2022年人力资源管理师(四级)教材要点：绩效面谈与绩效改进.docx

2022年人力资源管理师(四级)教材要点：绩效面谈与绩效改进第三单元　绩效面谈与绩效改良 【学习目标】 　　 通过学习，把握绩效面谈的类型及目的，能够通过实行相关措施和方法提高绩效面谈质量　　 【学问要求】　　 一、绩效面谈的类型　　 从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，根据详细内容区分为以下四类　　 1．绩效打算面谈即在绩效治理期初，上级主管与下属就本期内绩效打算的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进展的面谈　　 2．绩效指导面谈即在绩效治理活动的过程中，依据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想熟悉、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进展的面谈　　 3．绩效考评面谈即在绩效治理末期，主管与下属就本期的绩效打算的贯彻执行状况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进展的全面回忆、总结和评估　　 4．绩效反应面谈即在本期绩效治理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反应到员工本人，以及为下一期绩效治理活动制造条件的面谈。

　　 二、绩效反应面谈的目的　　 作为绩效面谈中特别重要的一项内容，绩效反应面谈是治理者就上一绩效治理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进展正式面谈的过程绩效反应面谈主要有以下四个目的　　 1．使员工熟悉到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效在一个绩效周期完毕之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，依据这些反应信息，在下一个绩效周期中不断改良绩效并提高自己的技能当员工无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地订正自己的行为另外，每个人都需要得到来自四周的人的认可，由此产生自我成就感，从而鼓励他取得进一步的进展此外，员工也需要就一些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进展沟通，绩效反应的过程实际上也为治理者和员工供应了这样一种沟通的时机　　 2．对绩效评价结果达成共识，分析缘由，找出需要改良的地方绩效评价往往包含着很多主观推断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必定需要肯定的过程在治理者和员工就评价结果达成全都意见之后，员工和治理者就应当针对面谈中提出的各种绩效问题。

制订一个具体的绩效改良打算不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能存在一些绩效缺乏的地方，绩效优良的员工可能也有需要改良的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更盼望有人能够帮忙自己找出问题的缘由，而且有的时候导致员工绩效不佳的缘由并不在于员工本人，很可能是治理上的问题因此，对于双方来说，共同查找绩效差距的缘由是特别有意义的　　 3．制订绩效改良打算，共同商讨确定下一个绩效治理周期的绩效目标和绩效打算在治理者和员工就绩效结果和改良点达成共识之后，就要制订绩效改良打算，最终的绩效改良打算往往以书面的形式呈现在绩效改良打算中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要治理者供应的帮忙等内容绩效治理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效打算并不只是在绩效治理周期开头时才进展的工作，在前一个绩效周期将要完毕时，就应当考虑下一个周期的绩效目标和打算依据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效打算，并在进展绩效反应面谈的过程中就下一周期的绩效目标和打算达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中依据前面所讲的绩效打算方法制定新的绩效目标和标准绩效打算的制订过程和绩效反应面谈的过程是不行分割的。

一个绩效周期的完毕恰恰是下一个绩效周期的开头，有时绩效反应面谈与绩效打算面谈可以放在一起进展在绩效反应面谈中，治理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进展了探讨，制订了绩效改良打算双方在制定下一绩效周期绩效目标的时候，就能够以员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据，更加有的放矢地帮忙员工履行工作责任，并能够指导员工采纳更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务　　 4．为员工的职业规划和进展供应信息员工的职业规划和进展是建立绩效治理体系的目的之一，在绩效反应阶段，治理者应当鼓舞员工争论个人进展的需要，以便建立起有利于达成这些进展的目标由于争论涉及员工进一步进展所需要的技能以及进展新技能的必要性，因此，通常绩效反应面谈还会争论员工是否需要以及在哪些方面需要培训治理者应当保证供应肯定的资源，为员工的学习供应支持同时，这一过程也是开掘其他进展时机、检测员工对进展目标考虑的程度的好时机在反应面谈完毕后，应当依据反应结果，结合组织和员工的下一步打算，制订员工的进展打算员工的进展打算是详细的，应当在以下几个方面与员工达成共识：员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些；治理者要做些什么，什么时候做；一旦达成了自我进展打算，将如何发挥员工的新技能。

【力量要求】 　　 绩效治理系统运行中将会遇到许多困难和问题，这些问题的产生，究其缘由有二：一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅为了保证绩效治理系统运行的有效性，各级主管应当把握绩效面谈、绩效改良以及解决冲突的策略和方法　　 一、提高绩效面谈质量的措施与方法　　 (一)绩效面谈的预备工作　　 为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当留意做好以下两项预备工作　　 1．拟订面谈打算，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应预备的各种绩效记录和资料在绩效面谈之前，考评者必需明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要沟通和沟通的主题是什么?通过面谈要到达什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想预备，被考评者也应当有充分的预备，考评者应在面谈前1～2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，详细说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应预备好的各种原始记录和资料同时，考评者还必需以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的预备工作真正落到实处。

假如仅仅让行政人员编排一份简洁的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来许多不必要的误会和麻烦此外，在面谈通知中肯定要给被考评者供应明确的信息，比方面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进展评述等尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加肯定的工作量，但却是非常必要的假如参加绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的预备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更乐观的意义　　 2．收集各种与绩效相关的信息资料绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的预备程度，更重要的是取决于双方所供应展现的数据资料的翔实和精确程度在绩效面谈中，假如主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去存在的真正意义事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都非常有利考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充分的时间整理汇总以前工作表现的记录并进展自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料准时呈送上级主管批阅。

　　 在面谈之前，假如考评者能够将自己所把握的有关资料与下属的自评报告及所供应的资料进展比照的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性　　 (二)提高绩效面谈有效性的详细措施　　 在绩效治理的过程中，由于目的不同，所采纳的绩效面谈方式也不同，各级主管应当有力量依据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，打算采纳一种或多种面谈形式在绩效面谈中，仅仅要求员工回忆和总结自己工作绩效是不够的，还必需使考评双方对组织的状况和下属员工的绩效，有深入全面、详细清楚的正确熟悉，时时保持糊涂的头脑，不囿于一时的胜利，不因取得成绩而傲慢自满，也不应遇到眼前的一点失败就灰心丧气因此，绩效面谈必需反应有效的信息，考评双方只有把握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现　　 企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种预备工作外，更重要的是实行有效的信息反应方式，并到达以下要求　　 1．有效的信息反应应具有针对性在绩效面谈中，考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改良和克制的。

例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批判他本人如何窝囊、不成大器，如何没有长进、不争气要更为恰当由于前种行为有转变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的共性特征假如一个人意识到自己的缺点无法转变，以及一些性格、兴趣上的缺乏或缺陷，往往简单自暴自弃，对自己的将来缺乏足够的信念，放弃在工作学习方面的努力　　 2．有效的信息反应应具有真实性在绩效面谈中，反应的信息应当“去伪存真”，是经过核实和证明的一个最简洁的验证方法，就是让参加者再复述一下所传输信息的内容，看看是否与考评者最初的看法有所不同不管上级主管出于何种熟悉、想法和目的，信息反应总是会给下属带来肯定的压力，极简单使信息承受者产生曲解和误会　　 此外，有效的信息反应不仅要具有真实牢靠性，还应使其明确、详细而具体，防止过于简洁化的表述　　 3．有效的信息反应应具有准时性信息反应的有效性的一个重要表现就是它的准时快速性，假如能针对被考评者的近期行为提出一些准时的有意义的信息反应，将会对工作绩效的改良具有较大的裨益 　　 4．有效的信息反应应具有主动性无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和承受绩效信息的主动性和乐观性。

特殊是对于被考评者来说，主动猎取信息反应比被动承受更为有效为了不断地提高自身素养和工作绩效被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反应，恳求考评者赐予必要的解释和说明，以便准时订正不正确的工作行为　　 5．有效的信息反应应具有适应性这里所说的适应性有多种含义：一是反应信息时要因人而异，应适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采纳不同的反应方式方法，才能表达信息反应的初衷假如仅仅从考评者的角度动身，而不考虑被评估者的实际状况，则是事倍功半，起不到信息反应的作用信息反应的目的是为了给下属供应必要的引导和帮忙，绝不是给其造成某种心理压力或情感损害二是有效的信息反应是为了沟通和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求通过必要的信息沟通，使下属可以依据自己的实际状况和工作力量，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改良工作的决策三是有效的信息反应应集中于重要的关键的事项尽管考评者可能把握了大量信息，但只需供应那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了假如信息量过大只能降低反应信息的适应性，起不到指导帮忙下属的作用，满意不了改良工作绩效的要求四是有效的信息反应应考虑下属心理承受力量，上级主管所反应的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。

假如上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我爱护意识”的心理反响，对上级主管产生怨恨、疑心和不信任感，造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反应，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的在某种特定环境下，考评者可。