大汉光武九难之二：体制之难(定).doc

20年来，各县市中小酒厂进军襄樊市场的努力无一成功，而今年5月成立的大 汉光武酒业，却以新公司、新品牌、新产 品在襄江两岸一炮打响：光武品上品、正 二品、正三品、正五品上市仅仅两个月， 销售就已突破千万大关但是，看似一帆风顺背后的千难万难，却时刻考验着大汉光武经营者们的决心、 智慧和毅力襄樊的父老乡亲可以从这组“大汉光武九难故事”之中，看到振兴襄 樊白酒的艰辛和不易！大汉光武九难之二：体制之难金力秋冬之交,大汉光武上市，打破了襄樊高级公务接待全部被茅台、 五粮液、白云边、蓝色经典等外地白酒占领的局面，光武品上品、止 二品、止三品香飘襄江两岸，襄樊白酒整合初见成效可是，谁曾想到，从开始筹划的那一天起，大汉光武就始终处在 期待、怀疑、议论的漩涡之中人们尤其感兴趣的是：一山二虎尚且 难容，大汉光武难道能够同吋容下儿只老虎？其实，如《大汉光武九难之一：抉择之难》所述，大汉光武的组 建，既不是心血来潮，也不是权宜之计，而是各方对经营环境和自身 优势劣势全面评估之后，慎重做出的生存抉择和发展抉择孙开林、马永富、赵乐城、胡育明、叶寿江等无疑是非常优秀的,但是，越“优秀”往往越难“整合”，优点越突出往往要求也越高， 个性越鲜明也越难以和平共处。

大汉光武的做法是，确定共同向往的大冃标，明确各方责任，选 择科学而恰当的体制，让“虎”们各负其责、各得其所，通过培育一 个具有口我导向、口我约束、口我更新、11我发展的能动主体，为股 东创造价值，在发展中平衡各方利益这种做法的关键词，是“组织”和“成长”这种方式理解容易, 实施却很困难，大汉光武一路走来充满了艰难和故事人治，是中部地区企业经营管理的普遍形式在市场经济初级阶 段，环境相对宽松，组织相对简单，靠优秀人物先天禀赋和个人经验 就能够闯出一片天地进入21世纪之后，中国经济由卖方市场转型为买方市场，企业 竞争的性质，不再是广阔市场蓝海里温文尔雅地跑马圈地，而是在挤 满庞大企业身躯的市场红海里，绞尽脑汁地辗转腾挪企业竞争的对 象，也不再是同为草莽出身的本地兄弟企业，而是第一轮、第二轮竞 争胜出的优胜者，甚至是全国、全球的优秀企业这种背景下，领导 个人的先天禀赋和有限学识、经验，已经不再是企业成功的充分条件, 个人英雄主义时代一去不复返了21世纪企业的成功，一定是“组 织”的成功毫无疑问，大汉光武取得初步成功，是顺应时代要求，在全国范 围内整合有利于襄樊白酒做大做强优秀资源的结果但是，大汉光武 高管团队中，有襄樊的、保康的、河口的、枣阳的，也有四川的、深 圳的；大汉光武的主市场在襄樊、武汉，生产基地却在保康、河口、 枣阳；楚翁泉、尧治河、光化特在襄樊已是“知名品牌”，却偏偏选 用名不经传的“光武”作为企业和产品品牌——这些背后，是各方利 益的比较、甚至矛盾，处理好这些问题，除了各方坦诚、真心、公平 之外，体制选择，是大汉光武成功与否的一块基石。

公司，是人类最伟大的发明之一止是由于“公司”这种生产组 织形式的出现，人类解决了分散资本的集聚和生产效率的提高这两大 难题，从而大大促进了市场经济的发育公司的核心是治理结构，包括股份比例、董事会构成、董事长人 选、监事会构成和经营班子选择，也包括公司日常经营如何指挥、财 务如何管理、人事如何管理，等等公司治理的实质，是所有权、经营权、分享权的设计与实施与 单一企业相比，大汉光武更为困难的是，如何将分散在保康、河口、 枣阳、襄阳四地的生产平台，将分散在各地的人才、技术、品牌等资 源，通过一种恰当的体制构架，将它们有机地“装”进去，再有效地 运转起来经过反复酝酿，大汉光武采取“有钱岀钱、有力出力”的方式合 作：楚翁泉、光化特、三国情出现金，金犁策划出智力，4家作为发 起股东，注册成立了湖北大汉光武酒业公司，大汉光武又整体收购了 枣阳光武同时，保留几家股东的独立法人地位，再由大汉光武这个 “儿子”托管各个生产型母公司——土地、厂房、以及合作之前的应 收应付仍归母公司所有，合作之后产供销、人财物则由子公司统一指 挥、统一运行、统一分配这样，在最短时间内，大汉光武就迅速形成了生产经营能力，同 时，又避免了马上处理大量复杂的现实利益关系，避免了对新老公司 体制、构架、流程、人事进行反复平衡，显示了合作各方宽广的共赢 胸怀和高度的商业智慧。

公司董事会由7人构成，其中5位是股东代表：孙开林——尧治 河产业集团董事长，率领深山村民创造了中国中部社会主义新农村建 设奇迹的英雄，全国人大代表，全国党代表；马永富——从地方官员 到国企领导，使三九酒厂从2千万到2亿元，成功实现襄樊酒战胜外 地酒的襄樊白酒第一掌门人；赵乐城——从机关干部到下海经商，创 造了许多经营奇迹，将襄樊智力输出到武汉、上海的践行者；胡育明 ——浸淫白酒二十余年，对振兴襄酒满怀热情的资深酒界企业家；叶 寿江——致富不忘家乡父老，善待破产国企员工的矿业奇才大汉光武董事会另外2位是专家代表，一位是刘俊，他生于1975 年，西南师大毕业，刘俊凭借扎实基本功与品酒天赋，26岁即成为 中国最年轻的白酒国家评委（相当于白酒界的“院士” ）,号称“酒界 神童”此后，他任沱牌酒业质量技术中心主任，参与主持研发的“舍 得酒生产工艺”获四川省科技进步一等奖刘俊任职大汉光武，使襄 樊浓香白酒与四川先进技术之间的差距，一下缩短了 20年以上另一位专家董事名叫张东平，用他自己的话说，他的名字就是一 部党史：张国巻的“张”，毛泽东的“东”，邓小平的“平” O 张东平大学的专业是数学，上世纪九十年代初华中工学院管理工程研 究生，他创作的“爱她，就带她去鱼泉河漂流”、“石花霸王醉，中 国第一高度”等一大批著名广告，促进了一个又一个企业的成长。

喝 酒升级了，光武止三品”，“大汉光武，和而不同”等，都出口张东 平之手，为光武新产品上市，起到了先声夺人的作用这样强有力的董事会负责重大事项决策，从根本上保证了大汉光 武的正确航向而并非最大股东的马永富被选为董事长，赵乐城被任 命为CEO,尧治河选派财务总监，光化特代表出任监事会主席，刘 俊出任生产技术总监，张东平出任市场策略总监——大汉光武经营团 队，不是按“股份”任职，而是以“德能”就位公司成立后，很快出台了《股东大会议事规则》、《董事会议事规 则》、《监事会监督办法》、《CEO工作规程》和一系列规章制度，做 到了人到位，心归一，职责有规范，工作有流程，使工作迅速进入了 健康轨道产品生命周期短，市场秩序控制难，是绝大多数白酒企业难以逾 越的两大经营难题一个白酒品牌在一个地区热销，往往多则2年、 少则1年、甚至半年所以，白酒厂家只能打一枪换一个地方，白酒 经销商只有今天河东、明天河西止是如此，绝大多数白酒企业实行 “代理制”——或在一个地区找一家“总代理”，或在一个地区找数 家“一级代理”——厂家与商家是买卖关系，双方更多的是你多我少 的利益博弈，很难实现共同做大蛋糕、持续合作经营的厂商共赢。

人汉光武完全不同，他们通过市场组织全面创新的方式，解决两 大市场顽疾首先，大汉光武与襄樊一批有理想、有远见、有实力的经销商和 部分骨干员工共同出资，成立了具有独立法人地位的襄樊大汉光武酒 销售公司，作为大汉光武在襄樊地区的独家代理商，负责在襄樊地区 的市场布局襄樊光武不仅仅销售光武系列产品，其愿景是通过3・5 年努力，成长为襄樊地区最具影响力的食品销售商和食品渠道商其次，襄樊光武将襄樊市场分为10个片区，每个片区组建一个 经销商分会，10个分会组合形成襄樊光武经销商协会协会不是大 汉光武的附属和傀儡，而是自我管理和自我组织的平台，通过经销商 片区月会、会长双月会、季度代表座谈会和年度大会等形式，与大汉 光武共同制定销售政策，共同维护市场秩序，从而将经销商全部发动 了起来，全部组织了起来虽然，在股份分配，在董事选择，在高管人事，在企业托管，在 襄樊光武组建、在经销商协会筹备，在……，许许多多问题上都有争 论，都有妥协，都有曲折，但是，大汉光武现在已经形成了 “湖北大 汉光武+托管生产基地+襄樊大汉光武+经销商协会”，这样一种适应 21世纪时代要求的组织体制正是这种体制，将叱咤襄樊白酒市场的风云人物和其他许多优秀 资源，“有序”地整合在了大汉光武的组织框架之中；止是这种体制, 保证了大汉光武新产品一炮打响，顺利渡过了自己的婴儿期；随着不 断创新和完善，这种先进经营思想和先进经营体制，必将继续给大汉 光武持续、快速、健康的发展提供不竭动力，这，也是襄樊白酒产业 振兴的真止希望！。