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伟大的公司如何思考？有关企业的观念和理论应当与时俱进，我们来看看伟大的公司是如何经营和定位自己在当今世界的角色的传统上，经济学家和金融家认为企业的唯一目的就是赚钱，赚得越多越好这种急功近利的狭隘观念根植于美国的资本主义制度，它塑造了大多数公司的行为，使得它们片面追求短期利润的最大化以及为股东创造收益它们的决策都是从财务角度来考虑的说它“急功近利”是因为这种偏执的观念使得众多公司无视一个事实：它们掌握着足以影响世界的庞大资源，它们的战略改变着员工、合作伙伴和消费者的生活，而这些人正是公司赖以生存的根基最重要的是，传统的企业观没有反映出伟大公司是如何思考它们的成功之道的伟大的公司认为，企业是社会内在的一部分，自工业化时代以来，企业就和家庭、政府以及宗教一样，已经成为社会的一大支柱当然，伟大的公司也要赚钱，但在选择赚钱之道时，它们考虑的是如何建立经久不衰的体制它们的投资着眼于长远利益，同时也意识到塑造人和社会的必要性在本文中，我将着重阐述一种截然不同的逻辑——社会逻辑或者说体制逻辑（institutionallogic） 许多广受推崇、业绩卓著、经久不衰的公司，正是按照这种逻辑在经营在这些公司里，社会和人不会事后才得到关注，也不会被利用完了就遭到抛弃，而是企业使命的核心。

我对四大洲 20 多个国家中备受尊崇且经济上大获成功的企业进行了长期的实地调研，在这些研究的基础上，形成了关于企业中体制逻辑所起作用的一些看法体制逻辑认为，公司不仅仅是赚钱工具，同时还负有实现社会目标并为公司成员提供更有意义的生活的责任这种观点认为，一个公司所创造的价值不能仅用短期利润或发放的薪水来衡量，还应该考虑如何来维护那些能够让自己长期繁荣的环境条件这些公司的领导者在创造财务收益的同时，也建立起了经久不衰的体制伟大的公司不会将组织流程视为榨取更多经济价值的途径，相反，在它们构建的框架中，社会价值和人文价值成为了决策标准它们相信公司是有使命的，并且将通过多种方式满足利益相关者的需求比如，提供能够改善用户生活的产品和服务；增加就业机会，改善员工的生活质量；建立强大的供应商和商业伙伴关系网；确保经济自立，从而为改良和创新活动以及投资者收益提供资源在建立体制逻辑的过程中，公司领导者将经济行为带来的外部影响在内部吸收，从而消除外部影响，并围绕着使命和价值观对公司做出界定他们采取能创造社会价值的行动——无论这些行动是否与公司制造和销售商品、提供服务的核心职能密切相关财务逻辑的目标是资本收益的最大化，也就是追求股东价值或所有者价值的最大化，而体制逻辑的要义是在公共利益和财务回报之间寻求平衡。

体制逻辑应该与经济逻辑保持一致，却不必从属于后者比如，所有公司都需要资本来开展商业活动，维持自身运作然而，对于伟大的公司而言，利润并非唯一目的，而是一种确保收益得以持续的方式因此，企业的体制观其实和利润最大化观点一样，并不具有理想化色彩像研发、营销这类由来已久的活动，本不应与短期或长期利润捆绑在一起，尽管分析师们仍希望二者能挂起钩来公司若想超越自己的业务组合服务于更高层次的使命，其 CEO 必须扩大投资范围，涵盖员工授权、情感投入、基于价值观的领导和服务社会等诸多领域纵观商业发展史，实业家们创建经久不衰的企业，而这些企业又创建了社会体制的例子数不胜数比如，美国霍顿（Houghton）家族就创建了康宁玻璃艺术中心（Corning Glass）和纽约州的康宁镇印度塔塔（ Tata）家族不但创建了印度名列前茅的大型多元化企业集团，还在恰尔肯德邦（Jharkhand）建立了“钢铁城 ”贾姆谢德布尔（Jamshedpur） 随着经济逻辑和股东资本主义逐渐主导商业观念，企业也脱离特定的地理位置，这种企业对社会负责的作风就不再流行了但是，在今天这个全球化的世界里，企业必须改换思维方式全球化加快了变化的速度，来自四面八方的更多竞争对手正在制造着惊奇和冲击。

在竞争激烈的全球化经济中，创新受到高度重视，而创新则有赖于人们的想象力、积极性和相互协作能力全球化并购使得问题更加复杂，并购成功与否取决于组织整合的成效此外，对企业而言，保持公司目标与社会价值观的协调一致，以获得正当的地位或公众认可，已经是势在必行跨国公司更是面临着文化匹配和本土适应性等问题它们不管选择在何处经营，都必须得到当地政府机构、意见领袖和公众的认可公司员工既是内部执行者，又是外部社区中的公司形象代表公司领导者只有把自己看做社会体制的建设者，才能驾驭当今的变化和挑战我相信，体制逻辑将与经济或财务逻辑比肩，成为研究、分析、教育、政策和管理决策中的一项指导原则在下文中，我会讲述伟大的公司运用体制逻辑的六种方式，向大家展示体制逻辑如何给它们带来优势，以及这一观念如何从根本上改变领导方式和公司行为共同使命把公司看成社会机构就是给公司一个一以贯之的身份，可以缓冲不确定性和变化带来的冲击随着公司不断发展壮大、兼并收购和出售处置，其业务组合经常发生变化，在不同国家的工作角色也不尽相同那么，究竟什么能给公司一贯的身份呢？要想让人们在不确定的世界采取行动，应该到哪儿去寻找确定性之源呢？答案就是使命和价值观，而非生产出来的产品。

此二者是组织身份的核心，能够引导人们去发现能够满足社会需求的新产品以印度马恒达集团（Mahindra Group）为例该公司总部设在孟买，营业收入达 110亿美元，经营多种业务，在 100 个国家拥有 117，000 名员工与许多新兴市场的企业一样，马恒达集团的业务范围覆盖了汽车、金融、IT 等几十个行业与那些伟大的公司一样，它煞费苦心地打造了一个以共同使命为基础的企业文化，在差异性中寻求一致性它称自己是“围绕一个共同使命——提升人们生活品质——而组成的多公司集合体” 全球化使得组织从某一特定的社会中脱离了出来，但与此同时，公司必须应对多个社会的需求建立明确的体制价值观有助于解决这个复杂的问题例如，百事公司提出了“百事公司的承诺” （Performancewith Purpose，原译为 “目的性绩效” ）口号，把健康作为一个重要诉求，而营养、环保责任和留住人才则是支撑这一口号的三大支柱 “百事公司的承诺”为百事在众多国家的各个业务领域提供了战略方向和动力用百事的话说，它意味着公司资源逐渐从“趣味类” （fun for you）产品转向“健康类”（better for you）产品，再转向 “有益类” （good for you）产品。

“百事公司的承诺”为公司收购和投资行为提供了依据它促使百事成立了一个全新部门——全球营养集团（Global Nutrition Group） ，并设立了首席全球健康官等全新职位它还引导百事公司探索在食品和饮料中降低或去除糖和钠的成分最重要的是，它为全球的“百事人”提供了统一的身份认同领导者能够用体制基础（institutionalgrounding）来弥补商业中的不确定性伟大的公司能够超越日常性事务或业务组合本身，追求更高层次的目的和意义找寻意义是领导者的一项核心职责，而使命感能够让组织凝聚起来体制基础要求人们努力构建和加强组织文化，但又不仅限于此文化往往是过去行动的副产品，是被动产生的历史衍生物体制基础则是对某些活动和关系的投资，它可能不会带来即时的业务成果，但是反映了公司的价值观和它赖以长期生存的根本体制基础能够让企业在全球变化中免遭覆灭使命感赋予组织以意义，使得公司成为社会的一名固定成员，联通过去与未来公司名称可能会发生变化，但其身份和使命将延续下去2007 年，西班牙桑坦德银行（Grupo Santander）收购了巴西雷亚尔银行（Banco Real） ，将其并入自己在巴西的资产。

但实际上，雷亚尔银行的精神内涵远胜于其金融资产的内涵当时雷亚尔银行的 CEO 法比奥• 巴尔博扎（FabioBarbosa ）被委以建设合并后的桑坦德巴西银行（Santander Brazil）的重任尽管新组织面临着提高赢利能力的巨大压力，但在巴尔博扎的领导下，雷亚尔银行对社会和环保责任的关注，连同其私人银行业务模式，都全部注入了桑坦德巴西及其母公司成功的并购无不注重价值观和文化1996 年，两家瑞士医药公司合并为诺华公司（Novartis） ， 该公司的 CEO 魏思乐（Daniel Vasella）希望新公司的使命既在全球范围内都有意义，又切中整合与增长战略的核心问题在于，如何为员工们提供能够反映这些价值观的切身体验当我提出“全球社区服务日”这个当时在欧洲闻所未闻的想法时，诺华应允了公司允许它在每个国家的分支机构基于各自对“两样历史，一个未来” 的诠释，自行决定如何服务于当地社区如今，“全球社区服务日”已成为诺华每年在合并纪念日举行的一项活动通过服务来声明使命和价值观是伟大公司表述其身份认知的一种常规方式2011 年 6月，IBM 以在全球范围内提供服务的方式庆祝 100 周年纪念日。

30 多万 IBM 人在全球服务日签字承诺履行共计 260 万小时的免费服务服务内容包括为学校、政府机构和非政府组织提供培训和软件工具的使用，其中多款软件是他们特地为这次活动而开发的服务项目包括在德国的 100 所学校进行保护隐私和反欺凌培训；在印度为视力受损者开发新型网站，并在 50 个地点推出；让美国女企业家能够利用小企业资源无论其中某些软件是否能够被开发成商业产品，IBM 公司都无偿提供这些工具，以此来宣示 IBM 对服务社会的承诺长期视角把公司看成社会机构能让人形成一个长期视角，以这样的视角来看，为实现公司使命和永续经营，任何短期的财务牺牲都是值得的公司生存下去需要各种资源，因此财务逻辑要求人们关注数字但是，当短期财务机遇与体制价值观出现背离时，伟大的公司愿意牺牲前者体制价值观指导着与公司身份和声誉密切相关的重要事项，如产品质量、目标顾客群的性质和制造过程中产生的副产品例如，雷亚尔银行建立了一套筛选流程，评估潜在客户的财务状况和社会责任感银行不会向那些没有通过其环境和社会责任测试的客户提供贷款这种短期的利益牺牲实质上是为了长期利益而做出的审慎的风险管理采纳体制逻辑的公司往往愿意在组织的人力方面进行投资，因为这些投资虽不能带来短期的财务收益，但有助于建立持久的体制。

在韩国，1990 年代末的亚洲金融危机之后，新韩银行（ShinhanBank）收购了比自己规模更大、历史更悠久的朝兴银行（Chohung Bank） ，后者曾接受政府救助收购消息刚一发布，朝兴银行工会的 3，500 名男性员工——其中不乏管理层的员工——集体剃光头以示抗议，并将剃下来的头发堆在首尔市中心的新韩银行总部门前在这种形势下，收购方必须慎重考虑是否继续收购行为，如果继续，又该如何安抚朝兴银行的员工新韩的领导者运用了体制逻辑他们与朝兴工会谈判并达成协议，将正式整合推迟 3年，在新的管理委员会中给予新韩和朝兴两边的管理人员同样多的席位，并将朝兴员工的工资提升到新韩员工的工资水平收购方还发放了 3，500 顶帽子戴在抗议者的头上在“情感融合”方面，新韩银行投入重金，并多次召开会议，会议的目的不仅仅在于发布战略和运营信息，还在于建立社交纽带和培养“同一个银行”的归属感从财务逻辑来看，收购方这是在浪费钱但从体制逻辑来看，这些投资对于确保公司未来的成功至关重要这样做的结果是，在一年半时间内，新韩就成功地壮大了两个银行的客户群，朝兴的工会也难以煽动员工对善意收购方的不满尽管正式兼并还要等到一年半以后，但新韩和朝兴员工已经开始了合作，他们组成任务小组，探讨最佳实践。

双方的思想交流使得两个分支机构更加相似实质上，员工自发组织了起来到第三年正式合并时，新韩不仅在银行业表现卓著，而且在韩国股市上也表现超群情感投入传播体制价值观能够激发正面情感，调动员工的积极性，促使员工自我监管和同事之间相互监管功利主义并不是主导公司业绩和组织内部行为的。