银行分行理财经理绩效考核方案改进方案.doc

XX银行春城分行理财经理绩效考核方案改进第2章X X银行春城分行理财经理绩效考核现状2.1商业银行理财经理概述2.1.1XX银行简介上海浦东发展银行是一家股份制商业银行，其总行设在上海，于1992年8 月28日经中国人民银行批准设立，成立于1992年10月，1993年1月9日正式 开业，1999年在上海证券交易所挂牌上市诚信的声誉、良好的业绩，使XX 银行成为中国证券市场中备受关注和尊敬的上市公司在“笃守诚信、创造卓 越”的经营理念下，XX银行不断创新，资产规模持续扩大，经营实力持续增 强截止2009年12月底，总资产规模达到16220亿元，本外币贷款总额9280 亿元，各项存款总额13067亿元，实现税后利润131.95亿元在全国成立了 33 家直属分行，565个营业机构，在香港设立了代表处，员工达19000余名，架构 起全国性商业银行的经营服务格局上海浦东发展银行春城分行于2006年6月30日对外营业，是X X银行在 全国设立的第28家省级分行XX银行春城分行以“笃守诚信、创造卓越” 为其经营理念，依托“轻松理财”、“XX创富”两大特色品牌服务于全省各 界自从开业以来，XX银行春城分行始终致力于服务能源、汽车、基础设施 建设、交通运输等与国民经济发展关系十分密切的重点行业，目前已经和多家 大型企业建立了业务合作关系。

X X银行在打造专家理财银行方面做了很多积 极而有意义的探索，个人银行理财产品的频繁推出、个性化的创新服务以及全 新的“XX卓信”贵宾理财中心，为春城百姓创造了大量优质的理财空间和财 富增值渠道截至2009年6月末，XX银行春城分行总资产达到150亿元，各 项存款突破100亿元，累计投放贷款超过150亿元，人均创利居当地商业银行 之首XX银行春城分行开业初期设有办公室、资金财务部、公司银行部、个人银 行部、风险管理部、信息科技部和营业部等“七部一室”经过四年的发展和20066 年全行组织架构改革，日前分行设有公司银行业务管理部、公司产品部、中小 企业部、个人银行发展管理部、个人信贷部、风险管理部、授信审查部、信息 科技部、运营管理部、营业部、财务会计核算中心、财务部以及合规部、办公 室、总行审计特派办等，内设机构由开业时的8个增加至20多个2.1.2商业银行理财经理的发展来源商业银行提供全方位的服务质量它包括金融产品的交付、售后、信誉以及 品牌等要素研究表明，服务质量与成功的关系紧密因此，提高服务水平的 质量是商业银行实现长久竞争优势的关键，因为只有服务质最才是金融业中重 中之重的变量。

在今天的金融服务业竞争中，客户关系管理(CRM, Customer Relationship Management)战略的地位举足轻重随着信息科技的发展，使得建 立银行与客户一对一•的关系和进行客户价值的分析成为可能CRM战略的关键 是建立银行与客户之间的一种以互相信任为基础的长期合作关系，可定义为关 系银行业(Relationship Banking)或关系营销(Relationship Marketing)关系营 销己经成为商业银行经营管理的新趋势实现商业银行与客户之间关系营销的 具体形式便是商业银行客户经理制，其主要特征是以客户为中心，与客户保持 紧密的联系一方面对针对客户目前的需求，商业银行尽可能的推出相应的金 融产品；另一•方面不断的培育和挖掘客户的潜在需求，反过来推动银行业务的 发展商业银行客户经理是指商业银行内部集合各种有效资源，代表本银行向目标 客户推广金融产品和提供优质服务的市场营销及创新经营的专职人员而商业 银行理财经理实质可以说是脱胎于商业银行客户经理制为了准确把握理财经 理这一新型角色的内涵，XX银行春城分行将个人银行理财经理(以下简称“理 财经理”)定义为，是指以坐销为主的方式专职销传个人理财产品并交叉销售其 他产品，提供个人理财咨询、规划等服务，发展和维护优质客户、贵宾客户， 为客户和银行创造价值的人员，包括大堂经理、理财经理和贵宾理财经理等三 类岗位人员，其中，大堂经理主要履行客户引导和一般客户咨询、服务职能； 理财经理主要服务于优质客户以及有需求的大众客广；贵宾理财经理主要服务7 于贵宾客户。

大堂经理岗位工作可以设立专职大堂经理担任，也可•以由理财经 理岗位人员轮流担任，保证网点客户接待工作的落实2.1.3商业银行理财经理的存在意义根据定义可知，我国商业银行理财经理岗位具有不可或缺的重要意义，主要 体现在以下四个方面：首先，商业银行理财经理这一营销模式能够为银行增加市场份额一•是山理 财经理开展针对目标客户的市场营销，使潜在客户变为真实客户，增加银行的 基础客户群；二是山理财经理向现实客户提供优质的金融服务，降低同业人员 对现实客户进行成功渗透的可能性，最大限度的避免本行市场份额的减少；三 是山理财经理根据客广个人实际情况安排产品组合，实现金融产品的配套销售, 使单个客户消费金融产品的数量增多；四是理财经理W以增强客户对银行的信 任，提高银行信誉度其次，商业银行理财经理这一营销模式能够为银行增强盈利能力理财经理 通过了解客户的想法和需求，结合实际，销售合适的金融新品种，增加客户对 金融产品的消费量，从而使银行盈利绝对额增加而客户通过理财经理这一•媒 介，可以得到银行内部-•条龙式的服务，从而发挥了银行的整体优势，同时提 高服务质量与效率，减少了服务成本，使银行盈利实现稳定增加。

再次，商业银行理财经理为银行防范金融风险提供预警理财经理收集相关 客户的多种信息，能够全方位的掌握客户的财务状况和信誉状况，增加银行管 理层决策的准确性和及时性，确保银行资产安全，防范化解金融风险最后，商业银行理财经理有助于商业银行自主的选择和培养稳定的客户群 对于商业银行来讲，能否及时自主的选择町赢利的、忠诚的客户群，己经成为 非常迫切的问题，它不仅关系到商业银行的生存基础和所时效益，而且更重要 的是它关系到银行核心竞争力的槊造和未来的发展82.2理财经理绩效考核现状及问题分析基于商业馄行理财经理如此重要的地位，银行对其专业岗位绩效考核管理的 办法应该更能体现其价值，充分调动个人银行理财经理的工作积极性，促进个 人银行业务的持续、快速、健康发展2.2.1理财经理现行岗位职责XX银行春城分行的理财经理其岗位职责表现在以下几个方面：1. 采用以坐销为主的方式，通过直接客户接触、、邮件、短信等工具， 主动寻找、识别和拓展客户，扩大优质客户群和贵宾客户群同时，理财经理 还负有从优质客户中培养和输送贵宾客尸的职责2. 销售XX银行春城分行及第三方理财产品，交又销售其它产品，提供理 财咨询、投资建议、理财规划等全方位的理财服务，满足客户需求。

3. 建立和维护客户关系，收集和管理客户资料，分析和挖掘客户需求，提 供优质服务，提高客户贡献度和客户满意度4. 策划和参与各类营销推广活动5. 收集、反馈客户需求、市场信息，提出产品、流程、营销方案等方面的 合理化建议6. 积极参与团队合作，与理财经理、产品经理、大堂经理、柜台人员等密切配合，提高机构整体业绩，较低级别的理财经理须履行营销助手的职责，高 级理财经理和资深理财经理还须履行团队领导职责7. 遵守各项法律、法规、制度，严格控制风险，确保业务的合规性2.2.2理财经理绩效考核现状根据XX银行春城分行[2009]30号文件，即《上海浦东发展银行春城分行个人银行理财经理考核管理实施细则》，银行考核的指导思想是：充分借鉴平衡计分卡思路，采用定量业绩积分考核和定性考核相结合，以定量业绩积分考核为主的方式，使个人银行理财经理考核管理真正符合个人业务的内在特点、理财经理的职能定 位和激励需要，顺应分行零件业务的发展要求X X银行春城分行对理财经理的考核分别为季度考核和年度考核季度考核 是指，考核存款指标的季度计划完成率团队负责人山主管行长根据季度目标 责任书对部门进行考核打分，部门得分叩该部门负责人得分，再山部门负责人 根据员工的综合表现打分，考核结果与季度奖金分配挂钩。

完成计划的，季度 奖金足额发放，否则按实际完成比例发放；下一季度若超额完成计划，超额部 分可弥补上季度不足，按弥补程度补发上季度的季度奖金年度考核是指，部 门负责人及理财经理以四季度考核平均值与年度其他指标考核结果作为个人“业绩指标”进入总行年终考核系统，以70%权重与年终360度考核“能力指标（30%）共同计算考核得分，考核结果与年终奖金分配挂钩年度考核既是 年终奖发放的依据，也是理财经理等级评定的依据之一考核内容方面，X X银行春城分行对理财经理的考核主要借鉴平衡计分卡的 思路，从财务、客户、流程、学习与创新等维度设定关键考核指标，动态平衡 地衡量理财经理的综合表现，以百分制计算每个理财经理的总得分，据以分为 杰出（A）、优秀（B）、满意（C）、不够满意（D）、不满意（E）五档，并以此 来进行对员工年终绩效奖金的分配和奖罚对个人银行理财经理的考核XX银行春城分行则采用了定量考核和定性考 核相结合的方式，对理财经理和贵宾理财经理岗位人员，定量考核权重80%, 定性考核权重20%；对大堂经理岗位人员，定量考核权重20%,定性考核权重 80%0理财经理定量考核是指，通过财务维度、客户维度来进行，主要考核各项 财务指标的计划完成率。

而理财经理定性考核通过流程维度、发展维度来进行， 主要考核内外客户满意度、销传与服务技能、学习成长、团队合作等方面进行 定性评价、打分，再将总分换算成为定性考核得分对于纳入理财经理序列考 核的团队负责人，依据其所在部门考核（70%）和个人年终360度考核（30%） 结果，确定年终考核结果2.2.3理财经理绩效考核过程中存在的问题从X X银行春城分行对理财经理绩效考核的规定及其现状可以发现，其评价10指标得到具体分解落实，框架也比较清晰，可以有目的有针对地实施计划并进 行绩效考核但同时我们也发现X X银行春城分行目前的绩效评价体系存在如 下儿方面问题：1. 财务指标考核迹象明显，非财务指标设计重视不足从X X银行春城分行的理财经理绩效考核细则来看，财务指标占权重60%, 血所谓定性考核的20%客尸维度的权重也主要是围绕获取的市场份额和扩大财 务绩效来体现的X X银行春城分行将不可量化的非财务指标作为附属加分项 因此，在现行的绩效评价指标的引导下，无形的指挥棒使得经营管理层对财务 指标的重视远胜过非财务指标2. 看重短期指标增长，忽视发展指标建设考核办法制定的出发点并没有从战略管理、绩效管理和人力资源管理等方面 出发（即通过绩效考核办法，在有效提高银行经营业绩的同时，也提升员工工 作能力，实现企业价值的最大化），而•是从完成考核期任务指标的角度出发，考 虑到任职期限的考核压力，为完成考核而考核。

这种考核方式会造成评价指标 体系模糊、考核方法落后、考核结果运用不恰当等一系列问题3. 侧重指标任务分解，缺乏员工决策参与作为绩效管理的主导者，应加强人员全程参与银行总体战略制定、绩效计划、绩效、绩效评价和反馈的各个环节，通过管理层与员工有效的沟通，积极 引导员工参与到绩效管理之中持续不断的沟通和全程参与银行战略制定、绩 效管理的建立可以帮助员工全面而深刻地理解和把握银行的总体考核目的，从 而提高员工对绩效管理的认知度和满意度重数字、轻行为；重结果、轻过程， 忽略了员工为完成指标而付出的种种努力，这通常会使员工虽然工作非常努力 或业务非常突出，但山于缺乏客户资源优势而难以取得有效的激励P1报，进而 不可能获得较好的个人发展机会与教育培训机会2.3理财经理绩效考核现存问题的原因分析xx银行春城分行的理财经理绩效考核之所以存在上述问题有多方面原因，大致可•以划分为 行业体制原因、绩效管理观念原因。