电力工程企业业务流程管理问题探究.pdf

地址：广州市海珠区中山大学国家科技园 B 座 9 楼 咨询热线：400-700-3662 总机：020-84115200 更多行业信息，欢迎致电中大咨询更多行业信息，欢迎致电中大咨询 电力工程企业业务流程管理电力工程企业业务流程管理问题问题探究探究 中国电力体制的改革的深化， 导致电力工程行业走向市场化竞争， 各个电力工程企业的运营环境发生了根本性的变化， 面临挑战的同时也存在着巨大的机遇， 这一变化使得每一个电力工程企业对自身内部的管理进行了深刻的反思， 经营的变化对企业的管理能力有着更高的要求， 本文将从业务流程管理的角度， 深刻分析大多数电力工程企业在业务流程管理方面存在的问题， 并对出现的问题提出相应的解决对策， 为电力工程企业提高业务流程管理能力提供一定的启示 一、业务流程管理问题一、业务流程管理问题 1.企业内部缺乏统一的业务流程描述语言与工具 企业内部不同组织单元、 部门的流程采用不同的描述方法， 在内部进行业务流程交流和沟通时，无法进行有效沟通，阻碍了跨部门流程的衔接和最佳实践的推广，这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。

缺乏统一的流程架构，流程之间缺乏衔接、协调，形成流程孤岛 企业内部从单一部门或者管理角度进行流程的设计工作， 通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点，难以形成端到端的流程体系，影响到整个业务流程运行的效率、成本、质量，无法在激烈的市场竞争环境下满足客户的需求有研究指出，大多数企业流程皆遵守 80/20 法则，即大约 80%的企业流程时间中皆处于“闲置状态” 这段时间耗费在等候、按顺序执行、传输或追踪状态之上这段停滞时间并无法替企业创造任何价值只有 20%的时间属于确实执行的“作业时间” 这些停滞时间大部分是由于流程之间的衔接、信息传递不畅导致的，其根源即是部门出发的、分散化的流程设计 2.流程意识薄弱 企业全体员工的流程意识薄弱， 缺乏流程意识 一方面在于大多数电力工程企业的业务流程未显性化， 流程还存在管理者及员工的脑海中， 在实际工作中流程其实就是员工根据已有的经验和个人的想法做事， 导致流程执行出现偏差； 另一方面在于已有的部分显性化的业务流程未得到员工的有效执行， 即员工在实际操作中的流程做法与已有的显性化流程大不相 地址：广州市海珠区中山大学国家科技园 B 座 9 楼 咨询热线：400-700-3662 总机：020-84115200 更多行业信息，欢迎致电中大咨询。

更多行业信息，欢迎致电中大咨询 同，且流程随着内外部环境的变化而不断变化，已有的显性化流程也未及时进行更新，导致员工的流程意识弱化， 形成不按公司书面的显性流程操作 再加上存在部门职能及岗位职责界定不清晰的现象，因此，在流程运行过程中存在流程效率低下，部门间协作不顺畅，职责推诿时有发生 3.企业缺乏健全的流程管理体系 管理大师迈克尔·哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键优秀的流程将使成功的企业与其他竞争中区分开来” 这一观点已经在国内企业界得到广泛认同很多企业都进行了业务流程重组（BPR） ，企图一举建立优秀的业务流程，提高企业的竞争能力，但是多数效果不佳，原因主要在于：企业缺乏相应的变更管理能力；业务流程设计、实施缺乏评价体系， 而且流程实施及流程监控缺乏循环管理， 不能实现业务流程的持续优化和改进 二、业务流程管理对策二、业务流程管理对策 著名管理理论大师杜拉克在阐述有效管理时讲到： 有效的管理就是在正确的时间做正确的事情，企业如何正确有效地应用业务流程管理，解决以上所述的各种业务流程问题，主要从以下几个方面进行： 1.健全业务流程管理体系 健全的业务流程管理体系包括流程设计、流程维护、流程审查和流程优化四个方面，这是一个 PDCA 循环的管理过程。

在流程设计阶段，必须以企业的业务目标为导向，分清业务层次，明确管理要素，设计出公司的业务流程框架及各级业务流程库，但设计的效果必须要保证工作任务、职责、工作目标和绩效、工作时间、辅助资源及信息的同步流动，任何要素都不能偏废，否则将导致在流程执行中责任不到位、 目标不清晰、 时间拖沓、 资源利用效率低、 信息不完整等失控现象在进行流程设计时，统一流程的语言描述，对流程工具进行统一和培训，方便各部门的流程交流与沟通 在流程维护阶段， 为了保证流程执行的效率和效果， 必须对各级别的执行人员进行培训和指导；对各级别人员的授权要充分，有效；还要指定明确的流程监控人员，负责流程的维护、监督及流程局部的微调只有这样，执行过程才会顺畅  地址：广州市海珠区中山大学国家科技园 B 座 9 楼 咨询热线：400-700-3662 总机：020-84115200 更多行业信息，欢迎致电中大咨询更多行业信息，欢迎致电中大咨询。

在进行流程审查时，要成立流程审查的统一管理机构，并建立有效、公开、公平的审查体系和审查指标，制定严格的审查方法通过流程审查及时有效地了解流程的现状、流程效率、 业务目标或指标的实现情况等， 必要的时候还可以聘请专业从事管理的顾问公司进行审查工作 流程的优化工作在流程执行维护中及业务流程审查后根据需要进行， 一经发现流程存在偏差， 结合企业的经营目标及企业内外部环境的变化进行调整优化， 使得流程保持持续不断地优化，适应公司的发展 2.充分重视全员沟通 业务流程管理实际上是一种变革管理， 而企业的决策者通常认为改革成功的关键在于是否将先进的管理方法和手段引入企业， 但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素， 而确保执行的一个重要手段就是沟通， 这是企业的领导者与员工思想统一的唯一途径， 是发现问题、 解决问题、 达成共识的最佳手段 过去企业传统的沟通方法相对单一，更多的是通过上传下达、下级服从上级的渠道，不重视来自基层的声音科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的双向沟通原则， 只有实现充分的双向沟通， 尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导层的决策才会更加切合企业实际，更加具有可行性。

因此，企业可通过充分重视全员对业务流程管理的沟通， 不断强化和培养全体员工的流程意识， 在思想上达到统一，员工才能在实际行动中真正地执行业务流程 3.在实施业务流程管理过程中配套有效监控手段 真正实行业务流程管理要求对业务流程执行者采取各种及时有效的监控手段推动流程沿着既定的轨道秩序化实施 如果没有行之有效的监控手段， 就容易造成执行者责任心不强、应付差事，持续性监控松散、缺乏督导，必将导致业务流程流于形式，达不到预期效果乃至彻底失败 在实施监控过程中，一要建立实施的领导机构，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议制度并确定与会人员， 明确业务流程进度、 每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所需要开展的具体工作， 根据每一阶段的目标值检查工作完成情况， 然后采取相应手段推进或改进工作； 三要规定定期汇报材料的格式， 使每一位具体责任人都能按格式中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展； 四要借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入 地址：广州市海珠区中山大学国家科技园 B 座 9 楼 咨询热线：400-700-3662 总机：020-84115200 更多行业信息，欢迎致电中大咨询。

更多行业信息，欢迎致电中大咨询 了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析， 及时反馈给企业领导层，有助于提升效率 4.充分重视全员培训 实施业务流程管理需要思想观念的重大转变， 成功与否首先是从领导到普通员工的观念能否成功转变，而实现思想观念转变最为行之有效的方法就是培训培训必须有系统、分层次的进行 首先企业的领导层应向全体员工做改革动员， 阐明业务流程改革势在必行及改革将给企业带来的光明前景； 业务流程方案设计小组应分层次向员工传播业务流程设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构（咨询公司或研究机构）可以传授业务流程管理的发展和进化， 以及可以为企业带来的优势和发展前景， 从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革 业务流程管理不仅需要观念转变， 还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进培训经验， 都能够快速提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力 我国的海尔集团自 1998 年开始实施业务流程管理和国际化战略，订单响应速度和流程效率大幅度提高2002 年海尔共接到 40 万份订单，由于全面实现网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到目前的1小时， 资金和原材料的周转期从原来的36天缩短10天以内。

业务流程管理作为一种高效管理工具， 已向中外企业展示了其独特的魅力， 中国企业在具体应用过程中通过不断的实践、创新和完善，一定会实现各项业务的显著提升，同时业务流程管理必定会在我国应用更加广泛。