略方赂和行动宗旨所做的描述，内容更具全局性、导向性、长远性。

2.战术策划 是描述一个特定时期的营销战术，对具体活动进行规划，以达到战略目标，（包括广告、产品、定价、渠道、服务等）其内容更具体、更微观，更具可操作性、实践性、短期性 战略策划要以可操作的战术策划为实现手段，战术策划要以战略策划为原则，为实现战略策划的目标而服务 按发挥作同的周期分：过程策划（长期）、阶段策划（中期）、随机策划（短期）按策划主体的不同分：企业自主型策划、外部参与型策划 营销策划书的主体： 1）营销环境与现状部分，（前提） 2）营销目标部分，（方向） 3）行动方案部分步骤） 三、市场营销策划的内容（是开展营销活动的必要前提） ★★市场营销策划方案的内容 第二节现有业务组合策划需要经过3个步骤： 一、战略业务单位的确定 （一）战略业务单位的概念与特征 概念：是企业在某一战略指导下开展的一定业务范围，具体是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的一个业务单位，可以是企业的一个部门或部门内的一个产品系列，也可以是具体的产品或品牌。

业务范围的划分依据： 1.顾客群 2.顾客需要 3.技术 一个战略业务单位的特征： 1.是一项独立业务或相关业务的集合体，但在策划工作上能与企业其他业务 分开而单独作业 2.有自己的竞争者，在各自领域有现实的或潜在的对手 3.有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并肯控制着影响利润的大多数因 素 （二）以营销导向确定战略业务单位 ★★二、波士顿咨询公司模型 （一）波士顿咨询公司模型介绍 1.问题类：市场成长率高，相对市场份额低 2.明星类：市场成长率高，相对市场份额高 3.现金牛类：市场成长率低，相对市场份额高（面临两方面威胁：竞争对手的 进入而突然失去其市场份额时，需要公司投入巨额现金来维持其市场领导者地位，；如果公司将全部现金用来发展其他类的业务，强壮的现金牛类业务也可能转变为衰弱的瘦狗类业务） 4.瘦狗类：市场成长率低，相对市场份额低 （三）各业务单位的营销战略决策 1.发展（明星类，问题类）：扩大战略业务单位的相对市场份额 2.保持（现金牛类）：维持战略业务单位的相对份额 3.收获：计划中逐渐减少成本，最终放弃某项业务（现金牛类、有时也适用 问题类，瘦狗类）：目的：短期内快速增加战略业务单位的现金，而不考虑 其长期收益 4.放弃（问题类，瘦狗类）出售或清算业务，摆脱无法盈利的业务单位，以 便把资源转移到更加有利的领域 ★★三、通用电气公司模型 （一）通用电气公司模型介绍（九宫格型） 1.绿灯区：代表最强战略业务单位，即战略业务单位的市场吸引力和业务优势 处于很高的位置 2.黄灯区：即战略业务单位的市场吸引力和业务优势处于中等状态 3.红灯区：最弱的战略业务单位，市场吸引力和业务优势处于很低状态 评估一项战略业务单位的具体实施步骤： 1.确定各变量的权数 2.根据不同业务，对变量进行评分（5分制） 3.计算各种业务的行业市场吸引力和公司业务实力的期望分值。

（二）各业务区域的营销战略决策 1.绿灯区——投资或成长战略 对于市场吸引力高、业务优势强的战略业务单位，采取保持优势战略 1）快速投资发展 2）努力保持现在优势 对于市场吸引力高、业务优势中等的战略业务单位，采取投资建立的战略 1）向市场领导者挑战 2）有选择的加强力量 3）加强薄弱环节 2.黄灯区——选择或盈利战略 对于吸引力高，业务优势弱的： 1）集中有限力量，2）克服缺点3）若无明显增长则放弃 对于吸引力中等，业务优势中等的： 1）保持现有计划；2）集中投资于获利能力强，风险相对低的部门 对于市场吸引力低，业务优势强的： 1）力争保持现有收入，2）集中力量于吸引力大的部门3）保存防御力量 3.红灯区——收获或放弃战略 四、现有业务组合模型评价 波士顿咨询公司和通用电气公司两个业务组合模型对于企业战略制定的益处： 首先：能够帮助管理层人员经更加前瞻性和战略性的方式进行思考； 其次，使管理层人员能够更好的理解各个战略业务单位的经济意义 再次，能够提高管理人员的计划质量，并改善战略业务单位与管理层之间的沟通状况； 最后，有助于管理层确定一系列重大问题， 利用该模型对公司战略业务单位加以分类和评价的不足： 1.可能使企业管理层过分强调市场占有率的提高而从事成长快的业务，却忽视了 对现有业务的管理 2.结果易受评定值与权数等主观的影响，从而可能被管理层操纵用来在矩阵中制 造一个理想的位置。

3.无法同时兼顾两个或两个以上的战略业务单位的平衡，对某种业务做出决策是 存在一定风险的 4.亏损的战略业务单位存在一定的风险，可能该业务实际上为另几种战略业务单 位提供所需要的核心竞争力 第三节新业务发展策划 一、密集型成长战略★★ 现有市场 新市场 （一）市场渗透战略（现有市场，现有产品） 销售量＝产品使用者的数量×各使用者的使用频率 1.扩大使用者数量（争取非使用者，争取潜在顾客，争取竞争对手的顾客） 2.增加使用者的使用频率（增加使用次数，增加使用量，发现产品新用途） 3.进行产品改进（质量改进，特色改进，式样改进） （二）市场开发战略（现有产品，新市场） 新市场：指尚未购买本公司产品的潜在顾客或新的地理区域 实行开发战略的方法有： 1.寻找尚未购买本公司产品的潜在顾客 2.进行市场开发 3.在当地或国外增加新的销售渠道 （三）产品开发战略（现有市场，新产品） 方法有： 1.利用公司现有的技术来开发新产品 2.在现有产品的基础上通过增加花色、品种上、规格、型号等开发出满足顾 客需要的新产品。

二、一体化成长战略★★★★： 指向企业外部延伸和发展，根据物资流动的方向，与其他公司联合，使自身不断向深度和广度民发的战略 （一）后向一体化战略（收购或兼并原材料供应商，拥有自己的原材料供应体系二）前向一体化战略（收购或兼并下游的批发商零售商，或自建销售渠道，实行产销一体化 （三）水平一体化战略（与其它同类型的公司合并） 三、多角化成长战略 （一）同心多角化战略：开发与原有生产技术或战略有协同关系的新产品，以便吸引新的顾客原有产品与新产品基本用途不同，但是有较强的技术关联） （二）水平多角化战略：利用现有市场，采用不同的技术条件和营销资源来发展新产品、开发新业务 （三）跨行业多角化战略：发展与现有生产技术、产品或市场完全无关的新业务。