公司战略培训课件(powerpoint 65页).ppt

Strategic Management公司战略第六章第五章第五章 公司战略公司战略Strategic Management名人名言名人名言 明天总会到来，又总会与今天明天总会到来，又总会与今天不同如果不着眼于未来，最强有不同如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦力的公司也会遇到麻烦 杜拉克Strategic Management本章的主要内容本章的主要内容l公司战略的种类l各种战略的优劣势比较l案例分析l战略分析工具介绍公司级战略稳定发展战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略Strategic Management定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略特点企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）稳定型战略外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险Strategic Management定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。

以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先发展型战略外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验Strategic Management 什么是增长的驱动因素？什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展应该把重点放在哪个发展机会？机会？怎样使增长持续下去？怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞争激烈的竞争 / / 变化的市场要求变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题Strategic Managementn n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本n n.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本n n.为什么增长对公司来讲十分重要? Strategic Management企业首先企业首先需要制定增长策略，这需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场增长市场份额市场份额高高低低低低高高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析策略分析总的策略方总的策略方向向近期经营举近期经营举措措企业位置企业位置在哪里在哪里? ?进入哪一项进入哪一项新业务新业务?退出哪一退出哪一项现有业项现有业务务?市场和增长策略市场和增长策略Strategic Management在此过程中还需要作出许多艰难的选择在此过程中还需要作出许多艰难的选择.战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟自我创业自我创业自我创业自我创业合并收购合并收购合并收购合并收购增长增长模式模式增长方法增长方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化垂直一体化垂直一体化多元化多元化多元化多元化企业增长企业增长企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张关的扩张关的扩张Strategic Management发展战略发展战略密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化Strategic Management企业发展方向退出巩固 产品开发市场渗透市场开发 多元化 （相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场Strategic Management定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势Strategic Management定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化Strategic Management定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 例子计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力Strategic Management企业的一体化成长战略企业的一体化成长战略l企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化：向价值系统的上游延伸 向前一体化：向价值系统的下游延伸 水平一体化Strategic Management定义定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益Strategic Management定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益Strategic Management定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源Strategic Management企业纵向一体化战略的优势l向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权l如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润l向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道l当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润l企业可以通过纵向一体化实现垄断Strategic Management企业纵向一体化战略的劣势l纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍l企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化l向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发l可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题Strategic Management企业纵向一体化战略的劣势（加）l经营风险：l外部变动成本与内部相对固定成本的差异l业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动l上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应l启示：企业是否一体化，必须慎重！Strategic Management多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：l水平多样化：同一专业，不同行业内l汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车l垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸l汽车厂生产车轮l同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场l家电行业：包装、销售渠道、促销方式l混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药Strategic Management多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务Strategic Management获得更高回报获得更高回报 多元化的动因 内部动因 ：为了平衡未来不为了平衡未来不确定的现金流确定的现金流降低风险降低风险多样化的程度主业主业经营非相关经营相关限制Strategic Management适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化Strategic Management吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司Strategic Management菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有相关业务的公司Strategic Management沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道） 具有不相关业务的公司Strategic Management多元化战略的优势相关多元化：l将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中l将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉l以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动Strategic Management多元化战略的优势非相关多元化：l公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险l多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用l可对公司内的各个经营单位进行平衡l公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力Strategic Management 发展型战略实现方法方法并购联合开发和战略联盟内部发展Strategic Management合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。

没有一个美国大公司不是通过某种程度、没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来有一家大公司主要靠内部扩张成长起来 乔治乔治 斯蒂格勒斯蒂格勒Strategic Management收购l通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势l不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业竞争优势合并合并收购收购发展战略发展战略Strategic Management收购l企业为何要通过收购实现增长战略？l速度更快地进入新的产品和市场领域l竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复l获取财务收益（通过收购获取资产榨取）l提高企业的成本效益Strategic Management收购l收购面临的问题l对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定l香港电信的被收购。