499 企业变革框架安达信.ppt

中国重点国有企业领导人员培训中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架企业变革框架安达信公司企业咨询部安达信公司企业咨询部安达信公司企业咨询部安达信公司企业咨询部施能自施能自施能自施能自二ＯＯ三二ＯＯ三二ＯＯ三二ＯＯ三年年年年十十十十月月月月十九十九十九十九日日日日© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n安达信公司，成立于安达信公司，成立于安达信公司，成立于安达信公司，成立于1913191319131913年，是年，是年，是年，是世界上最大、最成功的全球专业世界上最大、最成功的全球专业世界上最大、最成功的全球专业世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一服务公司之一服务公司之一服务公司之一n n安达信在安达信在安达信在安达信在84848484个国家拥有个国家拥有个国家拥有个国家拥有386386386386处分支处分支处分支处分支机构，超过机构，超过机构，超过机构，超过8 8 8 8万职员万职员万职员万职员, , , ,年营业收入年营业收入年营业收入年营业收入近百亿美元，拥有超过近百亿美元，拥有超过近百亿美元，拥有超过近百亿美元，拥有超过10101010万客户万客户万客户万客户安达信公司简介安达信公司简介安达信公司简介安达信公司简介我们的目标我们的目标我们的目标我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想帮助我们的客户和员工实现理想帮助我们的客户和员工实现理想帮助我们的客户和员工实现理想2© 2001 Andersen. All Rights Reserved.我们的愿景我们的愿景我们的愿景我们的愿景成为企业成为企业成为企业成为企业““““新经济新经济新经济新经济’’’’时代时代时代时代成功的合作伙伴成功的合作伙伴成功的合作伙伴成功的合作伙伴n n安达信公司有如下独特之处：安达信公司有如下独特之处：安达信公司有如下独特之处：安达信公司有如下独特之处：ØØ一个公司一个公司一个公司一个公司ØØ全球资源共享全球资源共享全球资源共享全球资源共享ØØ灵活且迅速地满足客户不断变灵活且迅速地满足客户不断变灵活且迅速地满足客户不断变灵活且迅速地满足客户不断变化的需求化的需求化的需求化的需求ØØ实现对客户的质量承诺实现对客户的质量承诺实现对客户的质量承诺实现对客户的质量承诺ØØ美国伊利诺斯州美国伊利诺斯州美国伊利诺斯州美国伊利诺斯州St. CharlesSt. CharlesSt. CharlesSt. Charles培训培训培训培训中心中心中心中心安达信公司简介安达信公司简介安达信公司简介安达信公司简介3© 2001 Andersen. All Rights Reserved.我们的使命我们的使命我们的使命我们的使命与富有活力的人们和组织建立良与富有活力的人们和组织建立良与富有活力的人们和组织建立良与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，好的合作关系、设计创新的方案，好的合作关系、设计创新的方案，好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值以帮助其创造和实现真正的价值以帮助其创造和实现真正的价值以帮助其创造和实现真正的价值目前在中国的人员已超过目前在中国的人员已超过目前在中国的人员已超过目前在中国的人员已超过3800380038003800人人人人 1979 1979 1979 1979年年年年 业务开始业务开始业务开始业务开始 1983 1983 1983 1983年年年年 设立安达信北京办事处设立安达信北京办事处设立安达信北京办事处设立安达信北京办事处 1987 1987 1987 1987年年年年 设立安达信上海办事处设立安达信上海办事处设立安达信上海办事处设立安达信上海办事处 1991 1991 1991 1991年年年年 设立安达信设立安达信设立安达信设立安达信( ( ( (上海上海上海上海) ) ) )企业咨询有限公司企业咨询有限公司企业咨询有限公司企业咨询有限公司 1992 1992 1992 1992年年年年 设立安达信设立安达信设立安达信设立安达信 . . . .华强会计师事务所华强会计师事务所华强会计师事务所华强会计师事务所 1992 1992 1992 1992年年年年 设立安达信深圳办事处设立安达信深圳办事处设立安达信深圳办事处设立安达信深圳办事处 1997 1997 1997 1997年年年年 设立安达信广州办事处设立安达信广州办事处设立安达信广州办事处设立安达信广州办事处 1998 1998 1998 1998年年年年 设立安达信重庆办事处设立安达信重庆办事处设立安达信重庆办事处设立安达信重庆办事处 2001 2001 2001 2001年年年年 设立安达信西安办事处设立安达信西安办事处设立安达信西安办事处设立安达信西安办事处安达信在中国安达信在中国安达信在中国安达信在中国4© 2001 Andersen. All Rights Reserved.安达信在中国安达信在中国安达信在中国安达信在中国n n自一九八九自一九八九自一九八九自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“ “上海上海上海上海市市市市 市长国际企业家咨询会议市长国际企业家咨询会议市长国际企业家咨询会议市长国际企业家咨询会议” ”。

n n 一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往21212121家国有大中家国有大中家国有大中家国有大中型企业的型企业的型企业的型企业的21212121名名名名稽查特派员稽查特派员稽查特派员稽查特派员进行进行进行进行培训培训培训培训，并设计稽查方案和程序并设计稽查方案和程序并设计稽查方案和程序并设计稽查方案和程序n n 一九九九及二一九九九及二一九九九及二一九九九及二○○○○○○○○一一一一年度，安达信成为年度，安达信成为年度，安达信成为年度，安达信成为“ “财富全球论坛财富全球论坛财富全球论坛财富全球论坛” ”的主要赞助的主要赞助的主要赞助的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评次活动获得各界人士好评。

次活动获得各界人士好评次活动获得各界人士好评n n 从从从从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责百大国有企业负责百大国有企业负责百大国有企业负责人人人人进行为期一个月的进行为期一个月的进行为期一个月的进行为期一个月的培训培训培训培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了，并为培训精心设计课程，让国内企业家了，并为培训精心设计课程，让国内企业家了，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅n n 在在在在各地政府的招商引资活动各地政府的招商引资活动各地政府的招商引资活动各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色中，安达信始终扮演活跃的参谋角色中，安达信始终扮演活跃的参谋角色中，安达信始终扮演活跃的参谋角色5© 2001 Andersen. All Rights Reserved.安达信公司服务范围安达信公司服务范围安达信公司服务范围安达信公司服务范围我们的价值观我们的价值观我们的价值观我们的价值观正直、廉洁；正直、廉洁；正直、廉洁；正直、廉洁； 尊重；尊重；尊重；尊重；追求卓越；追求卓越；追求卓越；追求卓越；全球一体化组织；全球一体化组织；全球一体化组织；全球一体化组织；主人翁精神；主人翁精神；主人翁精神；主人翁精神； 个人成长。

个人成长个人成长个人成长n n安达信提供全方位的专业咨安达信提供全方位的专业咨安达信提供全方位的专业咨安达信提供全方位的专业咨询服务包括询服务包括询服务包括询服务包括: : : :会计审计会计审计会计审计会计审计税务法律税务法律税务法律税务法律企业咨询企业咨询企业咨询企业咨询全球融资咨询全球融资咨询全球融资咨询全球融资咨询6© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n企业战略规划及具体化企业战略规划及具体化企业战略规划及具体化企业战略规划及具体化ØØ企业分析及总体战略规划企业分析及总体战略规划企业分析及总体战略规划企业分析及总体战略规划ØØ战略调整及具体化分析战略调整及具体化分析战略调整及具体化分析战略调整及具体化分析ØØ战略经营与体系建立及实施战略经营与体系建立及实施战略经营与体系建立及实施战略经营与体系建立及实施n n管理及营运管理及营运管理及营运管理及营运ØØ业务流程业务流程业务流程业务流程及及及及组织架构组织架构组织架构组织架构重组重组重组重组ØØ财务财务财务财务及管理报告体系设计及推行及管理报告体系设计及推行及管理报告体系设计及推行及管理报告体系设计及推行ØØ作业成本法作业成本法作业成本法作业成本法设计设计设计设计与系统的实施与系统的实施与系统的实施与系统的实施ØØ新新新新产品开发产品开发产品开发产品开发管理管理管理管理ØØ绩效考评体系设计及推行绩效考评体系设计及推行绩效考评体系设计及推行绩效考评体系设计及推行ØØ人力资源系统设计及推行人力资源系统设计及推行人力资源系统设计及推行人力资源系统设计及推行ØØ知识管理体系设计及推行知识管理体系设计及推行知识管理体系设计及推行知识管理体系设计及推行ØØ转变促成转变促成转变促成转变促成n n企业资源计划系统实施企业资源计划系统实施企业资源计划系统实施企业资源计划系统实施ØØERPERPERPERP系统规划系统规划系统规划系统规划ØØERPERPERPERP系统需求分析系统需求分析系统需求分析系统需求分析ØØERPERPERPERP系统选件系统选件系统选件系统选件ØØERPERPERPERP系统应用实施系统应用实施系统应用实施系统应用实施( ( ( (包括包括包括包括ORACLEORACLEORACLEORACLE，，，，SAPSAPSAPSAP等等等等) ) ) )安达信公司企业咨询服务范围安达信公司企业咨询服务范围安达信公司企业咨询服务范围安达信公司企业咨询服务范围n n电子商务及电子商务及电子商务及电子商务及供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理ØØ电子商务规划电子商务规划电子商务规划电子商务规划ØØ供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理务规划务规划务规划务规划ØØ电子商务及电子商务及电子商务及电子商务及供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统设计和实施设计和实施设计和实施设计和实施( ( ( (包括包括包括包括i2 i2 i2 i2及及及及AribaAribaAribaAriba) ) ) )ØØ物流物流物流物流管理管理管理管理n n客户客户客户客户及渠道及渠道及渠道及渠道管理管理管理管理ØØ客户服务流程的评估、发展及实施客户服务流程的评估、发展及实施客户服务流程的评估、发展及实施客户服务流程的评估、发展及实施ØØ市场及客户的调市场及客户的调市场及客户的调市场及客户的调研研研研ØØ产品及服务的开发、销售产品及服务的开发、销售产品及服务的开发、销售产品及服务的开发、销售ØØ销售渠道的管理销售渠道的管理销售渠道的管理销售渠道的管理ØØ呼叫中心的设计及实施呼叫中心的设计及实施呼叫中心的设计及实施呼叫中心的设计及实施ØØ客户客户客户客户关系关系关系关系管理管理管理管理系统设计及实施系统设计及实施系统设计及实施系统设计及实施( ( ( (包括包括包括包括OracleOracleOracleOracle，，，，SAPSAPSAPSAP，，，，SeibelSeibelSeibelSeibel等等等等) ) ) )n n互联网互联网互联网互联网及信息技术及信息技术及信息技术及信息技术ØØ信息技术（信息技术（信息技术（信息技术（ITITITIT））））战略规划战略规划战略规划战略规划ØØ软件工程服务软件工程服务软件工程服务软件工程服务ØØ数据仓库管理服务数据仓库管理服务数据仓库管理服务数据仓库管理服务ØØ网络规划网络规划网络规划网络规划ØØ网页设计网页设计网页设计网页设计7© 2001 Andersen. All Rights Reserved.1998199819981998－－－－1999199919991999年度年度年度年度/2000-2001/2000-2001/2000-2001/2000-2001年度年度年度年度EmersonEmersonEmersonEmerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美调查公司对五大财务和咨询公司所在的美调查公司对五大财务和咨询公司所在的美调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国国国国242/648242/648242/648242/648家跨国大型企业客户进行了调查。

家跨国大型企业客户进行了调查家跨国大型企业客户进行了调查家跨国大型企业客户进行了调查安达信公司在调查中表现出色，获得了安达信公司在调查中表现出色，获得了安达信公司在调查中表现出色，获得了安达信公司在调查中表现出色，获得了“ “五星五星五星五星” ”级荣誉其客户服务标准已成为级荣誉其客户服务标准已成为级荣誉其客户服务标准已成为级荣誉其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准五大财务和咨询公司服务体系新的标准五大财务和咨询公司服务体系新的标准五大财务和咨询公司服务体系新的标准公司公司公司公司总体级别总体级别总体级别总体级别1998199819981998－－－－19991999199919992000-20012000-20012000-20012000-2001安达信安达信安达信安达信1 1 1 11 1 1 1安永安永安永安永2 2 2 23 3 3 3毕马威毕马威毕马威毕马威2 2 2 23 3 3 3德勤德勤德勤德勤4 4 4 42 2 2 2普华－永道普华－永道普华－永道普华－永道4 4 4 43 3 3 3安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度8© 2001 Andersen. All Rights Reserved.内容目录内容目录内容目录内容目录n n世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革n n中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况n n安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架n n案例分析案例分析案例分析案例分析9© 2001 Andersen. All Rights Reserved.课程目标课程目标课程目标课程目标协助学员了解安达信企业变革的框架包括协助学员了解安达信企业变革的框架包括协助学员了解安达信企业变革的框架包括协助学员了解安达信企业变革的框架包括n n企业变革的原因和概念企业变革的原因和概念企业变革的原因和概念企业变革的原因和概念n n企业变革需要考虑的关键因素企业变革需要考虑的关键因素企业变革需要考虑的关键因素企业变革需要考虑的关键因素n n企业变革关键因素的相关性企业变革关键因素的相关性企业变革关键因素的相关性企业变革关键因素的相关性10世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革11© 2001 Andersen. All Rights Reserved.12© 2001 Andersen. All Rights Reserved.迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进: : : :• •改进流程改进流程改进流程改进流程• •新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：• • 合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立• • 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : :• •综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理• •综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革: : : :• •价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计• •企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变13中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况14© 2001 Andersen. All Rights Reserved.目前公司化改制状况目前公司化改制状况目前公司化改制状况目前公司化改制状况n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。

用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重带风严重带风严重带风严重n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。

经常会议结束问题照旧经常会议结束问题照旧经常会议结束问题照旧n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展15© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明: : : : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力和建立未来竞争所需的资源和竞争力和建立未来竞争所需的资源和竞争力和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱: : : : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源源源源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散: : : : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值制，无法为企业创造附加价值制，无法为企业创造附加价值制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展长落后于企业的发展长落后于企业的发展长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏: : : : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持业提供决策支持业提供决策支持业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效: : : : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率运用的低效率运用的低效率运用的低效率企业内部缺乏有效管理运作企业内部缺乏有效管理运作企业内部缺乏有效管理运作企业内部缺乏有效管理运作16© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑顾虑顾虑顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈17© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业的当务之急－全方位完善运作架构企业的当务之急－全方位完善运作架构企业的当务之急－全方位完善运作架构企业的当务之急－全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨18安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架19© 2001 Andersen. All Rights Reserved. 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持个人个人个人个人 及团队及团队及团队及团队能力能力能力能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型n n通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复杂变化。

杂变化20© 2001 Andersen. All Rights Reserved.个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来21© 2001 Andersen. All Rights Reserved. 设计设计设计设计现状现状现状现状分析分析分析分析实施实施实施实施组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度企业的组织转变企业的组织转变企业的组织转变企业的组织转变n n组织转变组织转变组织转变组织转变 是指企业为了实现是指企业为了实现是指企业为了实现是指企业为了实现组织的业务愿景和组织的业务愿景和组织的业务愿景和组织的业务愿景和战略而在组织结构、战略而在组织结构、战略而在组织结构、战略而在组织结构、业务流程、系统和业务流程、系统和业务流程、系统和业务流程、系统和科技等方面所需实科技等方面所需实科技等方面所需实科技等方面所需实现的转变现的转变现的转变现的转变。

22© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理的企业管理的企业管理的企业管理的整体整体整体整体框架框架框架框架n n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平合与支持，才能全面提升管理水平合与支持，才能全面提升管理水平合与支持，才能全面提升管理水平 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行23© 2001 Andersen. All Rights Reserved. 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理－以经营战略为先导企业管理－以经营战略为先导企业管理－以经营战略为先导企业管理－以经营战略为先导n n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。

营战略，以适应市场的变迁营战略，以适应市场的变迁营战略，以适应市场的变迁24© 2001 Andersen. All Rights Reserved.25© 2001 Andersen. All Rights Reserved.安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型有形资产有形资产有形资产有形资产• •土地土地土地土地• •建筑物建筑物建筑物建筑物• •机器设备机器设备机器设备机器设备• •存货存货存货存货财务资产财务资产财务资产财务资产• •现金现金现金现金• •应收帐款应收帐款应收帐款应收帐款• •投资投资投资投资• •权益权益权益权益员工＆供应商员工＆供应商员工＆供应商员工＆供应商• •员工员工员工员工• •供应商供应商供应商供应商• •合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产客户资产客户资产• •顾客顾客顾客顾客• •渠道渠道渠道渠道• •关联企业关联企业关联企业关联企业组织资产组织资产组织资产组织资产领导能力领导能力领导能力领导能力 创新能力创新能力创新能力创新能力经营战略经营战略经营战略经营战略 知识管理知识管理知识管理知识管理组织架构组织架构组织架构组织架构 信息系统信息系统信息系统信息系统企业文化企业文化企业文化企业文化 业务流程业务流程业务流程业务流程 品牌品牌品牌品牌 智慧财产智慧财产智慧财产智慧财产 26© 2001 Andersen. All Rights Reserved.价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示n n资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的n n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源n n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的n n各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力n n资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期n n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n n资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值27© 2001 Andersen. All Rights Reserved.未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 100％％％％关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标28© 2001 Andersen. All Rights Reserved.国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n n缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素位的主要因素位的主要因素位的主要因素29© 2001 Andersen. All Rights Reserved.相互信任相互信任相互信任相互信任关系关系关系关系市市市市 场场场场 持续发展集成性的持续发展集成性的持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务电子商务电子商务客户客户客户客户关系管理关系管理关系管理关系管理战略性采购战略性采购战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向30© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略一战略一战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制 n n明确集团明确集团明确集团明确集团/ / / /控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司/ / / /下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系n n建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERPERPERP系统系统系统系统n n降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本31© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略二战略二战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：n n建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心n n建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系n n 制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式32© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略三战略三战略三战略三 策略性采购策略性采购策略性采购策略性采购n n运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系的合作关系的合作关系的合作关系33© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略四战略四战略四战略四 定义核心业务定义核心业务定义核心业务定义核心业务n n优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务n n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业n n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地34© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略五战略五战略五战略五 选择目标市场选择目标市场选择目标市场选择目标市场 n n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场n n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；35© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略六战略六战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品n n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术技术技术技术n n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品36© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析37© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义n n了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣n n剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境n n帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战n n提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向n n使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标n n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率n n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。

调整n n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制人，并有监控机制人，并有监控机制人，并有监控机制38© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向39© 2001 Andersen. All Rights Reserved.以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神• •销售额销售额销售额销售额• •市场份额市场份额市场份额市场份额• •品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度• •存货周期存货周期存货周期存货周期• •采购成本采购成本采购成本采购成本• •商品结构商品结构商品结构商品结构• •员工流动员工流动员工流动员工流动率率率率• •员工满意员工满意员工满意员工满意度度度度• •营运收入营运收入营运收入营运收入• •利润利润利润利润• •销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例• •应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务• •客户满意客户满意客户满意客户满意度度度度• •内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献• •电子商务电子商务电子商务电子商务收入收入收入收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司• •投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率• •组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现40© 2001 Andersen. All Rights Reserved.根据根据根据根据SWOTSWOTSWOTSWOT分析及企业使命，为分析及企业使命，为分析及企业使命，为分析及企业使命，为2000200020002000年到年到年到年到2005200520052005年订出以下年订出以下年订出以下年订出以下6 6 6 6个目标，使得公个目标，使得公个目标，使得公个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向司每一位员工有明确的工作方向司每一位员工有明确的工作方向司每一位员工有明确的工作方向n n实现国际化集团公司实现国际化集团公司实现国际化集团公司实现国际化集团公司n n加强政府关系管理加强政府关系管理加强政府关系管理加强政府关系管理n n加强销售网络，加强市场渗透加强销售网络，加强市场渗透加强销售网络，加强市场渗透加强销售网络，加强市场渗透n n降低营运成本与费用降低营运成本与费用降低营运成本与费用降低营运成本与费用n n增强员工技能并加强团队精神增强员工技能并加强团队精神增强员工技能并加强团队精神增强员工技能并加强团队精神n n建立电子商务、客户关系管理系统建立电子商务、客户关系管理系统建立电子商务、客户关系管理系统建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本41© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本42© 2001 Andersen. All Rights Reserved.目标目标目标目标战略实施时间表战略实施时间表战略实施时间表战略实施时间表2000200020002000－－－－2001200120012001年年年年2002200220022002年年年年2003200320032003年年年年2004200420042004－－－－2005200520052005年年年年1. 1. 1. 1. 实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司加强上层管理阶加强上层管理阶加强上层管理阶加强上层管理阶层职责的功能性层职责的功能性层职责的功能性层职责的功能性精简和重组管理精简和重组管理精简和重组管理精简和重组管理机构和部门机构和部门机构和部门机构和部门拉大岗位、技能拉大岗位、技能拉大岗位、技能拉大岗位、技能工资级差，鼓励工资级差，鼓励工资级差，鼓励工资级差，鼓励员工向高位技能员工向高位技能员工向高位技能员工向高位技能进步进步进步进步对总公司、门店对总公司、门店对总公司、门店对总公司、门店人员实行不同的人员实行不同的人员实行不同的人员实行不同的评估和奖励方法评估和奖励方法评估和奖励方法评估和奖励方法成立股份有限公成立股份有限公成立股份有限公成立股份有限公司司司司完成组织机构向完成组织机构向完成组织机构向完成组织机构向事业部过渡事业部过渡事业部过渡事业部过渡进一步改进企业进一步改进企业进一步改进企业进一步改进企业人事制度人事制度人事制度人事制度检讨整个企业架检讨整个企业架检讨整个企业架检讨整个企业架构，主要加强北构，主要加强北构，主要加强北构，主要加强北京以外办事处的京以外办事处的京以外办事处的京以外办事处的组织管理组织管理组织管理组织管理重组和优化海外重组和优化海外重组和优化海外重组和优化海外常驻机构，包括常驻机构，包括常驻机构，包括常驻机构，包括在国外成立子公在国外成立子公在国外成立子公在国外成立子公司，向国际化集司，向国际化集司，向国际化集司，向国际化集团公司过渡团公司过渡团公司过渡团公司过渡完善国际化集团完善国际化集团完善国际化集团完善国际化集团公司的组织架构公司的组织架构公司的组织架构公司的组织架构实施计划样本实施计划样本实施计划样本实施计划样本43© 2001 Andersen. All Rights Reserved.目标目标目标目标行动行动行动行动负责人负责人负责人负责人合作合作合作合作部门部门部门部门计划开始计划开始计划开始计划开始执行时间执行时间执行时间执行时间计划完成计划完成计划完成计划完成时间时间时间时间1. 1. 1. 1.实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司1. 1. 1. 1. 加强上层管理阶层职责的功能性加强上层管理阶层职责的功能性加强上层管理阶层职责的功能性加强上层管理阶层职责的功能性2. 2. 2. 2. 精简和重组管理机构和部门精简和重组管理机构和部门精简和重组管理机构和部门精简和重组管理机构和部门3. 3. 3. 3. 拉大岗位、技能工资级差，鼓励拉大岗位、技能工资级差，鼓励拉大岗位、技能工资级差，鼓励拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步员工向高位技能进步员工向高位技能进步员工向高位技能进步4. 4. 4. 4. 对总公司、门店人员实行不对总公司、门店人员实行不对总公司、门店人员实行不对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法同的评估和奖励方法同的评估和奖励方法同的评估和奖励方法5. 5. 5. 5. 重整全资子公司、控股公司、重整全资子公司、控股公司、重整全资子公司、控股公司、重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量参股公司的功能及数量参股公司的功能及数量参股公司的功能及数量 6. 6. 6. 6. 完善对下属企业的考核制度完善对下属企业的考核制度完善对下属企业的考核制度完善对下属企业的考核制度总经理总经理总经理总经理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部党委党委党委党委党委党委党委党委发展管理部发展管理部发展管理部发展管理部财务部财务部财务部财务部2001.72001.72001.72001.72001.72001.72001.72001.72002.12002.12002.12002.12001.102001.102001.102001.102001.72001.72001.72001.72002.12002.12002.12002.12002.92002.92002.92002.92002.122002.122002.122002.122002.122002.122002.122002.122002.32002.32002.32002.32002.122002.122002.122002.122002.122002.122002.122002.12行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划样本行动计划样本行动计划样本行动计划样本44© 2001 Andersen. All Rights Reserved.行动计划行动计划行动计划行动计划执行执行执行执行执行控制表执行控制表执行控制表执行控制表每季每季每季每季/ / / /每月每月每月每月检讨会议检讨会议检讨会议检讨会议• • 工作要点工作要点工作要点工作要点• • 责任责任责任责任• • 时间时间时间时间• • 计划和实际结果计划和实际结果计划和实际结果计划和实际结果• • 差异分析差异分析差异分析差异分析• • 建议解决建议解决建议解决建议解决/ / / /补救行动补救行动补救行动补救行动反馈反馈反馈反馈量度及控制执行进度机制量度及控制执行进度机制量度及控制执行进度机制量度及控制执行进度机制45© 2001 Andersen. All Rights Reserved.行动项目行动项目行动项目行动项目计划结果计划结果计划结果计划结果实际结果实际结果实际结果实际结果差异差异差异差异原因分析原因分析原因分析原因分析解决方法解决方法解决方法解决方法执行控制表执行控制表执行控制表执行控制表1. 1. 1. 1.加强上层管加强上层管加强上层管加强上层管理阶层职责理阶层职责理阶层职责理阶层职责的功能性的功能性的功能性的功能性2. 2. 2. 2.精简和重组精简和重组精简和重组精简和重组管理机构和管理机构和管理机构和管理机构和部门部门部门部门3. 3. 3. 3.拉大岗位、拉大岗位、拉大岗位、拉大岗位、技能工资级技能工资级技能工资级技能工资级差，鼓励差，鼓励差，鼓励差，鼓励员工向高位员工向高位员工向高位员工向高位技能进步技能进步技能进步技能进步6 6 6 6月份完成月份完成月份完成月份完成8 8 8 8月份完成月份完成月份完成月份完成12121212月份完成月份完成月份完成月份完成已经完成已经完成已经完成已经完成9 9 9 9月份已经完月份已经完月份已经完月份已经完成成成成正在进行中正在进行中正在进行中正在进行中由于多个部门由于多个部门由于多个部门由于多个部门经理缺乏合适经理缺乏合适经理缺乏合适经理缺乏合适人员人员人员人员延迟一个月延迟一个月延迟一个月延迟一个月外聘外聘外聘外聘46© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理－通过流程运作实现经营战略企业管理－通过流程运作实现经营战略企业管理－通过流程运作实现经营战略企业管理－通过流程运作实现经营战略 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守47© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型典型典型典型““““警告信号警告信号警告信号警告信号””””：：：：n n损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法48© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致: : : : ðð达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率( ( ( (时间上时间上时间上时间上) ) ) )ðð提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量( ( ( (质量上质量上质量上质量上) ) ) )ðð增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力( ( ( (成本上成本上成本上成本上) ) ) )ðð防范企业风险防范企业风险防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。

现在现在现在现在49© 2001 Andersen. All Rights Reserved.竞争者竞争者竞争者竞争者敏感性敏感性敏感性敏感性股东关系股东关系股东关系股东关系资金充足性资金充足性资金充足性资金充足性 金融市场金融市场金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失独立／政治独立／政治独立／政治独立／政治法律法律法律法律行政管理行政管理行政管理行政管理行业行业行业行业环境风险环境风险环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险财务风险财务风险货币货币货币货币利率利率利率利率流动性流动性流动性流动性结算结算结算结算再投资再投资再投资再投资信用信用信用信用双边关系双边关系双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险授权风险授权风险领导力领导力领导力领导力权力权力权力权力限制限制限制限制 表现激励表现激励表现激励表现激励沟通沟通沟通沟通营运风险营运风险营运风险营运风险客户满意客户满意客户满意客户满意人力资源人力资源人力资源人力资源产品开发产品开发产品开发产品开发效率效率效率效率能力能力能力能力表现差异表现差异表现差异表现差异循环时间循环时间循环时间循环时间资源资源资源资源商品定价商品定价商品定价商品定价过失或损失过失或损失过失或损失过失或损失符合性符合性符合性符合性业务中断业务中断业务中断业务中断健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 环境环境环境环境产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险流程风险流程风险营运营运营运营运价格价格价格价格合同投入衡量合同投入衡量合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告管理报告管理报告决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险风险风险财务财务财务财务预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价财务报告评价财务报告评价税收税收税收税收养老基金养老基金养老基金养老基金投资评估投资评估投资评估投资评估管理报告管理报告管理报告管理报告 战略战略战略战略环境检视环境检视环境检视环境检视业务组合业务组合业务组合业务组合价值衡量价值衡量价值衡量价值衡量组织结构组织结构组织结构组织结构资源分配资源分配资源分配资源分配计划计划计划计划生命周期生命周期生命周期生命周期安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的““““安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型””””设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险50© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益51© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤52© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营营营运运运运流流流流程程程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13. 13. 13. 13. 绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10. 10. 10. 10. 财务管理财务管理财务管理财务管理11. 11. 11. 11. 环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12. 12. 12. 12. 公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2. 2. 2. 2. 制定制定制定制定愿景和愿景和愿景和愿景和战略战略战略战略1. 1. 1. 1. 了解了解了解了解市场和市场和市场和市场和客户客户客户客户3. 3. 3. 3. 设计产设计产设计产设计产品和服品和服品和服品和服务务务务4. 4. 4. 4. 市场市场市场市场营销营销营销营销5. 5. 5. 5.生产和配生产和配生产和配生产和配送产品及送产品及送产品及送产品及提供服务提供服务提供服务提供服务6. 6. 6. 6.服务性机服务性机服务性机服务性机构提供服务构提供服务构提供服务构提供服务7. 7. 7. 7.向客户向客户向客户向客户开票收开票收开票收开票收款及提款及提款及提款及提供服务供服务供服务供服务53© 2001 Andersen. All Rights Reserved.市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能注重：注重：注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向1. 1. 1. 1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户54© 2001 Andersen. All Rights Reserved.1. 1. 1. 1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1. 1. 1. 1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2. 2. 2. 2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3. 3. 3. 3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研市场调研市场调研1. 1. 1. 1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2. 2. 2. 2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3. 3. 3. 3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4. 4. 4. 4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5. 5. 5. 5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1. 1. 1. 1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, , , ,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2. 2. 2. 2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3. 3. 3. 3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息55© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：注重：注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2. 2. 2. 2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略56© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1. 1. 1. 1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2. 2. 2. 2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3. 3. 3. 3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4. 4. 4. 4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5. 5. 5. 5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6. 6. 6. 6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范n n企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1. 1. 1. 1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2. 2. 2. 2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场n n战略实施战略实施战略实施战略实施1. 1. 1. 1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2. 2. 2. 2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备n n战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1. 1. 1. 1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2. 2. 2. 2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3. 3. 3. 3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本4. 4. 4. 4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2. 2. 2. 2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略57© 2001 Andersen. All Rights Reserved.新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：发展至：发展至：发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究注重：注重：注重：注重：客户需求客户需求客户需求客户需求3. 3.设计产品和服务设计产品和服务58© 2001 Andersen. All Rights Reserved.3. 3.设计产品和服务设计产品和服务n n新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1. 1. 1. 1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2. 2. 2. 2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3. 3. 3. 3.将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为新产品新产品新产品新产品n n新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理1. 1. 1. 1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2. 2. 2. 2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义n n新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1. 1. 1. 1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2. 2. 2. 2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题n n新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1. 1. 1. 1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2. 2. 2. 2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市n n新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1. 1. 1. 1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2. 2. 2. 2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力59© 2001 Andersen. All Rights Reserved.营销管理营销管理从：销售员单兵作战模式从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式注重：注重：前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门的整体配合的整体配合4. 4.市场营销市场营销60© 2001 Andersen. All Rights Reserved.产品线规划产品线规划产品线规划产品线规划1. 1. 1. 1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2. 2. 2. 2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3. 3. 3. 3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策n n新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1. 1. 1. 1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2. 2. 2. 2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3. 3. 3. 3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4. 4. 4. 4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5. 5. 5. 5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6. 6. 6. 6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4. 4.市场营销市场营销61© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1. 1. 1. 1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2. 2. 2. 2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3. 3. 3. 3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4. 4. 4. 4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5. 5. 5. 5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人, , , ,并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任n n销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1. 1. 1. 1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2. 2. 2. 2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3. 3. 3. 3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策n n销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1. 1. 1. 1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2. 2. 2. 2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3. 3. 3. 3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4. 4. 4. 4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5. 5. 5. 5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6. 6. 6. 6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7. 7. 7. 7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4. 4.市场营销市场营销62© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1. 1. 1. 1.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2. 2. 2. 2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3. 3. 3. 3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4. 4. 4. 4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5. 5. 5. 5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6. 6. 6. 6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈n n合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1. 1. 1. 1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内创建一个全公司范围内创建一个全公司范围内创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统使用的灵活的，有丰富信息的系统使用的灵活的，有丰富信息的系统使用的灵活的，有丰富信息的系统2. 2. 2. 2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3. 3. 3. 3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4. 4. 4. 4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4. 4.市场营销市场营销63© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1. 1. 1. 1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2. 2. 2. 2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策n n日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1. 1. 1. 1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的培训的培训的培训的培训2. 2. 2. 2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3. 3. 3. 3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表n n销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1. 1. 1. 1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2. 2. 2. 2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划n n销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1. 1. 1. 1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4. 4.市场营销市场营销64© 2001 Andersen. All Rights Reserved.采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策注重：注重：前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制理来进行事前成本和质量的控制5. 5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务65© 2001 Andersen. All Rights Reserved.5. 5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务n n供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1. 1. 1. 1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2. 2. 2. 2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3. 3. 3. 3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4. 4. 4. 4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准n n采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1. 1. 1. 1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2. 2. 2. 2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3. 3. 3. 3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4. 4. 4. 4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家n n办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购1. 1. 1. 1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约66© 2001 Andersen. All Rights Reserved.客户服务管理客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：注重：注重：注重：服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化7. 7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务67© 2001 Andersen. All Rights Reserved.7. 7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务n n客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1. 1. 1. 1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2. 2. 2. 2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3. 3. 3. 3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划n n投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1. 1. 1. 1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2. 2. 2. 2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3. 3. 3. 3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4. 4. 4. 4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉n n客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1. 1. 1. 1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系2. 2. 2. 2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3. 3. 3. 3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4. 4. 4. 4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求n n维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1. 1. 1. 1.强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理2. 2. 2. 2.建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制68© 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能 注重：注重：注重：注重：人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进69© 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8.人力资源管理人力资源管理n n创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1. 1. 1. 1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2. 2. 2. 2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3. 3. 3. 3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战促成人力资源战促成人力资源战促成人力资源战略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识n n设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1. 1. 1. 1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会的机会的机会的机会2. 2. 2. 2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型n n人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1. 1. 1. 1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2. 2. 2. 2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式式式式3. 3. 3. 3.将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4. 4. 4. 4.发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5. 5. 5. 5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者70© 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8.人力资源管理人力资源管理n n发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工1. 1. 1. 1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2. 2. 2. 2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能培训中的知识，迅速转化为自己的技能培训中的知识，迅速转化为自己的技能培训中的知识，迅速转化为自己的技能n n激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工n n保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率1. 1. 1. 1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2. 2. 2. 2.跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3. 3. 3. 3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4. 4. 4. 4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5. 5. 5. 5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道71© 2001 Andersen. All Rights Reserved.10. 10. 财务管理财务管理 财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险72© 2001 Andersen. All Rights Reserved.10.10.财务管理财务管理n n预算管理预算管理预算管理预算管理1. 1. 1. 1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2. 2. 2. 2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3. 3. 3. 3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4. 4. 4. 4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期n n现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1. 1. 1. 1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2. 2. 2. 2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统n n应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1. 1. 1. 1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2. 2. 2. 2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息n n提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1. 1. 1. 1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告n n内审管理内审管理内审管理内审管理1. 1. 1. 1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统73© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴- - - -付款管理举例付款管理举例付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002））））• •规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强风险控制风险控制风险控制风险控制最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践基本原理基本原理基本原理基本原理实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。

付应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大数额很大数额很大数额很大一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生付的发生付的发生付的发生74© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要素是：素是：素是：素是：• •业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部门门门门• •工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤• •部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系• •业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容75© 2001 Andersen. All Rights Reserved.业务流程图业务流程图业务流程图业务流程图- - - -操作手册举例操作手册举例操作手册举例操作手册举例右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是：• •业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围• •控制目标控制目标控制目标控制目标• •涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门• •特定政策特定政策特定政策特定政策• •流程说明流程说明流程说明流程说明• •表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法• •职责分工职责分工职责分工职责分工• •时间要求时间要求时间要求时间要求• •系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 76© 2001 Andersen. All Rights Reserved.77© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理－信息技术支持和提高流程效率企业管理－信息技术支持和提高流程效率企业管理－信息技术支持和提高流程效率企业管理－信息技术支持和提高流程效率 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的““““自动化自动化自动化自动化””””及及及及““““信息化信息化信息化信息化””””，使企业能够，使企业能够，使企业能够，使企业能够对业务更有效实时的反映。

对业务更有效实时的反映对业务更有效实时的反映对业务更有效实时的反映78© 2001 Andersen. All Rights Reserved.信息技术应用要素信息技术应用要素信息技术应用要素信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略策略策略计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库数据库数据库( ( ( (客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统) ) ) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统分析流程分析流程分析流程分析流程 OLAPOLAPOLAPOLAP知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务客户服务客户服务系统系统系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统79© 2001 Andersen. All Rights Reserved.各管理系统的关系各管理系统的关系各管理系统的关系各管理系统的关系数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库DWDWDWDW供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统SCMSCMSCMSCM供应供应供应供应商管商管商管商管理理理理物流物流物流物流库存库存库存库存管理管理管理管理结算结算结算结算支付支付支付支付管理管理管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRMCRMCRM客户客户客户客户界面界面界面界面( ( ( (呼叫中呼叫中呼叫中呼叫中心等心等心等心等) ) ) )客户客户客户客户销售销售销售销售渠道渠道渠道渠道管理管理管理管理客户客户客户客户市场市场市场市场销售销售销售销售分析分析分析分析办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KMOA/KMOA/KM文件文件文件文件流转流转流转流转发布发布发布发布协同协同协同协同工作工作工作工作知识知识知识知识经验经验经验经验共享共享共享共享发布发布发布发布数据挖掘、分析数据挖掘、分析数据挖掘、分析数据挖掘、分析和决策支持系统和决策支持系统和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERPERPERP人人人人力力力力资资资资源源源源财财财财务务务务制制制制造造造造分分分分销销销销系系系系统统统统管管管管理理理理企业信息平台企业信息平台企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information PlatformEnterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息企业信息企业信息企业信息总线总线总线总线Enterprise Information BusEnterprise Information BusEnterprise Information BusEnterprise Information Bus80© 2001 Andersen. All Rights Reserved.• •在商业链上保持现有在商业链上保持现有在商业链上保持现有在商业链上保持现有角色或创造新角色角色或创造新角色角色或创造新角色角色或创造新角色• •在数字经济中创造高在数字经济中创造高在数字经济中创造高在数字经济中创造高增值价值增值价值增值价值增值价值• •为现有客户提高服务为现有客户提高服务为现有客户提高服务为现有客户提高服务水平水平水平水平• •利用当前信息和客户利用当前信息和客户利用当前信息和客户利用当前信息和客户• •顺畅买方和卖方的商顺畅买方和卖方的商顺畅买方和卖方的商顺畅买方和卖方的商业流程业流程业流程业流程• •创造商业服务的分享创造商业服务的分享创造商业服务的分享创造商业服务的分享网络网络网络网络• •为客户提供的营销和为客户提供的营销和为客户提供的营销和为客户提供的营销和分销渠道分销渠道分销渠道分销渠道• •通过交流提供更通过交流提供更通过交流提供更通过交流提供更佳客户服务佳客户服务佳客户服务佳客户服务• •实行订货和交易完成实行订货和交易完成实行订货和交易完成实行订货和交易完成过程的自动化过程的自动化过程的自动化过程的自动化• •降低整体运营成本降低整体运营成本降低整体运营成本降低整体运营成本 - - - - 与销售相关的成本和与销售相关的成本和与销售相关的成本和与销售相关的成本和订货管理流程的成本订货管理流程的成本订货管理流程的成本订货管理流程的成本• •接触新客户从而产生接触新客户从而产生接触新客户从而产生接触新客户从而产生新收益流新收益流新收益流新收益流• •降低前期成本和风险降低前期成本和风险降低前期成本和风险降低前期成本和风险• •减少采购流程成本减少采购流程成本减少采购流程成本减少采购流程成本• •减少采购中的欺诈行减少采购中的欺诈行减少采购中的欺诈行减少采购中的欺诈行为为为为• •更多的选择和更优的更多的选择和更优的更多的选择和更优的更多的选择和更优的价格价格价格价格• •提供更多接触信息和提供更多接触信息和提供更多接触信息和提供更多接触信息和供应商的途径供应商的途径供应商的途径供应商的途径• •参与二手货或过剩库参与二手货或过剩库参与二手货或过剩库参与二手货或过剩库存拍卖存拍卖存拍卖存拍卖供应链管理系统（供应链管理系统（供应链管理系统（供应链管理系统（SCMSCMSCMSCM））））供应商供应商供应商供应商市场宿主市场宿主市场宿主市场宿主购买者购买者购买者购买者81© 2001 Andersen. All Rights Reserved.• •生产日程安生产日程安生产日程安生产日程安排排排排• •物料管理物料管理物料管理物料管理• •生产能力管生产能力管生产能力管生产能力管理理理理• •商务伙伴合商务伙伴合商务伙伴合商务伙伴合作作作作• •销售方式选销售方式选销售方式选销售方式选择择择择• •销售渠道设销售渠道设销售渠道设销售渠道设置置置置• •订单处理订单处理订单处理订单处理• •完成订单完成订单完成订单完成订单• •票据处理票据处理票据处理票据处理• •需求预测需求预测需求预测需求预测• •生产计划生产计划生产计划生产计划• •供应计划供应计划供应计划供应计划分销分销分销分销计划计划计划计划订单订单订单订单物流物流物流物流• •搬运管理搬运管理搬运管理搬运管理• •运输管理运输管理运输管理运输管理• •库存政策库存政策库存政策库存政策• •库存控制库存控制库存控制库存控制• •仓储管理仓储管理仓储管理仓储管理• •支付管理支付管理支付管理支付管理供应商供应商供应商供应商供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理采购采购采购采购• •选择供应商选择供应商选择供应商选择供应商• •供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理• •能力规划能力规划能力规划能力规划• •采购采购采购采购• •电子采购电子采购电子采购电子采购• •物料输入物料输入物料输入物料输入制造制造制造制造顾客顾客顾客顾客实物流实物流实物流实物流信息流信息流信息流信息流资金流资金流资金流资金流供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理——实物流、信息流和资金流的协同与集成实物流、信息流和资金流的协同与集成实物流、信息流和资金流的协同与集成实物流、信息流和资金流的协同与集成对于对于对于对于一个一个一个一个企业企业企业企业来说来说来说来说，，，，供应链供应链供应链供应链的的的的管理管理管理管理中中中中包括包括包括包括六个六个六个六个环节：环节：环节：环节：计划计划计划计划、、、、采购、采购、采购、采购、制造制造制造制造、、、、分销、分销、分销、分销、物流物流物流物流和和和和定单定单定单定单处理，处理，处理，处理，而而而而这这这这六个六个六个六个环节环节环节环节涉及涉及涉及涉及企业企业企业企业和和和和外部的外部的外部的外部的直接直接直接直接联系：联系：联系：联系：顾客顾客顾客顾客和和和和供应商供应商供应商供应商。

供应链供应链供应链供应链管理管理管理管理的的的的基本基本基本基本内容内容内容内容是是是是实现实现实现实现企业企业企业企业外外外外部部部部的的的的顾客顾客顾客顾客、、、、供应商供应商供应商供应商和和和和企业企业企业企业内部内部内部内部六个六个六个六个环节环节环节环节之间之间之间之间的的的的实物实物实物实物流、流、流、流、信息流信息流信息流信息流和和和和物流物流物流物流的的的的协同与集成协同与集成协同与集成协同与集成供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理关注的焦点关注的焦点关注的焦点关注的焦点82© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业资源计划系统企业资源计划系统企业资源计划系统企业资源计划系统n nERP ERP ERP ERP 是是是是 Enterprise Resources PlanningEnterprise Resources PlanningEnterprise Resources PlanningEnterprise Resources Planning（（（（企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划）的）的）的）的缩写缩写缩写缩写，，，，最初最初最初最初是由是由是由是由美国美国美国美国的的的的 GartnerGartnerGartnerGartner Group Group Group Group 公司公司公司公司在在在在90909090年代年代年代年代初初初初提出提出提出提出的。

根据的根据 GartnerGartnerGartnerGartner Group Group Group Group 的的的的定义定义定义定义，，，，ERP ERP ERP ERP 系统是系统是系统是系统是““““一套一套一套一套将将将将财会财会财会财会、分销、、分销、、分销、、分销、制造制造制造制造和和和和其他业务功能合理集成其他业务功能合理集成其他业务功能合理集成其他业务功能合理集成的的的的应用软件应用软件应用软件应用软件系统系统系统系统””””采购采购采购采购车间车间车间车间控制控制控制控制销售销售销售销售定单定单定单定单分销分销分销分销库存库存库存库存数据数据数据数据计划计划计划计划执行执行执行执行n n总帐总帐总帐总帐n n应收帐应收帐应收帐应收帐, , , , 应付帐应付帐应付帐应付帐财务管理财务管理财务管理财务管理n n固定资产固定资产固定资产固定资产n n业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核报表报表报表报表生成生成生成生成 物料物料物料物料计划计划计划计划生产生产生产生产计划计划计划计划销售销售销售销售市场预测市场预测市场预测市场预测分销分销分销分销管理管理管理管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n合并报表合并报表合并报表合并报表n n成本核算成本核算成本核算成本核算n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划n n薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理83© 2001 Andersen. All Rights Reserved.客客客客户户户户关关关关系系系系管管管管理理理理营营营营运运运运模模模模式式式式安达信客户关系管理框架安达信客户关系管理框架安达信客户关系管理框架安达信客户关系管理框架84© 2001 Andersen. All Rights Reserved.客户关系管理系统（客户关系管理系统（客户关系管理系统（客户关系管理系统（CRMCRMCRMCRM））））n n客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。

客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和和增加客户满意度的目的客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和和增加客户满意度的目的客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和和增加客户满意度的目的客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合营销过程，并与电子商务应用紧密结合营销过程，并与电子商务应用紧密结合营销过程，并与电子商务应用紧密结合 集成的市场、销售和服务系统集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤销售外勤服务外勤服务组织情报组织情报营销营销/ /机会管理机会管理失误管理失误管理电子商务平台电子商务平台帐单帐单/ /收集收集客户服务中心管理客户服务中心管理 客户档案客户档案85© 2001 Andersen. All Rights Reserved.Notes R5 / Browser /Notes R5 / Browser /Notes R5 / Browser /Notes R5 / Browser /Microsoft NetMeetingMicrosoft NetMeetingMicrosoft NetMeetingMicrosoft NetMeeting办公自动化和知识管理系统办公自动化和知识管理系统办公自动化和知识管理系统办公自动化和知识管理系统LotusLotusLotusLotus知识管理产品知识管理产品知识管理产品知识管理产品DominoDominoDominoDominoDomino.DocDomino.DocDomino.DocDomino.DocDomino.WorkflowDomino.WorkflowDomino.WorkflowDomino.Workflow文档和文档和文档和文档和工作工作工作工作流管理流管理流管理流管理K-stationK-stationK-stationK-stationDiscovery ServerDiscovery ServerDiscovery ServerDiscovery Server知识知识知识知识管理管理管理管理QuickPlaceQuickPlaceQuickPlaceQuickPlace协同工作协同工作协同工作协同工作LearningSpaceLearningSpaceLearningSpaceLearningSpace企业培训企业培训企业培训企业培训Domino DesignerDomino DesignerDomino DesignerDomino DesignerEnterprise Solution BuilderEnterprise Solution BuilderEnterprise Solution BuilderEnterprise Solution Builder开发工具开发工具开发工具开发工具SametimeSametimeSametimeSametime无无无无线线线线接接接接入入入入D DD Do o o om mm mi i i in n n no o o o E E E Ev v v ve e e er r r ry y y yp p p pl l l la a a ac c c ce e e eBrowserBrowserBrowserBrowserIE/NetscapeIE/NetscapeIE/NetscapeIE/NetscapeOutlookOutlookOutlookOutlook98/200098/200098/200098/2000Notes R5Notes R5Notes R5Notes R5iNotesiNotesiNotesiNotesWeb AccessWeb AccessWeb AccessWeb AccessiNotesiNotesiNotesiNotes Access Access Access AccessFor OutlookFor OutlookFor OutlookFor OutlookMobile NotesMobile NotesMobile NotesMobile Notes客客客客户户户户端端端端服服服服务务务务器器器器端端端端86© 2001 Andersen. All Rights Reserved.K = (P + I) K = (P + I) K = (P + I) K = (P + I) S S S S人人人人 P Peopleeopleeopleeople信息信息信息信息 I I I Informationnformationnformationnformation分享分享分享分享 S Sharehareharehare科技科技科技科技 (+) (+) (+) (+) T Technologyechnologyechnologyechnology知知知知 识识识识K K K Knowledgenowledgenowledgenowledge知识管理知识管理知识管理知识管理87© 2001 Andersen. All Rights Reserved.知识管理案例知识管理案例知识管理案例知识管理案例知识网知识网知识网知识网主要可以存放以下的主要可以存放以下的主要可以存放以下的主要可以存放以下的知识及资讯知识及资讯知识及资讯知识及资讯：：：：n n知识资源知识资源知识资源知识资源ðð业务方面业务方面业务方面业务方面ØØ成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、项目情况调研的文字报告等；项目情况调研的文字报告等；项目情况调研的文字报告等；项目情况调研的文字报告等；ðð积累的经验积累的经验积累的经验积累的经验ØØ世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；ðð企业内部电子化培训资料企业内部电子化培训资料企业内部电子化培训资料企业内部电子化培训资料ØØ企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；ðð人员资料人员资料人员资料人员资料ØØ公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；ðð企业管理用的电子文档样式企业管理用的电子文档样式企业管理用的电子文档样式企业管理用的电子文档样式ØØ项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；n n新闻公告新闻公告新闻公告新闻公告n n社群联系类、讨论专栏社群联系类、讨论专栏社群联系类、讨论专栏社群联系类、讨论专栏88© 2001 Andersen. All Rights Reserved.电子商务的功能电子商务的功能电子商务的功能电子商务的功能n n电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体。

对内考虑员工、股电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体对内考虑员工、股电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体对内考虑员工、股电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体对内考虑员工、股东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的目的：目的：目的：目的：ðð能够快速反应和交流能够快速反应和交流能够快速反应和交流能够快速反应和交流ðð该种反应和交流是实时的和网上的该种反应和交流是实时的和网上的该种反应和交流是实时的和网上的该种反应和交流是实时的和网上的ðð能够降低相关的操作成本或维护费用能够降低相关的操作成本或维护费用能够降低相关的操作成本或维护费用能够降低相关的操作成本或维护费用ðð降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享ðð强化和巩固和各方面的关系强化和巩固和各方面的关系强化和巩固和各方面的关系强化和巩固和各方面的关系89© 2001 Andersen. All Rights Reserved.电子商务的功能电子商务的功能电子商务的功能电子商务的功能n n具体操作上：具体操作上：具体操作上：具体操作上：ðð首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进行分享行分享行分享行分享ðð将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流ðð通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通过虚拟方式进行过虚拟方式进行过虚拟方式进行过虚拟方式进行ðð和现有的和现有的和现有的和现有的ERPERPERPERP系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务报告等报告等报告等报告等ðð知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等90© 2001 Andersen. All Rights Reserved.数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / /决策支持系统的组成决策支持系统的组成决策支持系统的组成决策支持系统的组成部门系统部门系统部门系统部门系统数据集市数据集市数据集市数据集市 分析分析分析分析 ( (OLAP)OLAP)数据挖掘数据挖掘数据挖掘数据挖掘 ( (Data Mining)Data Mining)报表报表报表报表 即时查询即时查询即时查询即时查询 ( (Ad-Hoc Query)Ad-Hoc Query)元数据元数据元数据元数据 ( (Meta Data)Meta Data)制定计划制定计划制定计划制定计划 营运系统营运系统营运系统营运系统外部信息外部信息外部信息外部信息统计统计统计统计 分析工具分析工具分析工具分析工具核心核心核心核心抽取抽取抽取抽取转换转换转换转换装载装载装载装载91© 2001 Andersen. All Rights Reserved.数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / /决策支持系统的数据信息流决策支持系统的数据信息流决策支持系统的数据信息流决策支持系统的数据信息流92© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n企业最高领导企业最高领导企业最高领导企业最高领导对对对对企业管理企业管理企业管理企业管理系统要有系统要有系统要有系统要有科学科学科学科学的的的的预期预期预期预期，，，，企企企企业管理业管理业管理业管理系统是系统是系统是系统是体现现代体现现代体现现代体现现代管理思想的管理管理思想的管理管理思想的管理管理思想的管理工具工具工具工具。

企业企业企业企业管理管理管理管理系统对系统对系统对系统对企业企业企业企业的的的的所所所所发挥作用发挥作用发挥作用发挥作用受受受受企业管理系统企业管理系统企业管理系统企业管理系统软件软件软件软件及及及及企业企业企业企业内内内内外部因素外部因素外部因素外部因素的的的的影响影响影响影响，，，，而而而而不是万能不是万能不是万能不是万能的的的的企业企业企业企业管理管理管理管理系统系统系统系统只是一种工具只是一种工具只是一种工具只是一种工具，而，而，而，而不是万能不是万能不是万能不是万能的的的的93© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n企业企业企业企业管理管理管理管理系统的系统的系统的系统的实施实施实施实施是对是对是对是对企业管理观念企业管理观念企业管理观念企业管理观念的根本的根本的根本的根本转变转变转变转变n n信息信息信息信息技术技术技术技术人员只是人员只是人员只是人员只是系统的技术支持；系统的技术支持；系统的技术支持；系统的技术支持；企企企企业业业业最高决策者最高决策者最高决策者最高决策者与与与与管管管管理理理理人人人人员员员员才才才才是是是是实施工作实施工作实施工作实施工作的的的的领导领导领导领导与与与与主要参与主要参与主要参与主要参与者者者者n n企业最高决策企业最高决策企业最高决策企业最高决策层对层对层对层对企业信息企业信息企业信息企业信息系统要有系统要有系统要有系统要有深入深入深入深入的的的的了解了解了解了解，对，对，对，对企业存在企业存在企业存在企业存在的的的的问题问题问题问题有有有有客观客观客观客观的的的的认识认识认识认识，对新的系统的期望有，对新的系统的期望有，对新的系统的期望有，对新的系统的期望有清晰的清晰的清晰的清晰的描述描述描述描述，对管理的，对管理的，对管理的，对管理的转变转变转变转变要有要有要有要有合理合理合理合理的的的的预期预期预期预期 企业企业企业企业管理系统管理系统管理系统管理系统项目项目项目项目是管理是管理是管理是管理项目项目项目项目而非而非而非而非纯纯纯纯ITITITIT项目项目项目项目94© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。

将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现95© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理96© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡: : : :ðð第一级第一级第一级第一级: : : : 企业整体业绩企业整体业绩企业整体业绩企业整体业绩ðð第二级第二级第二级第二级: : : : 部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩ðð第三级第三级第三级第三级: : : : 个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩n n每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一致致致致。

第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践－设定目标和评估体系企业管理最佳实践－设定目标和评估体系企业管理最佳实践－设定目标和评估体系企业管理最佳实践－设定目标和评估体系平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡97© 2001 Andersen. All Rights Reserved.设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服克服克服克服绩效绩效绩效绩效障碍障碍障碍障碍奖励奖励奖励奖励与与与与指导指导指导指导我们如何我们如何我们如何我们如何设定设定设定设定方向方向方向方向？？？？我们鼓励我们鼓励我们鼓励我们鼓励了正确的了正确的了正确的了正确的行为行为行为行为吗？吗？吗？吗？我们进步我们进步我们进步我们进步了了了了多少多少多少多少？？？？什么什么什么什么是是是是我们我们我们我们的的的的障碍障碍障碍障碍？？？？我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么？？？？战略战略战略战略声明声明声明声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服务服务服务服务需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动？？？？监控与监控与监控与监控与评估评估评估评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认§ §平衡分数平衡分数平衡分数平衡分数卡卡卡卡§ §异常异常异常异常报告报告报告报告§ §行动计划行动计划行动计划行动计划确认确认确认确认绩效绩效绩效绩效障碍障碍障碍障碍 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业企业企业企业流程流程流程流程§ §绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程§ §持续的持续的持续的持续的学习学习学习学习§ §工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划§ §缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享§ §缺乏必要缺乏必要缺乏必要缺乏必要的技术，的技术，的技术，的技术，态度态度态度态度，，，，行为行为行为行为§ §职责职责职责职责的明确度的明确度的明确度的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命§ § 人员人员人员人员§ § 技术技术技术技术§ § 企业企业企业企业流程流程流程流程绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标98© 2001 Andersen. All Rights Reserved.绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标( ( ( (案例案例案例案例) ) ) )Y Y Y Y：：：：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N NN N：：：：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N N NN N Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N N NN N N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化99© 2001 Andersen. All Rights Reserved.通过通过通过通过KPIKPIKPIKPI的设计和执行的设计和执行的设计和执行的设计和执行n n把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作n n最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能n n提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识n n推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题n n鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支n n引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPIKPIKPIKPI体系的设计目标体系的设计目标体系的设计目标体系的设计目标100© 2001 Andersen. All Rights Reserved.KPIKPIKPIKPI体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法设计的设计的设计的设计的KPIKPIKPIKPI需经过以下的筛选过程需经过以下的筛选过程需经过以下的筛选过程需经过以下的筛选过程1. 1. 1. 1.８８８８个特性测试，以确保个特性测试，以确保个特性测试，以确保个特性测试，以确保KPIKPIKPIKPI• •与战略目标的一致性与战略目标的一致性与战略目标的一致性与战略目标的一致性• •可衡量性可衡量性可衡量性可衡量性• •可信性可信性可信性可信性• •可实施性可实施性可实施性可实施性• •可控性可控性可控性可控性• •可理解性可理解性可理解性可理解性• •整合性整合性整合性整合性• •管理成本的合理性管理成本的合理性管理成本的合理性管理成本的合理性2. 2. 2. 2.CQTCQTCQTCQT平衡测试，以确保平衡测试，以确保平衡测试，以确保平衡测试，以确保KPIKPIKPIKPI在成本、质量及时间方面的平衡性在成本、质量及时间方面的平衡性在成本、质量及时间方面的平衡性在成本、质量及时间方面的平衡性3. 3. 3. 3.相互性关系测试相互性关系测试相互性关系测试相互性关系测试101© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标提升市场营销平台提升市场营销平台提升市场营销平台提升市场营销平台销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场对市场对市场对市场对ABCABCABCABC品牌的认知度品牌的认知度品牌的认知度品牌的认知度客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度净销售收入净销售收入净销售收入净销售收入销售利润销售利润销售利润销售利润销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门市场部市场部市场部市场部KPIKPIKPIKPI体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法关键流程关键流程关键流程关键流程－－－－市场营销规划流程市场营销规划流程市场营销规划流程市场营销规划流程－－－－市场调研流程市场调研流程市场调研流程市场调研流程－－－－广告活动流程广告活动流程广告活动流程广告活动流程－－－－公关活动流程公关活动流程公关活动流程公关活动流程－－－－产品路演活动流程产品路演活动流程产品路演活动流程产品路演活动流程－－－－新产品定价流程新产品定价流程新产品定价流程新产品定价流程－．．．－．．．－．．．－．．．销售部门销售部门销售部门销售部门市场部市场部市场部市场部102© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略目标战略目标战略目标战略目标增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神增强员工素质和团队精神人均培训时间人均培训时间人均培训时间人均培训时间员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率员工流失率员工流失率内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率招聘需求按时完成率总裁总裁总裁总裁/ / / /各部门经理各部门经理各部门经理各部门经理所有部门所有部门所有部门所有部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部所有部门所有部门所有部门所有部门KPIKPIKPIKPI体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法关键流程关键流程关键流程关键流程－－－－人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程－－－－招聘流程招聘流程招聘流程招聘流程－－－－绩效管理体系的建立和绩效管理体系的建立和绩效管理体系的建立和绩效管理体系的建立和修改流程修改流程修改流程修改流程－－－－职业生涯流程职业生涯流程职业生涯流程职业生涯流程－－－－员工晋升流程员工晋升流程员工晋升流程员工晋升流程－－－－．．．．．．．．．．．．所有部门所有部门所有部门所有部门103© 2001 Andersen. All Rights Reserved.KPIKPIKPIKPI分数计算方法分数计算方法分数计算方法分数计算方法１．１．１．１．总经理级别的岗位总经理级别的岗位总经理级别的岗位总经理级别的岗位（续）（续）（续）（续） 得分系数的函数得分系数的函数得分系数的函数得分系数的函数Y = 3X / (2X + 1)Y = 3X / (2X + 1)Y = 3X / (2X + 1)Y = 3X / (2X + 1)Y Y Y Y 是得分系数是得分系数是得分系数是得分系数X X X X 是指标完成率是指标完成率是指标完成率是指标完成率KPIKPIKPIKPI体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法(70%, 0.875)(70%, 0.875)(100%, 1)(100%, 1)104© 2001 Andersen. All Rights Reserved.把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作KPIKPIKPIKPI体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法净销售收入净销售收入净销售收入净销售收入关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标销售利润销售利润销售利润销售利润销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率投入不足一年的新产品销售净收入投入不足一年的新产品销售净收入投入不足一年的新产品销售净收入投入不足一年的新产品销售净收入销销销销售售售售部部部部研研研研究究究究所所所所市市市市场场场场部部部部工工工工程程程程服服服服务务务务部部部部105© 2001 Andersen. All Rights Reserved.KPIKPIKPIKPI分数计算方法分数计算方法分数计算方法分数计算方法 其他规则：其他规则：其他规则：其他规则：任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于６０％或７０％，总得分打５折６０％或７０％，总得分打５折６０％或７０％，总得分打５折６０％或７０％，总得分打５折任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 ６０％或７０％，总得分打３折６０％或７０％，总得分打３折６０％或７０％，总得分打３折６０％或７０％，总得分打３折任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 ６０％或７０％，总得分为０分６０％或７０％，总得分为０分６０％或７０％，总得分为０分６０％或７０％，总得分为０分目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率 KPIKPIKPIKPI体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法体系的设计方法106© 2001 Andersen. All Rights Reserved.平衡分数卡样例平衡分数卡样例平衡分数卡样例平衡分数卡样例107© 2001 Andersen. All Rights Reserved.平衡分数卡样例平衡分数卡样例平衡分数卡样例平衡分数卡样例108© 2001 Andersen. All Rights Reserved.绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系部门激励计算方法简述部门激励计算方法简述部门激励计算方法简述部门激励计算方法简述：：：：1. 1. 1. 1.绩效考核总分数＝绩效考核总分数＝绩效考核总分数＝绩效考核总分数＝KPIKPIKPIKPI得分得分得分得分2. 2. 2. 2.部门基本激励金额＝工资包－基本工资（部门基本激励金额＝工资包－基本工资（部门基本激励金额＝工资包－基本工资（部门基本激励金额＝工资包－基本工资（12121212个月）个月）个月）个月）3. 3. 3. 3.部门实际激励总额＝基本激励金额部门实际激励总额＝基本激励金额部门实际激励总额＝基本激励金额部门实际激励总额＝基本激励金额 X X X X 绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数绩效考核总分数109© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理－企业管理－企业管理－企业管理－组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的110© 2001 Andersen. All Rights Reserved.了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性n n组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要n n采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆客客户户111© 2001 Andersen. All Rights Reserved.机构设置的原则机构设置的原则机构设置的原则机构设置的原则n n组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定n n从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标业战略目标业战略目标业战略目标n n组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁n n机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程112© 2001 Andersen. All Rights Reserved.中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：1. 1. 1. 1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2. 2. 2. 2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3. 3. 3. 3.发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 113© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京114© 2001 Andersen. All Rights Reserved.公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规法律法规法律法规企业战略企业战略企业战略企业战略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理信息技术信息技术信息技术信息技术业务流程业务流程业务流程业务流程提出要求提出要求提出要求提出要求优化岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型 115© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业的人员转变企业的人员转变企业的人员转变企业的人员转变人员转变人员转变人员转变人员转变是指个人为了适应是指个人为了适应是指个人为了适应是指个人为了适应新环境而经历的历新环境而经历的历新环境而经历的历新环境而经历的历程。

个人转变需要程个人转变需要程个人转变需要程个人转变需要特别的计划和安排特别的计划和安排特别的计划和安排特别的计划和安排来保证个人转变与来保证个人转变与来保证个人转变与来保证个人转变与组织转变的一致性，组织转变的一致性，组织转变的一致性，组织转变的一致性，支持组织转变支持组织转变支持组织转变支持组织转变探索探索探索探索现状现状现状现状旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度116© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？我们正在做什么？为什么这样做？n n转变能起到什么作用，它会怎样影响我？转变能起到什么作用，它会怎样影响我？转变能起到什么作用，它会怎样影响我？转变能起到什么作用，它会怎样影响我？n n我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？我能否对转变产生影响？n n转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？转变结束后我是否仍有工作？n n我们能否先进行一下演习，以便让我不至我们能否先进行一下演习，以便让我不至我们能否先进行一下演习，以便让我不至我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？于犯错地学习适应？于犯错地学习适应？于犯错地学习适应？n n转变方案是否能够根据我的意见改进？转变方案是否能够根据我的意见改进？转变方案是否能够根据我的意见改进？转变方案是否能够根据我的意见改进？每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法117© 2001 Andersen. All Rights Reserved.了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。

这种现象中会有一定时期的业绩下降这种现象中会有一定时期的业绩下降这种现象中会有一定时期的业绩下降这种现象是对转变的正常反应业绩预期目标是是对转变的正常反应业绩预期目标是是对转变的正常反应业绩预期目标是是对转变的正常反应业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的实现的实现的实现的118© 2001 Andersen. All Rights Reserved.企业的人员转变需求企业的人员转变需求企业的人员转变需求企业的人员转变需求未来未来未来未来uu准确的市场定位准确的市场定位准确的市场定位准确的市场定位uu人员配备满足业务人员配备满足业务人员配备满足业务人员配备满足业务发展需求发展需求发展需求发展需求uu高效率的新经济模高效率的新经济模高效率的新经济模高效率的新经济模式式式式uu合理的业绩考评合理的业绩考评合理的业绩考评合理的业绩考评uu我是企业的主人我是企业的主人我是企业的主人我是企业的主人需求：构架完整的需求：构架完整的需求：构架完整的需求：构架完整的能力模型能力模型能力模型能力模型现状：现状：现状：现状：uu没有共同目标没有共同目标没有共同目标没有共同目标uu知识技能不足知识技能不足知识技能不足知识技能不足uu传统国有企业意传统国有企业意传统国有企业意传统国有企业意识为主导识为主导识为主导识为主导uu满意度较低满意度较低满意度较低满意度较低uu工作积极性差工作积极性差工作积极性差工作积极性差uu缺乏归属感缺乏归属感缺乏归属感缺乏归属感119© 2001 Andersen. All Rights Reserved.培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型，根据能力模型，根据能力模型，根据能力模型，组织培训和职业组织培训和职业组织培训和职业组织培训和职业发展设计，从而发展设计，从而发展设计，从而发展设计，从而加强企业的核心加强企业的核心加强企业的核心加强企业的核心竞争力竞争力竞争力竞争力通过对员工关键通过对员工关键通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望确保其具备期望确保其具备期望的技能和知识的技能和知识的技能和知识的技能和知识员工的薪酬以员工的薪酬以员工的薪酬以员工的薪酬以及升职应基于及升职应基于及升职应基于及升职应基于个人能力评估个人能力评估个人能力评估个人能力评估结果结果结果结果评估员工是否达评估员工是否达评估员工是否达评估员工是否达到个人能力模型到个人能力模型到个人能力模型到个人能力模型设定的行为表现设定的行为表现设定的行为表现设定的行为表现“ “目标目标目标目标” ”个人个人个人个人能力能力能力能力模型模型模型模型120© 2001 Andersen. All Rights Reserved.何谓能力素质模型何谓能力素质模型何谓能力素质模型何谓能力素质模型n n能力素质能力素质能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格品格品格品格、、、、能力能力能力能力和和和和知识知识知识知识的综合要求。

的综合要求的综合要求的综合要求n n能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起能力是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起能力是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起能力是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。

现对于某项品格、能力和知识的掌握程度现对于某项品格、能力和知识的掌握程度现对于某项品格、能力和知识的掌握程度121© 2001 Andersen. All Rights Reserved.战略如何与能力素质模型结合战略如何与能力素质模型结合战略如何与能力素质模型结合战略如何与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来业目标结合起来业目标结合起来业目标结合起来核心能力核心能力核心能力核心能力利益关系人利益关系人利益关系人利益关系人的要求的要求的要求的要求市场现实市场现实市场现实市场现实商业战商业战商业战商业战略略略略能力素质能力素质能力素质能力素质的要求的要求的要求的要求核心能力素核心能力素核心能力素核心能力素质质质质专业能力素专业能力素专业能力素专业能力素质质质质能力素质模能力素质模能力素质模能力素质模型型型型能力素质管能力素质管能力素质管能力素质管理理理理能力素质库能力素质库能力素质库能力素质库122© 2001 Andersen. All Rights Reserved.以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成以能力素质为基础的人力资源系统集成1. 1. 1. 1. 岗位描述岗位描述岗位描述岗位描述2. 2. 2. 2. 能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型3. 3. 3. 3. 雇佣雇佣雇佣雇佣• •面试问题面试问题面试问题面试问题• •选择决定选择决定选择决定选择决定4. 4. 4. 4. 发展发展发展发展• •发展需求评估发展需求评估发展需求评估发展需求评估• •发展计划发展计划发展计划发展计划• •培训课程培训课程培训课程培训课程• •培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展5. 5. 5. 5. 绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬• •岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法岗位目标、测量方法• •绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估• •工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策工资、奖金决策6. 6. 6. 6. 升迁升迁升迁升迁• •升迁标准升迁标准升迁标准升迁标准7. 7. 7. 7. 续任计划续任计划续任计划续任计划• •续任计划续任计划续任计划续任计划123© 2001 Andersen. All Rights Reserved.能力素质模型架构能力素质模型架构能力素质模型架构能力素质模型架构品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知识n n领导能力领导能力领导能力领导能力n n团队合作团队合作团队合作团队合作n n沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力n n逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力n n业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力n n………… n n正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实n n工作热情工作热情工作热情工作热情n n认真负责认真负责认真负责认真负责- -…… …… n n行业知识行业知识行业知识行业知识n n专业知识专业知识专业知识专业知识- -管理知识管理知识管理知识管理知识- -业务知识业务知识业务知识业务知识 124© 2001 Andersen. All Rights Reserved.能力素质是能力素质是能力素质是能力素质是 … … … … 而不是而不是而不是而不是 … … … …n n是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成的能力的能力的能力的能力；；；；n n是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移默化形成的；默化形成的；默化形成的；默化形成的；n n是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描述。

述n n不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工作任务的技能作任务的技能作任务的技能作任务的技能；；；；n n不是通过短期培训，较容易不是通过短期培训，较容易不是通过短期培训，较容易不是通过短期培训，较容易形成的；形成的；形成的；形成的；n n不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要求125© 2001 Andersen. All Rights Reserved.能力素质的类别能力素质的类别能力素质的类别能力素质的类别n n核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的，，，，基础基础基础基础且且且且重要重要重要重要的要求，我们的要求，我们的要求，我们的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群岗位群岗位群岗位群，或是，或是，或是，或是部门部门部门部门类别有所不同类别有所不同类别有所不同类别有所不同，我们称之为专业能力素质。

我们称之为专业能力素质我们称之为专业能力素质我们称之为专业能力素质n n通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有唯一唯一唯一唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有有有有不同层次不同层次不同层次不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型的表现，我们称之为差别能力素质模型的表现，我们称之为差别能力素质模型的表现，我们称之为差别能力素质模型注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行对于某一岗位群的能力素质注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行对于某一岗位群的能力素质注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。

对于某一岗位群的能力素质注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成126© 2001 Andersen. All Rights Reserved.为什么要在公司中推行能力素质模型为什么要在公司中推行能力素质模型为什么要在公司中推行能力素质模型为什么要在公司中推行能力素质模型n n在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工规范员工规范员工规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度公司经营目标的实现和提高客户满意度公司经营目标的实现和提高客户满意度公司经营目标的实现和提高客户满意度。

n n能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：ðð是将人力资源战略和是将人力资源战略和是将人力资源战略和是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合公司整体战略紧密结合的一个重要工具；的一个重要工具；的一个重要工具；的一个重要工具；ðð作为一个作为一个作为一个作为一个基础建设基础建设基础建设基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；如：招聘、培训、任用、评估等；如：招聘、培训、任用、评估等；如：招聘、培训、任用、评估等；ðð明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡统一的衡统一的衡统一的衡量标准量标准量标准量标准。

127© 2001 Andersen. All Rights Reserved.能力素质模型如何自我发展和推动员工发展能力素质模型如何自我发展和推动员工发展能力素质模型如何自我发展和推动员工发展能力素质模型如何自我发展和推动员工发展继任计划继任计划继任计划继任计划期望的表现期望的表现期望的表现期望的表现完善培完善培完善培完善培训计划训计划训计划训计划员工参与员工参与员工参与员工参与设计员工设计员工设计员工设计员工发展计划发展计划发展计划发展计划 确认差距确认差距确认差距确认差距评估现有评估现有评估现有评估现有能力素质能力素质能力素质能力素质确认适合确认适合确认适合确认适合的能力的能力的能力的能力与候选员工与候选员工与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配进行匹配进行匹配修正能力修正能力修正能力修正能力素质模型素质模型素质模型素质模型变化的员工变化的员工变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要阐明所要阐明所要求的能力求的能力求的能力求的能力在能力素质在能力素质在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距模型中的差距模型中的差距128© 2001 Andersen. All Rights Reserved.个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理KPIKPIKPIKPI能力素质模能力素质模能力素质模能力素质模型型型型总经理以上的岗位总经理以上的岗位总经理以上的岗位总经理以上的岗位和销售人员等和销售人员等和销售人员等和销售人员等其他岗位其他岗位其他岗位其他岗位７０％７０％７０％７０％３０％３０％３０％３０％有有有有KPIKPIKPIKPI的岗位：５０％的岗位：５０％的岗位：５０％的岗位：５０％没有没有没有没有KPIKPIKPIKPI的岗位：０％的岗位：０％的岗位：０％的岗位：０％KPIKPIKPIKPI与能力素质的比重：与能力素质的比重：与能力素质的比重：与能力素质的比重：有有有有KPIKPIKPIKPI的岗位：５０％的岗位：５０％的岗位：５０％的岗位：５０％没有没有没有没有KPIKPIKPIKPI的岗位：１００％的岗位：１００％的岗位：１００％的岗位：１００％129© 2001 Andersen. All Rights Reserved.个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例130© 2001 Andersen. All Rights Reserved.个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例个人绩效评估样例131© 2001 Andersen. All Rights Reserved.绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系绩效管理体系与激励体系个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述个人激励计算方法简述：：：：1. 1. 1. 1.绩效考核总分数＝绩效考核总分数＝绩效考核总分数＝绩效考核总分数＝KPIKPIKPIKPI得分＋能力素质模型得分得分＋能力素质模型得分得分＋能力素质模型得分得分＋能力素质模型得分2. 2. 2. 2.具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定果来制定果来制定果来制定132© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么n n必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性n n必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据n n必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤现状现状现状现状1. 1. 1. 1. 确认转变的内容确认转变的内容确认转变的内容确认转变的内容133© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n目标是行动的指南目标是行动的指南目标是行动的指南目标是行动的指南n n它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬n n它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标2. 2. 2. 2. 定义未来目标定义未来目标定义未来目标定义未来目标转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）期望期望期望期望134© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估－完成转变准备度评估－完成转变准备度评估－完成转变准备度评估－ 转变促成问卷调查转变促成问卷调查转变促成问卷调查转变促成问卷调查A. A. A. A. 什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？什么是转变促成问卷？• •转变促成问卷，是安达信公司为评估所设转变促成问卷，是安达信公司为评估所设转变促成问卷，是安达信公司为评估所设转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初步量化分析工具计的初步量化分析工具计的初步量化分析工具计的初步量化分析工具B. B. B. B. 转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的转变促成调查问卷的目的• •提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；• •协助项目小组及管理层了解企业目前在转协助项目小组及管理层了解企业目前在转协助项目小组及管理层了解企业目前在转协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；变促成中各方面的表现和急需改进之处；变促成中各方面的表现和急需改进之处；变促成中各方面的表现和急需改进之处；• •为下一阶段的方案设计提供量化数据和分为下一阶段的方案设计提供量化数据和分为下一阶段的方案设计提供量化数据和分为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础析基础析基础析基础135© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）n n企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神n n员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度n n企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通n n员工培训员工培训员工培训员工培训n n个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度个人发展与企业事业的关联程度n n企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度企业决策的员工参与程度n n企业的提高完善企业的提高完善企业的提高完善企业的提高完善n n领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度领导层对项目的参与程度 C. C. C. C. 转变促成问卷内容转变促成问卷内容转变促成问卷内容转变促成问卷内容 －－－－ 问题分类问题分类问题分类问题分类 136© 2001 Andersen. All Rights Reserved.根据问卷分析结果对企业现状分类根据问卷分析结果对企业现状分类根据问卷分析结果对企业现状分类根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析进行量化分析进行量化分析进行量化分析n n企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神企业内部的工作氛围及团队精神n n员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度员工对企业的总体评价与态度n n企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通企业内部的沟通n n员工培训员工培训员工培训员工培训分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成分析时同时考虑到问卷群体组成n n在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间n n在企业内职位在企业内职位在企业内职位在企业内职位n n所属部门所属部门所属部门所属部门0 0 0 01 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5A A A AB B B BC C C CD DD DE E E E转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间在企业工作时间15%15%15%15%15%15%15%15%10%10%10%10%40%40%40%40%20%20%20%20%超过超过超过超过15151515年年年年10101010至至至至15151515年年年年5 5 5 5至至至至10101010年年年年1 1 1 1至至至至5 5 5 5年年年年少于少于少于少于1 1 1 1年年年年137© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）3. 3. 3. 3. 完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估完成转变准备度评估 现状评估总体平均现状评估总体平均现状评估总体平均现状评估总体平均: 3.57: 3.57: 3.57: 3.57我们我们我们我们缺少缺少缺少缺少必要必要必要必要的培的培的培的培训训训训部门部门部门部门之间之间之间之间仍需仍需仍需仍需加强加强加强加强协作协作协作协作配合配合配合配合现状评估现状评估现状评估现状评估 均方差均方差均方差均方差分析结果举例：分析结果举例：分析结果举例：分析结果举例：右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作右图是通过对个人能力和团队合作 方面问题的方面问题的方面问题的方面问题的统计结果作出的。

统计结果作出的统计结果作出的统计结果作出的在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合作对公司的发展非常重要：合作对公司的发展非常重要：合作对公司的发展非常重要：合作对公司的发展非常重要：““““部门之间的配合欠佳，互相推卸责任部门之间的配合欠佳，互相推卸责任部门之间的配合欠佳，互相推卸责任部门之间的配合欠佳，互相推卸责任公司应重视员工的技术培训和管理培训公司应重视员工的技术培训和管理培训公司应重视员工的技术培训和管理培训公司应重视员工的技术培训和管理培训138© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果n n对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映n n风险分析风险分析风险分析风险分析 （针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）（针对对象：主要股东）n n确定转变工作小组确定转变工作小组确定转变工作小组确定转变工作小组转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）4. 4. 4. 4. 举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班举办管理层转变研讨班139© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）5. 5. 5. 5. 举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班举办转变工作小组研讨班简述简述简述简述n n现状和未来的状况现状和未来的状况现状和未来的状况现状和未来的状况n n转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果转变准备度评估的结果n n风险分析风险分析风险分析风险分析股东分析股东分析股东分析股东分析确定项目小组确定项目小组确定项目小组确定项目小组项目实施业绩评估项目实施业绩评估项目实施业绩评估项目实施业绩评估140© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）6. 6. 6. 6. 设计转变框架设计转变框架设计转变框架设计转变框架任务任务任务任务交付成果交付成果交付成果交付成果增加的价值增加的价值增加的价值增加的价值第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段制定制定制定制定/ / / /确认确认确认确认目标和目标和目标和目标和业务战略业务战略业务战略业务战略分析分析分析分析概念模型概念模型概念模型概念模型具体设计具体设计具体设计具体设计开展开展开展开展实施计划实施计划实施计划实施计划持续改进持续改进持续改进持续改进141© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）7. 7. 7. 7. 制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划制定并实施沟通计划总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人公司高层、中层管理公司高层、中层管理公司高层、中层管理公司高层、中层管理 制造制造制造制造信息技术信息技术信息技术信息技术采购采购采购采购销售销售销售销售人力资源人力资源人力资源人力资源财会财会财会财会项项项项目目目目小小小小组组组组＝＝多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通142© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）（续）（续）7. 7. 7. 7. 制定并实施沟通计划－沟通计划举例制定并实施沟通计划－沟通计划举例制定并实施沟通计划－沟通计划举例制定并实施沟通计划－沟通计划举例143© 2001 Andersen. All Rights Reserved.促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程持续的转变持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的 共同目标管理层 承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变持续的转变＋＋＋＋＋144© 2001 Andersen. All Rights Reserved.领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素n n切实的参与和支持切实的参与和支持切实的参与和支持切实的参与和支持n n共同的共同的共同的共同的 “ “ “ “愿景愿景愿景愿景””””n n经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持n n合理的权责分配合理的权责分配合理的权责分配合理的权责分配n n鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争n n充分的沟通充分的沟通充分的沟通充分的沟通n n强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？145© 2001 Andersen. All Rights Reserved.转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成时间时间时间时间 业业业业绩绩绩绩实施开始实施开始实施开始实施开始A A A AB B B B使使使使 A A A A最小化最小化最小化最小化: : : : 初试尝试适初试尝试适初试尝试适初试尝试适应的业绩下降时期应的业绩下降时期应的业绩下降时期应的业绩下降时期使使使使 B B B B最小化最小化最小化最小化: : : : 最初阶段的最初阶段的最初阶段的最初阶段的业绩下降程度业绩下降程度业绩下降程度业绩下降程度使使使使 C C C C最大化最大化最大化最大化: : : : 实施之后业绩实施之后业绩实施之后业绩实施之后业绩上升高度上升高度上升高度上升高度使使使使 D DD D最大化最大化最大化最大化: : : : 业绩的持续业绩的持续业绩的持续业绩的持续提供提供提供提供C C C CD DD D146© 2001 Andersen. All Rights Reserved.实现效益实现效益实现效益实现效益n n更多的业务进步更多的业务进步更多的业务进步更多的业务进步n n优化的解决方案优化的解决方案优化的解决方案优化的解决方案n n准备充分、有知识的员工队伍准备充分、有知识的员工队伍准备充分、有知识的员工队伍准备充分、有知识的员工队伍n n更高的生产能力更高的生产能力更高的生产能力更高的生产能力n n协作良好，士气高昂的团队协作良好，士气高昂的团队协作良好，士气高昂的团队协作良好，士气高昂的团队n n更好的保持能力更好的保持能力更好的保持能力更好的保持能力积极主动的转变促成是有效实施的保障积极主动的转变促成是有效实施的保障积极主动的转变促成是有效实施的保障积极主动的转变促成是有效实施的保障147© 2001 Andersen. All Rights Reserved.接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业企业企业企业通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化能够得到最佳优化能够得到最佳优化能够得到最佳优化148案例分析案例分析149© 2001 Andersen. All Rights Reserved.150© 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n集团公司不了解子公司的运作和发展，子公司以种种理由拖集团公司不了解子公司的运作和发展，子公司以种种理由拖集团公司不了解子公司的运作和发展，子公司以种种理由拖集团公司不了解子公司的运作和发展，子公司以种种理由拖延上交利润延上交利润延上交利润延上交利润n n人事、劳资、教育、组织、工会、团委、党委、企业管理等人事、劳资、教育、组织、工会、团委、党委、企业管理等人事、劳资、教育、组织、工会、团委、党委、企业管理等人事、劳资、教育、组织、工会、团委、党委、企业管理等不同的部门均对员工负有管理职能，采用不同的考核方式不同的部门均对员工负有管理职能，采用不同的考核方式不同的部门均对员工负有管理职能，采用不同的考核方式不同的部门均对员工负有管理职能，采用不同的考核方式n n产品已经开始进入衰退期产品已经开始进入衰退期产品已经开始进入衰退期产品已经开始进入衰退期n nA A A A、、、、B B B B、、、、C C C C公司对相同的客户，采用不同的销售手段、结算方公司对相同的客户，采用不同的销售手段、结算方公司对相同的客户，采用不同的销售手段、结算方公司对相同的客户，采用不同的销售手段、结算方式式式式n n财务、生产、销售、采购、劳资经常由于各自的需要为资金财务、生产、销售、采购、劳资经常由于各自的需要为资金财务、生产、销售、采购、劳资经常由于各自的需要为资金财务、生产、销售、采购、劳资经常由于各自的需要为资金争执不休，各种审批路径长，但没有明确的责任，经常延误争执不休，各种审批路径长，但没有明确的责任，经常延误争执不休，各种审批路径长，但没有明确的责任，经常延误争执不休，各种审批路径长，但没有明确的责任，经常延误业务业务业务业务n n集团公司各处室与下属分厂各科室之间的职责和权利缺乏匹集团公司各处室与下属分厂各科室之间的职责和权利缺乏匹集团公司各处室与下属分厂各科室之间的职责和权利缺乏匹集团公司各处室与下属分厂各科室之间的职责和权利缺乏匹配配配配n n实业公司第三产业严重亏损实业公司第三产业严重亏损实业公司第三产业严重亏损实业公司第三产业严重亏损目前集团公司在组织架构方面存在的主要问题目前集团公司在组织架构方面存在的主要问题目前集团公司在组织架构方面存在的主要问题目前集团公司在组织架构方面存在的主要问题151© 2001 Andersen. All Rights Reserved.集团公司目前的处境与管理层的顾虑集团公司目前的处境与管理层的顾虑集团公司目前的处境与管理层的顾虑集团公司目前的处境与管理层的顾虑n n该公司职工收入在该地区相对较高，机构精简可能引起职工该公司职工收入在该地区相对较高，机构精简可能引起职工该公司职工收入在该地区相对较高，机构精简可能引起职工该公司职工收入在该地区相对较高，机构精简可能引起职工的抵触情绪的抵触情绪的抵触情绪的抵触情绪n n机构精简可能带来权责的重新分配，可能引起部分管理人员机构精简可能带来权责的重新分配，可能引起部分管理人员机构精简可能带来权责的重新分配，可能引起部分管理人员机构精简可能带来权责的重新分配，可能引起部分管理人员的不满的不满的不满的不满152© 2001 Andersen. All Rights Reserved.案例分析－企业战略案例分析－企业战略案例分析－企业战略案例分析－企业战略n n确定集团公司和子公司的战略及定位确定集团公司和子公司的战略及定位确定集团公司和子公司的战略及定位确定集团公司和子公司的战略及定位n n开拓不同的产品市场开拓不同的产品市场开拓不同的产品市场开拓不同的产品市场n n研发新产品研发新产品研发新产品研发新产品n n降低制造成本降低制造成本降低制造成本降低制造成本n n精简机构组织精简机构组织精简机构组织精简机构组织n n强化资金管理强化资金管理强化资金管理强化资金管理153© 2001 Andersen. All Rights Reserved.案例分析－业务流程案例分析－业务流程案例分析－业务流程案例分析－业务流程n n确定集团公司和子公司之间的业务往来及审批流程确定集团公司和子公司之间的业务往来及审批流程确定集团公司和子公司之间的业务往来及审批流程确定集团公司和子公司之间的业务往来及审批流程n n建立市场开发及销售管理流程建立市场开发及销售管理流程建立市场开发及销售管理流程建立市场开发及销售管理流程n n制定产品开发投资的可行性研究流程制定产品开发投资的可行性研究流程制定产品开发投资的可行性研究流程制定产品开发投资的可行性研究流程n n制定标准成本的制定、审批、核算、差异分析和控制制定标准成本的制定、审批、核算、差异分析和控制制定标准成本的制定、审批、核算、差异分析和控制制定标准成本的制定、审批、核算、差异分析和控制流程流程流程流程n n简化集团公司和子公司相同职能部门重复的业务流程简化集团公司和子公司相同职能部门重复的业务流程简化集团公司和子公司相同职能部门重复的业务流程简化集团公司和子公司相同职能部门重复的业务流程n n建立现金流量的预算和核算流程建立现金流量的预算和核算流程建立现金流量的预算和核算流程建立现金流量的预算和核算流程154© 2001 Andersen. All Rights Reserved.案例分析－信息技术案例分析－信息技术案例分析－信息技术案例分析－信息技术n n在集团内部实施企业资源计划系统（在集团内部实施企业资源计划系统（在集团内部实施企业资源计划系统（在集团内部实施企业资源计划系统（ERPERPERPERP））））n n发挥超预算（成本、费用、资金、投资）的自动预警功发挥超预算（成本、费用、资金、投资）的自动预警功发挥超预算（成本、费用、资金、投资）的自动预警功发挥超预算（成本、费用、资金、投资）的自动预警功能能能能n n集团公司实时监督各子公司的业务活动及业绩表现集团公司实时监督各子公司的业务活动及业绩表现集团公司实时监督各子公司的业务活动及业绩表现集团公司实时监督各子公司的业务活动及业绩表现n n运用客户关系管理系统（运用客户关系管理系统（运用客户关系管理系统（运用客户关系管理系统（CRMCRMCRMCRM））））提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度n n进一步简化各部门之间重复的业务流程进一步简化各部门之间重复的业务流程进一步简化各部门之间重复的业务流程进一步简化各部门之间重复的业务流程n n进行实时动态的现金流量管理及控制进行实时动态的现金流量管理及控制进行实时动态的现金流量管理及控制进行实时动态的现金流量管理及控制155© 2001 Andersen. All Rights Reserved.案例分析－绩效考评案例分析－绩效考评案例分析－绩效考评案例分析－绩效考评n n销售收入及利润销售收入及利润销售收入及利润销售收入及利润n n应收帐款及存货应收帐款及存货应收帐款及存货应收帐款及存货n n新产品市场成长率新产品市场成长率新产品市场成长率新产品市场成长率n n产品标准成本差异率产品标准成本差异率产品标准成本差异率产品标准成本差异率n n员工人数员工人数员工人数员工人数n n资产负债率、国有资产保值与增值资产负债率、国有资产保值与增值资产负债率、国有资产保值与增值资产负债率、国有资产保值与增值156© 2001 Andersen. All Rights Reserved.案例分析－组织架构案例分析－组织架构案例分析－组织架构案例分析－组织架构n n重组公司机构重组公司机构重组公司机构重组公司机构n n合并合并合并合并A A A A、、、、B B B B公司，合并销售子公司公司，合并销售子公司公司，合并销售子公司公司，合并销售子公司n n招聘专项产品研究人材招聘专项产品研究人材招聘专项产品研究人材招聘专项产品研究人材n n减少车间人数减少车间人数减少车间人数减少车间人数n n集团合并公司和子公司相同的职能部门集团合并公司和子公司相同的职能部门集团合并公司和子公司相同的职能部门集团合并公司和子公司相同的职能部门n n合并不同部门的相同职责合并不同部门的相同职责合并不同部门的相同职责合并不同部门的相同职责n n设置专职资金管理岗位设置专职资金管理岗位设置专职资金管理岗位设置专职资金管理岗位157© 2001 Andersen. All Rights Reserved.ABABABAB公司公司公司公司C C C C公司公司公司公司职能职能职能职能科室科室科室科室生产生产生产生产车间车间车间车间集团公司集团公司集团公司集团公司销售销售销售销售公司公司公司公司实业公司实业公司实业公司实业公司物物物物业业业业公公公公司司司司超超超超市市市市零零零零售售售售店店店店职职职职能能能能科科科科室室室室托托托托儿儿儿儿所所所所南方地南方地南方地南方地区区区区天天天天津津津津广广广广州州州州北方地北方地北方地北方地区区区区职能科职能科职能科职能科室室室室北北北北京京京京上上上上海海海海职能职能职能职能科室科室科室科室职能职能职能职能科室科室科室科室生产生产生产生产车间车间车间车间饭饭饭饭店店店店重组后组织架构重组后组织架构重组后组织架构重组后组织架构效益不好逐渐消亡效益不好逐渐消亡效益不好逐渐消亡效益不好逐渐消亡n n集团公司职能科室分别有总裁及副总裁、党委、办公室（总经理、党委）、财务、集团公司职能科室分别有总裁及副总裁、党委、办公室（总经理、党委）、财务、集团公司职能科室分别有总裁及副总裁、党委、办公室（总经理、党委）、财务、集团公司职能科室分别有总裁及副总裁、党委、办公室（总经理、党委）、财务、生产、人力资源、采购、设备、技术质量、企划、投资、纪监审、档案、行政、生产、人力资源、采购、设备、技术质量、企划、投资、纪监审、档案、行政、生产、人力资源、采购、设备、技术质量、企划、投资、纪监审、档案、行政、生产、人力资源、采购、设备、技术质量、企划、投资、纪监审、档案、行政、安全保卫、工会、团委、宣传等处室；安全保卫、工会、团委、宣传等处室；安全保卫、工会、团委、宣传等处室；安全保卫、工会、团委、宣传等处室；n n各下属公司职能科室分别有总经理、党委、办公室、财务、生产、人力资源、采各下属公司职能科室分别有总经理、党委、办公室、财务、生产、人力资源、采各下属公司职能科室分别有总经理、党委、办公室、财务、生产、人力资源、采各下属公司职能科室分别有总经理、党委、办公室、财务、生产、人力资源、采购、设备、技术质量、产品开发、行政、安全保卫、工会、团委；购、设备、技术质量、产品开发、行政、安全保卫、工会、团委；购、设备、技术质量、产品开发、行政、安全保卫、工会、团委；购、设备、技术质量、产品开发、行政、安全保卫、工会、团委；n n销售公司职能科室分别有财务、行政、市场、销售销售公司职能科室分别有财务、行政、市场、销售销售公司职能科室分别有财务、行政、市场、销售销售公司职能科室分别有财务、行政、市场、销售158谢谢各位！谢谢各位！159。