生产运作计划课件.ppt

生产运作计划生产运作计划n企业计划的层次n生产运作计划的层次n制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 n服务业的综合计划的特点 生产运作计划生产运作计划一、企业计划的层次一、企业计划的层次计划的层次 战略层 战术层 作业层企业计划的层次企业计划的层次表 7-1-不同层次计划的特点 战略层计划 战术层计划 作业层计划 计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用 短(月、旬、周) 细(工作日、班次、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理 二、生产运作计划的层次二、生产运作计划的层次 外部生产能力可获得性的原材料成本信息库存信息作业计划和采购计划物料需求计划主生产计划综合生产计划需求预测工厂能力决策产品决策产品决策三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 n制定计划的一般步骤n滚动式计划的编制方法  滚动式计划的编制方法如图7-3所示 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法制定计划的一般步骤及滚动式计划方法滚动式计划方法有以下优点： n使计划的严肃性和应变性都得到保证 n提高了计划的连续性 n需要较大的工作量。

但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍综合生产运作计划综合生产运作计划 综合生产计划是在工厂设施规划、资源规划和综合生产计划是在工厂设施规划、资源规划和长期市场预测的基础上做出的，是指导全厂各部门长期市场预测的基础上做出的，是指导全厂各部门一年内经营生产活动的纲领性文件，是对企业一年一年内经营生产活动的纲领性文件，是对企业一年内资源和需求之间平衡所做的概括性设想综合生内资源和需求之间平衡所做的概括性设想综合生产计划是针对产品群的计划，是将企业策略与生产产计划是针对产品群的计划，是将企业策略与生产能力转换为劳动力水平、时间、产量等变量的一种能力转换为劳动力水平、时间、产量等变量的一种优化组合，它可以使总成本最小优化组合，它可以使总成本最小n产品：以系列为单位产品：以系列为单位n时间跨度：年、几年时间跨度：年、几年n计划时间单位：月、双月、季计划时间单位：月、双月、季 主生产运作计划主生产运作计划（Master Production Schedule, MPS） 主生产计划是将总体计划中的系列主生产计划是将总体计划中的系列产品分解为每一具体时段的最终产品产品分解为每一具体时段的最终产品（指最终完成，要出厂的完成品）的生（指最终完成，要出厂的完成品）的生产数量。

研究独立需求问题研究独立需求问题 最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 计划时间单位：周计划时间单位：周( (旬、日、月旬、日、月) )C C型产量型产量( (辆辆) )D D型产量型产量( (辆辆) )R R型产量型产量( (辆辆) ) 1月 周次周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量月产量 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划2424型产量型产量( (辆辆) )2828型产量型产量( (辆辆) ) 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划物料需求计划物料需求计划(Material Requirements Planning MRP) 物料需求计划是要保证主生产计划物料需求计划是要保证主生产计划述规定的最终产品所需的全部物料在需述规定的最终产品所需的全部物料在需要的时候能供应上，包括外购、生产的要的时候能供应上，包括外购、生产的时间、品种和数量等。

研究相关需求问时间、品种和数量等研究相关需求问题n独立需求独立需求:来自用户对企业产品和服务的来自用户对企业产品和服务的需求 特点：对象和数量的不确定特点：对象和数量的不确定 通过预测方法粗略估计通过预测方法粗略估计n相关需求：企业内部物料转化各环节之相关需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求间所发生的需求 特点：根据最终产品的独立需求精确特点：根据最终产品的独立需求精确地计算出来地计算出来生产运作计划的制定程序生产运作计划的制定程序市场需求市场需求市场需求市场需求· ·订单订单订单订单· ·预测预测预测预测综合综合综合综合计划计划计划计划可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行主生产主生产主生产主生产计划计划计划计划物料需物料需物料需物料需求计划求计划求计划求计划采购物采购物采购物采购物料计划料计划料计划料计划车间作车间作车间作车间作业计划业计划业计划业计划制造制造制造制造装配装配装配装配综合生产运作计划的编制综合生产运作计划的编制 一、计划指标体系一、计划指标体系二、综合生产计划相关成本二、综合生产计划相关成本三、备货型三、备货型MTS综合生产运作计划的编制综合生产运作计划的编制(一一)MTS生产的特点生产的特点(二二)MTS综合生产运作计划的编制综合生产运作计划的编制n非均匀需求综合生产运作计划的编制非均匀需求综合生产运作计划的编制n均匀需求综合生产运作计划的编制均匀需求综合生产运作计划的编制四、订货型四、订货型MTO综合生产运作计划的编制综合生产运作计划的编制一、一、计划指标体系计划指标体系品种指标品种指标产量指标产量指标质量指标质量指标产值指标产值指标出产期出产期二、综合生产计划相关成本二、综合生产计划相关成本 1.基本生产成本基本生产成本——是计划期内生产某一是计划期内生产某一产品的固定与变动成本，包括直接与间产品的固定与变动成本，包括直接与间接劳动力成本，正常与加班的工资。

一接劳动力成本，正常与加班的工资一般加班成本比正常成本高般加班成本比正常成本高2.库存成本库存成本——主要组成部分是库存占用资主要组成部分是库存占用资金的成本另外，还有储存费用、保险费、金的成本另外，还有储存费用、保险费、税费、物料损坏和变质费用、过时风险费税费、物料损坏和变质费用、过时风险费用、折旧费用，等等在精益生产方式中，用、折旧费用，等等在精益生产方式中，制造过剩被认为是最大的浪费，而制造过制造过剩被认为是最大的浪费，而制造过剩意味着一定会产生大量额外的库存成本，剩意味着一定会产生大量额外的库存成本，所以应该尽量避免库存的浪费库存不仅所以应该尽量避免库存的浪费库存不仅占用无用的空间，而且其实质会掩盖企业占用无用的空间，而且其实质会掩盖企业中存在的许多问题和造成产品生产成本的中存在的许多问题和造成产品生产成本的增加3.延期交货成本延期交货成本——这类成本比较难以估这类成本比较难以估算包括由延期交货引起的赶工生产成算包括由延期交货引起的赶工生产成本、失去企业信誉和销售收入的损失本、失去企业信誉和销售收入的损失4.与生产率相关的变动成本与生产率相关的变动成本——典型成本典型成本是雇佣、培训与解雇人员的成本，设施是雇佣、培训与解雇人员的成本，设施与设备占用的成本，人员闲置成本，兼与设备占用的成本，人员闲置成本，兼职与临时员工成本，外包成本。

雇佣临职与临时员工成本，外包成本雇佣临时或兼职员工是降低这类成本的一种方时或兼职员工是降低这类成本的一种方法几个典型的与生产率相关的变动成本几个典型的与生产率相关的变动成本 第一是聘用和解雇员工的成本第一是聘用和解雇员工的成本 当需求增加或减小时，为保证供应和需求当需求增加或减小时，为保证供应和需求相符合，即企业的生产能力和负荷相匹配，必相符合，即企业的生产能力和负荷相匹配，必须另外招聘或解雇员工不同的国家，在招聘须另外招聘或解雇员工不同的国家，在招聘和解雇员工时产生的成本不相同，如美国，雇和解雇员工时产生的成本不相同，如美国，雇佣和解聘费用相对较低，而在日本这种强调终佣和解聘费用相对较低，而在日本这种强调终生雇佣的国家，则招聘和解聘的费用相对来说生雇佣的国家，则招聘和解聘的费用相对来说较高，所以应视不同情况采取相应的策略另较高，所以应视不同情况采取相应的策略另外，招聘新员工时，必须对员工进行培训，而外，招聘新员工时，必须对员工进行培训，而且新员工在开始时可能使生产率有所降低，所且新员工在开始时可能使生产率有所降低，所以这些培训费用和相关的间接费用也应考虑在以这些培训费用和相关的间接费用也应考虑在内。

内 第二是外包成本第二是外包成本 如果当需求增大时，企业不想招聘新如果当需求增大时，企业不想招聘新的员工来满足增大的需求，则可以将多余的员工来满足增大的需求，则可以将多余的负荷外包出去来达到满足需求的目标，的负荷外包出去来达到满足需求的目标，对于两个企业来说，这可以达到双赢的目对于两个企业来说，这可以达到双赢的目标，使得那些没有充分利用生产能力的企标，使得那些没有充分利用生产能力的企业能够将能力尽量发挥出来，但另一方面，业能够将能力尽量发挥出来，但另一方面，外包出去的企业也会冒失去顾客的风险外包出去的企业也会冒失去顾客的风险第三是人员和设备闲置成本第三是人员和设备闲置成本 如果出现某段时间需求低于供应时，为了如果出现某段时间需求低于供应时，为了不使制造过剩，必然导致闲置情况的发生出不使制造过剩，必然导致闲置情况的发生出现闲置时，可以参考精益生产的一些做法：现闲置时，可以参考精益生产的一些做法： ①①可以利用闲置时间对员工进行培训，使员工可以利用闲置时间对员工进行培训，使员工成为多能工，即掌握多种技能，这样可以提高成为多能工，即掌握多种技能，这样可以提高生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节拍进行生产；拍进行生产； ②②利用闲置期间对生产线布置、质量控制、标利用闲置期间对生产线布置、质量控制、标准化作业等进行持续的改进活动。

这样的话，准化作业等进行持续的改进活动这样的话，即使出现闲置，也不会造成浪费即使出现闲置，也不会造成浪费 第四是兼职或临时员工成本第四是兼职或临时员工成本 如果可能的话，应尽可能雇佣兼职人如果可能的话，应尽可能雇佣兼职人员或临时员工，这对企业或员工都有利，员或临时员工，这对企业或员工都有利，有以下几个原因：有些人可能不希望全有以下几个原因：有些人可能不希望全职工作，而喜欢工作具有一定的弹性；职工作，而喜欢工作具有一定的弹性；雇佣兼职或临时员工不需要额外的一些雇佣兼职或临时员工不需要额外的一些福利；雇佣临时员工或兼职人员本身要福利；雇佣临时员工或兼职人员本身要支付的工资相对较低新招聘或雇佣使支付的工资相对较低新招聘或雇佣使得费用相对较低越来越多的提供兼职得费用相对较低越来越多的提供兼职或临时员工的人事公司的涌现，就说明或临时员工的人事公司的涌现，就说明了这一点了这一点？？如何制定如何制定MTSMTS综合生产综合生产计划？计划？非均匀需求综合生产运作计划的编制非均匀需求综合生产运作计划的编制制定策略制定策略: :1.1.调整生产能力调整生产能力, ,适应需求适应需求（（1）反复试算法）反复试算法单纯改变工人数量，单单纯改变工人数量，单纯调整工作时间，单纯纯调整工作时间，单纯改变库存水平，单纯外改变库存水平，单纯外协或转包，单纯策略的协或转包，单纯策略的组合；组合；（（2）线性规划法）线性规划法2.稳定生产能力稳定生产能力,通过促销适应需求通过促销适应需求调整营销组合策略调整营销组合策略不同季节不同季节,产品互补产品互补需求高峰需求高峰,恰时交货恰时交货3.组合策略组合策略,效果较优效果较优 例例: 某公司将预测的市场需求转化为生产需某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。

该产品每件需求，如下表所示该产品每件需20小时加小时加工，工人每天工作工，工人每天工作8小时招收工人需广告小时招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费元，裁减一个工人需付解雇费200元假设生产中无废品和返工为了应付需求假设生产中无废品和返工为了应付需求波动，有波动，有1 000件产品作为安全库存单位件产品作为安全库存单位维持库存费为维持库存费为6元／元／(件件·月月)设每年的需求设每年的需求类型相同因此在计划年度开始时的工人类型相同因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等现比较以下不同策略库存量也近似相等现比较以下不同策略下的费用下的费用(1)月份(2)预计月生产需求量(3)累计需求量(4)每月正常工作日数(5)累计正常工作日数41600160021215140030002243612004200226571000520021868150067002310992000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252n单纯改变工人数量单纯改变工人数量,采取这种纯策略需假采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，总费用为定随时可以雇到工人，总费用为200 000元。

元(1)月份月份(2)预计月预计月生产需求量生产需求量(3)所需生所需生产时间产时间20x(2)(4)每月正每月正常工作日数常工作日数(5)每人每每人每月生产小时月生产小时8x(4)(6)需工人需工人数数(3)÷(5)（（7）月初）月初增加工人数增加工人数（（8）月初）月初裁减工人数裁减工人数（（9）变更）变更费费4160032000211681903774005140028000221761593162006120024000221761362346007100020000211681191734008150030000231841634413200920004000021168238752250010250050000211682986018000112500500002016031315450012300060000201603756218600130006000020160375022500500001915232946920032000400002217622710220400n维持维持1000件安全库存需件安全库存需 1000 x6x12=72000总费用总费用 128000＋＋72000＝＝200000元元n改变库存水平改变库存水平 通过库存来调节生产，维持生产率、通过库存来调节生产，维持生产率、工人数量不变。

当需求不足时，生产率工人数量不变当需求不足时，生产率不变，库存量上升，需求过大时，将消不变，库存量上升，需求过大时，将消耗库存来满足需求，库存就会减少耗库存来满足需求，库存就会减少在制造业多采取利用库存调节生产的办法如图所示，市场在制造业多采取利用库存调节生产的办法如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，确定不变的如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产来调节生产 需求需求 需求率需求率 库存增加库存增加 库存减少库存减少 生产率生产率 0 t1 t2 t3 0 t1 t2 t3 时间时间 图图 通过改变库存水平来吸收需求波动通过改变库存水平来吸收需求波动 n前提：可以延迟交货。

由于前提：可以延迟交货由于252天内需天内需生产生产24200件产品，则平均每个工作日件产品，则平均每个工作日生产生产96.03x20=1920.63小时，每天需小时，每天需要工人要工人1962.03÷8=240.08人，取人，取241人，每天平均生产人，每天平均生产241×8÷20=96.4件件产品这种策略总费用产品这种策略总费用209253元(1)月月份份(2)累计累计正常工作正常工作日数日数(3)累计产累计产量量(2)×96.4(4)累计需求累计需求量量(5)月末库存月末库存(3)－－(4) ＋＋1000(6)维持库存费维持库存费6×(月初库存量＋月末库存量月初库存量＋月末库存量) ÷2421202416001424727254341453000214510707665626642003066156337868290520040902146881091050867004808266949130125328700483228920101511455611200435627564111711648413700378424420121911841216700271219488121120340197001640130562230221722220097278363252242932420010936195n一种混合策略一种混合策略:考虑到需求的变化，在前一段时间考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率。

高的均匀生产率4月初需生产月初需生产1 600件，每天需件，每天需生产生产76．．19件设前一段时间采用每天件设前一段时间采用每天80件的生件的生产率，则每天需产率，则每天需80x20÷8=200工人生产到工人生产到8月月底，累计底，累计109天生产了天生产了109X 80=8 720件在余下下(252—109)=143天内，要生产天内，要生产 (24 200—8720)=15 480件品，平均每天生产件品，平均每天生产15480÷143=108．．25件，需件，需 108．．25x20÷8=270．．6人，取人，取271人因此，人因此，9月初要雇月初要雇71人，每天可生产人，每天可生产271x8+20=108．．4件产品年末再裁减件产品年末再裁减71人这种混合策略的总费人这种混合策略的总费用为用为179 275元(1)月份月份(2)累计正累计正常工作日常工作日数数(3)生产率生产率(4)累计生累计生产量产量(5)累计需累计需求求(6)月末库月末库存存 (4)-(5)+1000(7)维持库维持库存费存费(8)变更工变更工人数的费人数的费用用42180168016001080624054380344030001440756066580520042002000103207868068805200268014040810980872067003020171009130108.410996870032961894871x300=2130010151108.4132731120030731910711171108.4154411370027411744212191108.417609167001909139501211108.41977719700107789582230108.4218362220063651393252108.424221242001021497171x200=14200合计合计14377535500n练习：练习： 海玻公司是复合材料的生产厂，将玻璃海玻公司是复合材料的生产厂，将玻璃钢需求的月预测列于下表中，并设想了三种可钢需求的月预测列于下表中，并设想了三种可能策略能策略(计划计划)：： 计划计划1：：1—6月维持月维持—个固定的劳动力水平；个固定的劳动力水平； 计划计划2：保持最低需求：保持最低需求(3月份月份)的劳动力水平，的劳动力水平，超过此水平的转包超过此水平的转包 计划计划3：通过新聘或暂时解聘一些员工以满足：通过新聘或暂时解聘一些员工以满足各月的实际需求。

并提供了相关成本信息各月的实际需求并提供了相关成本信息月份月份期望需求期望需求生产日数生产日数每日需求每日需求(计算计算)118002282214001878316002176424002111453000221366220020110合计合计12400124库存持有成本库存持有成本5元元/件件/月月转包成本转包成本10元元/件件平均报酬率平均报酬率5元元/小时小时(40元元/日日)超时工作报酬率超时工作报酬率7元元/小时小时(8小时以上小时以上)生产单位产品的工时生产单位产品的工时0.8工时工时/单位单位提高生产率成本提高生产率成本(培训和新培训和新聘聘)10元元/件件降低生产率成本降低生产率成本(暂时解聘暂时解聘)15元元/件件图表法：又称为运输表法图表法：又称为运输表法 它是一种直观、它是一种直观、简单、应用较普遍的生产计划产量指标简单、应用较普遍的生产计划产量指标优化方法在此方法中考虑的成本项目优化方法在此方法中考虑的成本项目主要有：正常成本（直接材料，直接人主要有：正常成本（直接材料，直接人工和制造费用），加班成本，外协成本，工和制造费用），加班成本，外协成本，库存成本。

库存成本事例事例事例事例: : TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰需求预测和有关的成本数据如表本数据如表本数据如表本数据如表1 1、表、表、表、表2 2所示现有库存量为所示现有库存量为所示现有库存量为所示现有库存量为250250千加千加千加千加仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为300300千加仑公司现在打算根千加仑公司现在打算根千加仑公司现在打算根千加仑公司现在打算根据表据表据表据表3 3所示的生产能力计划来制定综合生产计划按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。

公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货表表表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度1 12 23 34 4合计合计合计合计 需求需求需求需求300300 8508501500150035035030003000                表表表表2  2  成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本                                                    0.30.3元元元元/ /季度季度季度季度· ·单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本                                    1.01.0元元元元/ /单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本                                    1.51.5元元元元/ /单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本                                                    1.91.9元元元元/ /单位单位单位单位                表表表表3  3  生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）          季度季度季度季度                            1           2           3           4    1           2           3           4    正常生产正常生产正常生产正常生产                  450       450       750        450450       450       750        450加班生产加班生产加班生产加班生产                      90         90       150          90      90         90       150          90      外协外协外协外协                                  200       200       200        200  200       200       200        200                                                                                                        计划期计划期计划期计划期                                                                      生产能力生产能力生产能力生产能力                                                                          1            2               3              4           1            2               3              4           未用未用未用未用       全部全部全部全部     季度季度季度季度     期初库存期初库存期初库存期初库存                                                                                                                                    250          250            250          250                                    正常生产正常生产正常生产正常生产                                                                                                                                    450          450       450          450                               加班生产加班生产加班生产加班生产                                                                                                                                    90             9090             90                        外协外协外协外协                                                                                                                                                    200          200 200          200                         正常生产正常生产正常生产正常生产                                                                                                                                    450          450450          450                        加班生产加班生产加班生产加班生产                                                                                                                                    90              9090              90                        外协外协外协外协                                                                                                                                                    200          200 200          200                         正常生产正常生产正常生产正常生产                                                                                                                                    750          750750          750                        加班生产加班生产加班生产加班生产                                                                                                                                    150          150 150          150                         外协外协外协外协                                                                                                                                                    200          200200          200                        正常生产正常生产正常生产正常生产                                                                                                                                    450          450  450          450                          加班生产加班生产加班生产加班生产                                                                                                                                    90             9090             90                        外协外协外协外协                                                                                                                                                    200          200200          200                    需求需求需求需求                              300         850           1500          650           270     300         850           1500          650           270     3570 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 090909090 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 075075075075015015015015090909090200200200200909090902002002002002020202045045045045090909090110110110110       表表表表4  TR4  TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度            正常生产正常生产正常生产正常生产          加班生产加班生产加班生产加班生产                外协外协外协外协                库存库存库存库存       1               450                90                 20           5101               450                90                 20           510   2               450                90               200           400   2               450                90               200           400   3               750               150               200             0   3               750               150               200             0   4               450                 90               110           300   4               450                 90               110           300 已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y如何制定主生产计划如何制定主生产计划(MPS) ？？n备货型生产特点备货型生产特点: 产品确定，通过预测产品确定，通过预测 数量较大数量较大 无交货期的设置问题无交货期的设置问题 满足库存满足库存基本关系式n库存水平与生产量关系式：库存水平与生产量关系式： 本期末库存量本期末库存量= =上期末库存量上期末库存量 + +本期生产量本期生产量 - -本期需求本期需求量量                           1                           1月月月月                  2 2月月月月                3 3月月月月                  4 4月月月月            需求量需求量需求量需求量                              20           20           40           40            20           20           40           40            生产量生产量生产量生产量                              30           30           40           40               30           30           40           40               库存量库存量库存量库存量        20       30           40           40           40    20       30           40           40           40    主生产计划的制定主生产计划的制定( (一一) )品种的确定品种的确定 对于大量大批生产，品种数很少，而且既然对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品，因此，没有品种选择问题。

需求量很大的产品，因此，没有品种选择问题 对于多品种少批量生产，则有品种选择问题对于多品种少批量生产，则有品种选择问题确定生产什么品种是十分重要的决策确定生产什么品种是十分重要的决策 (二二) )产量的确定产量的确定 利用线性规划，可求得在一组资源约束下利用线性规划，可求得在一组资源约束下( (生产能力、原材料、动力等生产能力、原材料、动力等) )各种产品的产量，各种产品的产量，使利润最大使利润最大n 例例:某工业机箱制造业，其产品包括一系某工业机箱制造业，其产品包括一系列不同型号和规格的机箱，现在企业想列不同型号和规格的机箱，现在企业想要为其要为其A型产品制定型产品制定 一个一个MPS，年度生，年度生产计划根据市场营销部门的预测，该产产计划根据市场营销部门的预测，该产品品5月份的需求为月份的需求为80个，个，6月份为月份为120个MPS以周为单位来制定以周为单位来制定 备货型生产企业的主计划的制定过程主要分备货型生产企业的主计划的制定过程主要分为两步为两步:(1)计算预计实有库存量计算预计实有库存量 预计实有库存量是指每周的需求被满足之预计实有库存量是指每周的需求被满足之后仍有可利用的库存量，表示如下后仍有可利用的库存量，表示如下: 期末的预计实有库存量期末的预计实有库存量= =期初实有库存量＋期初实有库存量＋MPSMPS生产量－生产量－MaxMax( (该期预计需求该期预计需求, ,该期实际该期实际需求需求) ) 上式中之所以减去预计需求量和实际订货量之中的大数，上式中之所以减去预计需求量和实际订货量之中的大数，是为了最大限度地满足需求。

是为了最大限度地满足需求期初库存期初库存50生产批量生产批量60安全库存安全库存05月月6月月周次周次周次周次12345678需求预测需求预测2020202030303030顾客订货顾客订货182310预计预计实有库存实有库存307-13MPS量量n (2)决定决定MPS的生产量和生产时间的生产量和生产时间 MPS生产量和生产时间的决定依据是保证生产量和生产时间的决定依据是保证预计实有库存量为非负值如上表所示，在第预计实有库存量为非负值如上表所示，在第三周末预计实有库存量出现负值，那么至少在三周末预计实有库存量出现负值，那么至少在该周生产一个该周生产一个MPS量如果在该周生产一个量如果在该周生产一个MPS批量，第三周末的预计实有库存量就为批量，第三周末的预计实有库存量就为7+60-20=47依次类推，第依次类推，第5周、周、7周各应周各应生产出一个生产出一个MPS批量，这样最后一个月份完整批量，这样最后一个月份完整的主生产计划如下表所示的主生产计划如下表所示期初库存期初库存50生产批生产批量量60安全安全库存库存05月月6月月周次周次周次周次12345678需求预测需求预测2020202030303030顾客订货顾客订货182310415352820预计预计实有库存实有库存307472757225222MPS量量606060n企业想要为其企业想要为其C型产品制定型产品制定 一个一个MPS，，年度生产计划根据市场营销部门的预测，年度生产计划根据市场营销部门的预测，该产品该产品4月份的需求为月份的需求为80个，个，5月份为月份为160个。

个MPS以周为单位来制定以周为单位来制定期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货预计库存量预计库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80安全库存:0周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末库存期末库存期末库存期末库存1 45 - 23 1 45 - 23 1 45 - 23 1 45 - 23 否否否否 + 0 = 22+ 0 = 22+ 0 = 22+ 0 = 222 22 - 20 2 22 - 20 2 22 - 20 2 22 - 20 否否否否 + 0 = 2+ 0 = 2+ 0 = 2+ 0 = 23 2 - 20 3 2 - 20 3 2 - 20 3 2 - 20 是是是是 + 80 = 62+ 80 = 62+ 80 = 62+ 80 = 624 62 - 20 4 62 - 20 4 62 - 20 4 62 - 20 否否否否 + 0 = 42+ 0 = 42+ 0 = 42+ 0 = 425 42 - 40 5 42 - 40 5 42 - 40 5 42 - 40 否否否否 + 0 = 2+ 0 = 2+ 0 = 2+ 0 = 26 2 - 40 6 2 - 40 6 2 - 40 6 2 - 40 是是是是 + 80 = 42 + 80 = 42 + 80 = 42 + 80 = 42 7 42 - 40 7 42 - 40 7 42 - 40 7 42 - 40 否否否否 + 0 = 2+ 0 = 2+ 0 = 2+ 0 = 28 2 - 40 8 2 - 40 8 2 - 40 8 2 - 40 是是是是 + 80 = 42+ 80 = 42+ 80 = 42+ 80 = 42C C型产品型产品MPSMPS量的计算量的计算期初库存期初库存 生产批量：生产批量：8045预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货预计库存量预计库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 022 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 四、订货型四、订货型MTOMTO综合生产运作计综合生产运作计划的编制划的编制n接受订货的决策接受订货的决策n品种、数量交货期的确定品种、数量交货期的确定物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP））----Material Requirement ----Material Requirement PlanningPlanning MRP在生产经营活动中地位经营计划预测企业当前条件生产大纲产品出产预计划产品出产计划MRP库存业务粗略能力平衡技术资料库存状态文件产品结构文件外购件需求计划自制件投入出产计划采购订单供货单位信息能力需求计划车间生产作业计划如何制定物料需求计划（如何制定物料需求计划（MRPMRP）？）？（（1 1）从最终产品的生产计划）从最终产品的生产计划( (MPS)MPS)导出对导出对相关物料的需求量和需求时间；相关物料的需求量和需求时间；（（2 2）根据）根据物料的需求时间和生产物料的需求时间和生产( (订货订货) )周周期来确定其开始生产期来确定其开始生产( (订货订货) )的时间。

的时间MRPMRP系统系统•基本原理相关性需求 物料的需求取决于产品的需求量数量相关 时间相关工作的逻工作的逻辑基础辑基础短横档短横档长横档长横档桌腿桌腿桌面桌面桌子（桌子（1））桌腿组装件（桌腿组装件（1））桌面（桌面（1））短横档短横档（（2））长横档长横档（（2））桌腿桌腿（（4））净需要量净需要量=总需要量总需要量-预计到货量预计到货量 -期末现有数期末现有数 12345678910总需求总需求353040010403003055预预计计到到货货量量(已已在途的订货在途的订货)          现现 有有 库库存存350000000000净需求净需求03040010403003055计计划划收收到到的的订订货货 3040 104030 3055计计划划发发出出的的订订货货3040 104030 3055 持有成本持有成本=$1/=$1/件周；件周；准备成本准备成本=$100=$100；每周平均总需求；每周平均总需求=27=27；生产周期；生产周期=1=1周周MRPMRP策略策略策略策略 12345678910总需求总需求353040010403003055已在途的订货已在途的订货          现现 有有 库库存存350000000000净需求净需求03040010403003055计计划划收收到到的的订订货货 73  73 73  73计计划划发发出出的的订订货货73  73 73  73 持有成本持有成本=$1/=$1/件周；件周；准备成本准备成本=$100=$100；每周平均总需求；每周平均总需求=27=27；生产周期；生产周期=1=1周。

周Q*=73Q*=73件产品件产品　　　　　　　　订货点策略订货点策略订货点策略订货点策略 12345678910总需求总需求353040010403003055已在途的订货已在途的订货          现现 有有 库库存存350000000000净需求净需求03040010403003055计计划划收收到到的的订订货货 7373  7373 7373  7373计计划划发发出出的的订订货货7373  7373 7373  7373  期末库存期末库存4333662669693957订货点法解决相关需求问题订货点法解决相关需求问题:1.盲目性盲目性2.高库存与低服务水平共存高库存与低服务水平共存3.形成形成”块状块状”需求需求(加大了需求的波动性加大了需求的波动性)MRP和订货点系统的比较和订货点系统的比较订货点订货点MRP相关性相关性独立性独立性补充补充需要需要基于过去的需求基于过去的需求基于生产主进度安排基于生产主进度安排ABC控制所有物料控制所有物料离散的离散的EOQ起伏但可预见起伏但可预见随机随机需求需求订货观念订货观念预测预测控制思想控制思想目标目标批量大小批量大小需求模式需求模式存储类型存储类型满足制造需要满足制造需要满足顾客需要满足顾客需要在制品和原材料在制品和原材料制成品和备用件制成品和备用件MRPMRP系统用到哪里？系统用到哪里？MRP系统适用于：系统适用于：产品的产品的BOM层次较多层次较多需求量较稳定需求量较稳定生产能力以及供应商有一定的稳定性生产能力以及供应商有一定的稳定性多品种、中小批量的生产方式多品种、中小批量的生产方式工业类型工业类型例子例子预期效益预期效益面向库存装配面向库存装配由由多多种种零零部部件件构构成成一一个个最最终终产产品品，，然然后后成成品品被被存存放放到到仓仓库库中中以以满满足足客客户户需需求求。

例例如如：：手表、工具、家电手表、工具、家电高高面向库存加工面向库存加工物物料料项项目目是是由由机机械械制制成成的的而而不不是是由由零零件件装装配配的的这这些些是是标标准准的的库库存存项项目目，，在在接接到到客客户户订订单单之之前前即即已已完完工工例例如如：：活活塞塞环环、、电电开关低低面向订单装配面向订单装配最最终终装装配配是是由由顾顾客客选选择择的的标标准准部部件件构构成成的的例如：卡车、发电机、发动机例如：卡车、发电机、发动机高高面向订单加工面向订单加工物物料料项项目目是是由由机机器器根根据据客客户户的的订订单单来来制制造造的的，，这这些些是是一一般般的的工工业业订订单单例例如如：：轴轴承承、、齿轮、扣钉齿轮、扣钉低低面向订单制造面向订单制造物物料料项项目目装装配配或或加加工工完完全全取取决决于于客客户户的的指指定例如：水轮发电机定例如：水轮发电机高高MRP 的输入的输入 MRP处理处理MRP的输出的输出产品出产产品出产计计 划划产品结产品结构文件构文件库存状库存状态文件态文件MRP 计算机计算机程序程序变更变更发出订单发出订单计划发出订货计划发出订货例外报告例外报告计划报告计划报告结果控制报告结果控制报告库存事件库存事件基本报告基本报告其它报告其它报告MRP系统系统制定制定MRPMRP的三个关键信息要素的三个关键信息要素1 1、产、产品出产品出产计划计划（主生产计划）（主生产计划）(Master (Master Production Schedule,MPS)Production Schedule,MPS)2 2、产品结构文件（物料清单）、产品结构文件（物料清单）( (Bill of Bill of materials, BOM)materials, BOM)3 3、库存状态文件（库存记录）、库存状态文件（库存记录）综合生产计划和产品出产计划综合生产计划和产品出产计划1,2001,500综合生产计划10030075 瓦特放大器450450500500150 瓦特放大器100100100100240 瓦特 放大器产品出产计划（Master Production Schedule,MPS)87654321周次二月一月月份产品结构文件产品结构文件（（BOMBOM）） 产品结构文件（Bill of Materials），又称为物料清单，反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的 可以用产品结构树直观地表示出来。

产品结构层次的多少随产品的不同而不同，层次越多，管理和计划就越复杂G（（3kg)AB(1)C(2)D(2)C(2)E(3)D(3)E(1)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)产品结构树0层1层2 23 34 4AB(1）C(2）D(2）C(2）E(3）D(3）E(1）G（3kg)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)调整后的产品结构树0层1层2 23 34 4123456783 weeksF2 weeksEA1 week1 weekCG2 weeksD1 weekE2 weeks 开始加工DD1 weekB2 weeks to produceD 和 E 必须在这里完工，使 B可以开始加工时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)库存状态文件库存状态文件（（Inventory Status Records,ISRInventory Status Records,ISRInventory Status Records,ISRInventory Status Records,ISR））任务 系统内容固定数据固定数据……主数据主数据变动数据变动数据维护物料出入库和结存量的数据维护物料出入库和结存量的数据代码、名称、材质、单价代码、名称、材质、单价供应来源、批量政策、保险贮备供应来源、批量政策、保险贮备现有库存量、预计到货量、现有库存量、预计到货量、库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。

等重要信息，都存储在库存状态文件中产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中却处于不断变动之中MRP每重新运行一次，每重新运行一次，它就发生一次大的变化它就发生一次大的变化部件部件CLT=2周周周周 次次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11总需要量总需要量预计到货量预计到货量期末现有数期末现有数净需要量净需要量计划发出订货量计划发出订货量 300 300 30040020 20 420 420 420 420 120 120 120 -180 -180 -480 180 300 180 300总需要量总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定本：由上层元件的计划发出订货量决定本例中，对例中，对C的总需要量在第的总需要量在第6周、周、9周和周和11周各为周各为300件预计到货量预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量指在将来某个时间段某项目的入库量。

它来源于正在执行中的采购订单或生产订单它来源于正在执行中的采购订单或生产订单现有数现有数: 为相应时间的当前库存量，它是仓库中实为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际存放的可用库存量期末现有数际存放的可用库存量期末现有数=期初现有数期初现有数+预预计到货量计到货量-总需要量总需要量净需要量净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需要量量时，就会产产生净需要量计划发出订货量计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量入生产的物料数量MRPMRP的处理过程的处理过程库存数据库存数据: 预计到货数和现有数预计到货数和现有数需求数据需求数据: 总需要量、净需要量、计划发出订货量总需要量、净需要量、计划发出订货量这些数据通过系统计算得出这些数据通过系统计算得出这些数据通过系统计算得出这些数据通过系统计算得出这些数据通过检查才能进入系统这些数据通过检查才能进入系统这些数据通过检查才能进入系统这些数据通过检查才能进入系统MRP处理的关键：找出上层元件（父项）和处理的关键：找出上层元件（父项）和下层元件（子项）的关系，按父项的下层元件（子项）的关系，按父项的计划计划发出订货量发出订货量来计算子项的来计算子项的总需求量，总需求量，并保并保持持时间上的一致时间上的一致。

自上而下，逐层处理自上而下，逐层处理 利用利用批量规则批量规则确定计划发出订货数量，利确定计划发出订货数量，利用用提前期提前期确定计划发出订货日期确定计划发出订货日期. .AB(1）C(2）D(2）C(2）E(3）D(3）E(1）G（3kg)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)调整后的产品结构树0层1层2 23 34 4产品项产品项目目A(0层层)提前提前期期2周周项目项目周周 次次1234567891011总需要量总需要量1015预计到货量预计到货量现有数现有数0 0000000－－10－－10－－10－－25净需要量净需要量1015计划发出订货量计划发出订货量1015 B (1层层)1周周总需要量总需要量1015预计到货量预计到货量10现有数现有数21212121212222－－13净需要量净需要量13计划发出订货量计划发出订货量13 C（（2层）层）2周周总需要量总需要量202630预计到货量预计到货量10现有数现有数5515151515－－5－－5－－31－－61净需要量净需要量52630计划发出订货量计划发出订货量52630多个需求源下元件需求量的计算多个需求源下元件需求量的计算10 10123对于对于B备件的订货备件的订货405015ACB1234567A计划发出的订货计划发出的订货402030SBC234657S计划发出的订货计划发出的订货1040+10 = 5040 50 2015+30= 451 2 3 4 5 6 7 8PeriodsB的总需求量的总需求量MRPMRP批量问题算法批量问题算法n逐批算法（Lot-for-lot）n最大零件周期收益（Maximum Part- Period Gain, MPG）法nWagner-Whitin 的最优算法(略）周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12净需量 10 10 15 20 70 180 250 270 230 40 0 10例：S=300元，H＝2元/件.周， S/H＝150（件.周）LT为零CH=（10＋10＋15＋20＋70＋180＋250＋270＋230＋40＋10）*2/2=1105 （元）；CR=300*11=3300（元）； CH+CR=4405（元）MPGMPG法法nMPG法的思想是这样的：当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时(第1周有需求)，可以节省一次订货费S，但却增加了维持库存费(t-1)·D(t)·Hn只要(t-1)·D(t)·H＜S，即(t-1)·D(t)＜S／H，就将D(t)合并到第1周一起订货。

第1周是相对ｔ周而言的n(t-1)·D(t)越小，则合并订货越合算n(t-1)·D(t)单位为“零件－周期”将一个零件提前1周订货为一个“零件－周期”周 次最小零件周期移动次数1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120 1 2 3 4 5102020507018010 10 15 20 70 180 250 270 230 40 0 1020 0 15 20 70 180 250 270 230 40 0 1020 0 35 0 70 180 250 270 230 40 0 1020 0 35 0 70 180 250 270 230 50 0 020 0 35 0 70 180 250 270 280 0 0 055 0 0 0 70 180 250 270 280 0 0 0期初库存期末库存55 45 35 20 70 180 250 270 280 50 10 1045 35 20 0 0 0 0 0 50 10 10 0用MPG法求订货批量的过程nCR=6* 300=1800（元）nCH=（55＋45＋45＋35＋35＋20＋20＋70＋180＋250＋270＋280＋50＋50＋10＋10＋10＋10）＊2/2 =1445（元）nCH＋ CR＝3245 （元）CRPCRPCRPCRP——能力需求能力需求能力需求能力需求计划计划计划计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MRPMRPCRPCRP执行执行执行执行CRPCRP执行执行执行执行MRPMRP可行？可行？可行？可行？物料物料物料物料清单清单清单清单库存库存库存库存记录记录记录记录Y YN N 从从MRPMRP到闭环到闭环MRPMRPMRP的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划采购采购采购采购车间作业车间作业车间作业车间作业可行？可行？可行？可行？综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划资源计划资源计划资源计划资源计划MRPMRP可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划销售计划销售计划成本会计成本会计成本会计成本会计供应商文档供应商文档供应商文档供应商文档需求管理需求管理需求管理需求管理关键资源关键资源关键资源关键资源物料清单物料清单物料清单物料清单库存记录库存记录库存记录库存记录工艺路线工艺路线工艺路线工艺路线N NN NN NM MR RP PⅡⅡ逻逻辑辑流流程程图图MRPⅡ的特点计划的一贯性和可行性：计划的一贯性和可行性：“一个计划一个计划”“能力能力平衡平衡”管理系统性：管理系统性：从部门分割到系统整体从部门分割到系统整体数据共享性：数据共享性：中央数据库的支持中央数据库的支持动态应变性：动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一性：物流、资金流的统一性：生产与财会职能的集生产与财会职能的集成成MRPIIMRPII在服务领域的应用在服务领域的应用 —分配需求计划分配需求计划（Distribution Requirments Planning,DRP） 企业生产的产品发送给批发商，再企业生产的产品发送给批发商，再通过零售商送到用户手中。

物资部门和通过零售商送到用户手中物资部门和商业部门一般都有分层次的销售网点，商业部门一般都有分层次的销售网点，下层零售店由上一层供货，最上层直接下层零售店由上一层供货，最上层直接上生产企业订货，最底层零售店直接将上生产企业订货，最底层零售店直接将物品卖给顾客，这些供应网点形成了一物品卖给顾客，这些供应网点形成了一个多级分配网络（个多级分配网络（Multilevel Distribution Network，，MDN））一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络DRP的处理逻辑 最底层网点的预计总需求量由各网点根据最底层网点的预计总需求量由各网点根据以往的销售情况预测确定，其余网点的预计总以往的销售情况预测确定，其余网点的预计总需求量可按下级网点的计划发出订货量计算，需求量可按下级网点的计划发出订货量计算，同时要考虑每个服务网点对每项库存物品的安同时要考虑每个服务网点对每项库存物品的安全库存量全库存量DRP中库存现有数的计算：中库存现有数的计算： 下期现有数＝上期现有数－预计需求量下期现有数＝上期现有数－预计需求量 ＋预计到货量＋预计到货量 当当下期现有数下期现有数<安全库存安全库存时，就要安排一个预时，就要安排一个预计到货量。

计到货量 DRP的处理过程的处理过程提前期提前期2周周安全库存安全库存50,批量批量250 周次周次 预计需求预计需求现有数现有数计划发出订货量计划发出订货量1 2 3 4 5 6 7 840 40 40 50 60 70 70 70230 190 150 110 60 250 180 110 290250 250零售点零售点A A DRP的处理过程的处理过程提前期提前期3 3周安周安全库存全库存70,70,批批量量300300 周次周次预计总需求量预计总需求量现有数现有数计划发出订货量计划发出订货量 300 零售点零售点B B1 2 3 4 5 6 7 8 60 60 60 60 65 65 65 659 0 330 270 210 150 85 320 255 190 DRP的处理过程的处理过程提前期提前期3 3周安周安全库存全库存1000,1000,批量批量1500 1500 周次周次预计需求预计需求现有数现有数计划发出订货量计划发出订货量1 2 3 4 5 6 7 8 550 250 1750 1750 1750 1200 1200 1200 2450 2450 2450 批发部批发部1500DRP与MRP的异同两者的相同点：两者的相同点：1.都是按时段的订货点方法都是按时段的订货点方法2.都是采用固定提前期都是采用固定提前期3.都假设能力无限都假设能力无限两者的不同点：两者的不同点：1.MRP处理的是生产过程的物料流问题，它的形态在不处理的是生产过程的物料流问题，它的形态在不断地变化；断地变化；DRP处理的是流通领域的物料流问题，其处理的是流通领域的物料流问题，其形态并不改变形态并不改变2.MRP是从产品出发，自上而下从整体处理到部分；是从产品出发，自上而下从整体处理到部分；DRP是从底层的服务网点出发，按照分配网络自下而是从底层的服务网点出发，按照分配网络自下而上地处理到全局上地处理到全局n什么是ERP（Enterprise Resourse Planning）？n美国加特纳公司于90年代初提出的一个概念。

它的基本思想：将企业的制造流程视为一条连接供应商、制造商、分销商和顾客的供应链，强调对顾客的整体管理，使制造过程更有效、使企业流程更紧密、使交货时间更快速、更及时它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的，是高度集成的管理信息系统nERP超出了企业内部的资源管理，除了MRP功能模块，ERP还包括财务管理人力资源管理供应链管理（SCM)顾客关系管理(CRM)其它功能模块nERP是在MRPII基础上发展起来的，以供应链管理思想为基础，以先进计算机及网络通信技术为运行平台，能将供应链上合作伙伴之间的物流、资金流、信息流进行全面集成的管理信息系统nERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想 MRP、MRP Ⅱ 和ERP的关系：推算人、财、物资源需求推算人、财、物资源需求 ERPERP推算资金、物质资源 MRPⅡ推算物质资源推算物质资源 MRPMRP独立需求物料需求制造资源企业资源服务业的综合计划的特点 n纯服务不能使用改变库存的策略纯服务不能使用改变库存的策略，服务能力若得不到利用则会浪费掉，如酒店、飞机 。

n服务业的需求更难预计服务业的需求更难预计，有的必须提供及时服务，如救火和急诊 n服务业的能力难以预计服务业的能力难以预计，与顾客直接接触，服务效率受到不同程度的影响 n从事服务业劳动力的柔性比制造业大从事服务业劳动力的柔性比制造业大，一专多能 顾客自我服务，如自助餐，是一种解决服务能力与需求平衡的办法；但在有些方面行不通，如理发、镶牙等服务活动。