第十章-管理的组织职能课件.ppt
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大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”后面的鸟利用前面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多飞行时要省力得多 •迁徙大雁排成迁徙大雁排成““V”V”型之型之优化结构优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出种方式飞行要比单独飞行多出12%12%的距离，飞的距离，飞行的速度是单独飞行的行的速度是单独飞行的1.731.73倍因为大雁在飞倍因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能面开路，能帮助帮助它后面或两边的大雁形成局部它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此出叫声，以此鼓励鼓励其他的大雁不要掉队当领其他的大雁不要掉队当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结团结协作的精神协作的精神才完成长达才完成长达1 1至至2 2个月的飞行。
个月的飞行启示：部分组成的整体，经过优化设计后，启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生产生1+1>21+1>2的效果系统优化系统优化行为科学行为科学一种重要的组织文化一种重要的组织文化----“雁文化雁文化” 为了使人们能为实现目标而有为了使人们能为实现目标而有为了使人们能为实现目标而有为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须效地工作，就必须效地工作，就必须效地工作，就必须设计和维持设计和维持设计和维持设计和维持一种职务结构一种职务结构一种职务结构一种职务结构，这就是组织管，这就是组织管，这就是组织管，这就是组织管理职能的目的理职能的目的理职能的目的理职能的目的 哈罗孔茨哈罗孔茨哈罗孔茨哈罗孔茨管理活动为什么要组织管理活动为什么要组织? 第一节第一节 组织工作的内涵与性质组织工作的内涵与性质•一、组织的概念组织的概念•组织，可以是指一个机构实体，即有意识的形成的职位或职务的结构，也可以是指一个管理活动或过程，即有意识的加以协调的两个或两个以上的活动或力量系统。
•通常，我们把作为一个实体的组织称为组织结构，把作为过程的组织成为组织工作 二、组织工作的分析维度二、组织工作的分析维度•组织设计工作的因素包括组织设计工作的因素包括：外部环境、目标与战略、组织规模、组织技术和组织文化•组织结构设计工作基本内容包括：组织结构设计工作基本内容包括：工作分工、部门化、管理幅度的确定、和权利机制的设定•组织绩效衡量目标：组织绩效衡量目标：产量、质量、柔性、满意度、竞争力 三、组织工作的逻辑过程三、组织工作的逻辑过程•1.明确组织工作的目标•2.确定工作分工•3.部门的划分•4.确定管理幅度和管理层次•5.确定管理组织中各个岗位的权力•6.确定上下左右的工作程序•7.组织工作的调整 四、组织的权变观四、组织的权变观•管理者要根据组织目标和内外部环境来展开组织活动 第二节第二节 组织工作的影响因素组织工作的影响因素 一、外部环境一、外部环境1.机制结构、规范、集权机制结构、规范、集权2.部门很少部门很少3.无整合作用无整合作用4.很少模仿很少模仿5.当前经营导向当前经营导向1.机制结构、规范、集权机制结构、规范、集权2.部门很多部门很多3.很少整合作用很少整合作用4.某些模仿某些模仿5.某些计划某些计划1.机制结构、团队、分权机制结构、团队、分权2.部门很少部门很少3.很少整合作用很少整合作用4.模仿迅速模仿迅速5.计划导向计划导向1.机制结构、团队、分权机制结构、团队、分权2.部门很多部门很多3.很大的整合作用很大的整合作用4.广泛的模仿广泛的模仿5.广泛的计划、预测广泛的计划、预测稳定环境的变化性环境的变化性不稳定简单环境的复杂性环境的复杂性复杂 二、目标与战略二、目标与战略•组织的战略与目标对组织结构的影响：•1）设置不同的部门。
•2）各部门在组织中的地位与作用不同•3）各部门之间的相互关系不同 三、组织规模三、组织规模•组织规模通常用员工数目和销售额等指标组织规模通常用员工数目和销售额等指标来衡量组织规模在某种程度上对组织结来衡量组织规模在某种程度上对组织结构的影响是决定性的构的影响是决定性的 四、组织技术四、组织技术•信息技术改变了组织的信息基础，成为推动组织结构变革的内在动力•表现：•1）组织的信息获取和处理能力加强； • 2）使组织的的信息传递更为有效；•3）信息的共享和大量储存为组织提供了知识的来源，提高组织的工作效率；•4）信息网络的开放性和交流性也促使不同的企业之间建立起新的合作关系，形成新的企业间组织形态 五、组织文化五、组织文化•表层的文化是可视文化，如企业logo、工作环境和员工着装•深层的文化则是存在于员工的思想的东西，如组织成员共同有的价值观、工作信念、理解方式和思维方式 组织工作的基本内容I.工作分工II.部门化III.管理幅度与管理层次IV.权力机制V.各种不同的组织结构形式教学任务教学任务教学任务教学任务 第一节 工作分工•工作分工的三种形式：①把工作分解成不同专业②把工作分解成不同的活动③把工作进行纵向上的分解：形成高层管理者，中层管理者，基层管理者和业务活动者。
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步布鲁诺很不满意老板的不公正待遇有一天他到老板那发牢骚老板一边听着他个叫布鲁诺却在原地踏步布鲁诺很不满意老板的不公正待遇有一天他到老板那发牢骚老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的看看今天早上有什么卖的布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖有多少有多少？？”老板问布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共老板问布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆价格是多少？价格是多少？”布鲁诺又第三次跑布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格到集市上问来了价格好吧，好吧，”老板对他说，老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？说？”阿诺德也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：阿诺德也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共共40袋，价格是两毛五分钱一斤。
我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让袋，价格是两毛五分钱一斤我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看 阿诺德边说边从提包里拿出土豆，阿诺德边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉而且，咱们全部买下还可以再适当优惠所以，我把那个农民也带来了，在一个星期左右就可以全部卖掉而且，咱们全部买下还可以再适当优惠所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢他现在正在外面等您回话呢……” 导入话题导入话题——趣味阅读：差趣味阅读：差管理启示管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用 部门的划分部门的划分（一）（一） 部门的含义：部门的含义： 部门是指组织中的管理人员为完成规定部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域的任务而有权管辖的一个特殊的领域 2、组织部门化的基本原则、组织部门化的基本原则 所谓部门化部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。
部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域 要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性 （（1）因事设职和因人设职相结合的原则）因事设职和因人设职相结合的原则 为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用” 特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效地整合和优化2）分工与协作相结合的原则）分工与协作相结合的原则 分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础在组织的部门设计中，必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。
（（3）精简高效的部门设计原则）精简高效的部门设计原则 部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中 按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序 部门划分的原则部门划分的原则：： 1. 1.力求维持最少力求维持最少 2. 2.部门结构应具有弹性部门结构应具有弹性 3. 3.划清各部门的权力与责任划清各部门的权力与责任 4. 4.检查部门与业务部门分开设立检查部门与业务部门分开设立 3、部门化方式、部门化方式（1）按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 这是最传统的部门划分方式它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想 这种部门划分方式考虑的是做工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。
2）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 这是将工作方法作为部门化的依据如： 企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的 机械厂中的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作(生产)过程的工艺阶段来设置的 至于企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分和组合部门的 这类部门化方式有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率，但它容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益 而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。
（（3）） 按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形 成事业部结构成事业部结构 这是基于工作结果来进行部门化例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等 家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门的实例 按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路 按产品、地区、顾客或营销渠道进行部门化的结果，可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司 （三）部门划分的方法（三）部门划分的方法 1.1.按人数划分按人数划分 最原始、最简单的部门划分方法最原始、最简单的部门划分方法 2.2.按时间划分按时间划分• 适用于组织基层的部门划分方法适用于组织基层的部门划分方法。
3.3.按职能划分按职能划分• 最普遍的一种部门划分方法最普遍的一种部门划分方法 4.4.按产品划分按产品划分 按照组织向社会提供的产品的不同来划按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门的方法分部门的方法 5.5.按地区划分按地区划分• 该划分方法的目的是调动地方、该划分方法的目的是调动地方、 区域的区域的积极性积极性 6.6.按服务对象划分按服务对象划分•按照组织的服务对象的类型来划分按照组织的服务对象的类型来划分 7 7. .按工艺阶段划分按工艺阶段划分•有利于提高企业工艺专业化水平，提高企业生产效率 1.职能部门化职能部门化总经理总经理财务部财务部营销部营销部研发部研发部采购部采购部生产部生产部人事部人事部 职能部门化特点职能部门化特点•主要是根据活动的性质去划分部门，主要适用于主要是根据活动的性质去划分部门，主要适用于管理活动的部门，带来管理专业化的好处特点：管理活动的部门，带来管理专业化的好处特点：各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；同专业的员工一起共事，有利于不断提高专制；同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪业技能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费；容易出现各自为政的情况，部门间协调常常费；容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工有困难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工的专业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。
的专业化部门所有会使他们打破常规的创新精神适合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模适合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织不大的组织 按职能不同划分的优缺点按职能不同划分的优缺点•优点：优点：①①实现管理专业化，提高管理工作实现管理专业化，提高管理工作的效率②②强化了组织中各职能管理的权强化了组织中各职能管理的权威③③加强了高层管理者对基层的控制手加强了高层管理者对基层的控制手段•缺点：缺点：①①不利于调动基层管理者的积极性不利于调动基层管理者的积极性②②组织中横向协调困难只考虑本部门的组织中横向协调困难只考虑本部门的利益而忽略其他部门，高层需协调利益而忽略其他部门，高层需协调③③组组织对外部环境适应能力差织对外部环境适应能力差④④不利于组织不利于组织培养高层管理者培养高层管理者 ← 2.按产品划分部门按产品划分部门总经理总经理财财 务务采采 购购公公 关关人人 事事A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理生产生产销售销售会计会计生产生产销售销售会计会计 按产品划分部门的特点按产品划分部门的特点•按产品划分部门具有的优点：按产品划分部门具有的优点：①①使企业将多元化使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，减少市场风险，提经营和专业化经营结合起来，减少市场风险，提高生产效率，降低劳动成本，高生产效率，降低劳动成本，②②加强对外部环境加强对外部环境的适应性，有利于考察和比较不同产品对企业的的适应性，有利于考察和比较不同产品对企业的贡献，使企业的产品结构更加合理，贡献，使企业的产品结构更加合理，③③有利于促有利于促进企业的内部竞争，进企业的内部竞争，④④有利于各职能之间的协调，有利于各职能之间的协调，⑤⑤有利于高层管理者的培养。
有利于高层管理者的培养•缺点：需要较多的有全面管理能力的人员；管理缺点：需要较多的有全面管理能力的人员；管理费用增加；影响统一指挥费用增加；影响统一指挥 ← 3.按地区划分部门按地区划分部门总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A地区经理地区经理B地区经理地区经理C地区经理地区经理D地区经理地区经理生产生产人事人事会计会计销售销售 按地区划分部门特点按地区划分部门特点•对于空间分布很广的企业，由于交通和信息沟通对于空间分布很广的企业，由于交通和信息沟通的困难，各地有不同的文化环境、风俗习惯，造的困难，各地有不同的文化环境、风俗习惯，造成文化管理困难，对于跨国经营的企业显得尤为成文化管理困难，对于跨国经营的企业显得尤为重要•优点：优点：①①调动其参与决策的积极性，并加强各地调动其参与决策的积极性，并加强各地区各种活动的协调，区各种活动的协调，②②减少运费和时间，降低成减少运费和时间，降低成本，本，③③增加当地的就业机会，增加当地的就业机会，④④培养全面的管理培养全面的管理人员• 缺点：需要较多的具有全面管理能力的人员，管缺点：需要较多的具有全面管理能力的人员，管理费用增加，控制工作造成困难。
理费用增加，控制工作造成困难 ← 4.顾客部门化顾客部门化市场部经理市场部经理零售商部零售商部法人团体部法人团体部批发商部批发商部 按顾客划分部门的特点按顾客划分部门的特点•所谓按服务顾客对象划分部门就是把企业中作为所谓按服务顾客对象划分部门就是把企业中作为同一类顾客服务的人和事组成一个单位一般只同一类顾客服务的人和事组成一个单位一般只适用于销售环节适用于销售环节•优点：优点：①①能使企业更深入的了解消费者需求，有能使企业更深入的了解消费者需求，有针对性营销，提高市场占有率针对性营销，提高市场占有率②②提高基层管理提高基层管理者积极性者积极性③③企业对外部环境适应力强企业对外部环境适应力强•缺点：缺点：①①机构重复设置和资源分散使使资源使用机构重复设置和资源分散使使资源使用不充分②②企业运营成本变高，同一类顾客不同企业运营成本变高，同一类顾客不同地区分布使信息沟通和差旅费用增加地区分布使信息沟通和差旅费用增加 ← 5.按工艺过程划分部门按工艺过程划分部门总经理财务营销生产人事装配机加工锻工铸工 按工艺过程划分部门的特点按工艺过程划分部门的特点•是很多制造厂商及连续生产型企业在生产环节常用的方法。
是很多制造厂商及连续生产型企业在生产环节常用的方法把完成任务的过程分成若干阶段来划分部门把完成任务的过程分成若干阶段来划分部门•优点：优点：①①符合专业化的原则，简化培训符合专业化的原则，简化培训②②有利于提高工有利于提高工艺专业化水平，提高工人劳动生产率和企业生产率艺专业化水平，提高工人劳动生产率和企业生产率③③同同一部门从事相似的工作有利于成员之间的配合协作一部门从事相似的工作有利于成员之间的配合协作•缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总体目标，各部门缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总体目标，各部门之间沟通协作困难，对外部环境适应能力很差，要求高层之间沟通协作困难，对外部环境适应能力很差，要求高层领导严格控制，同时不利于全面管理人才的培养领导严格控制，同时不利于全面管理人才的培养 ← 6.按人数划分部门按人数划分部门• 曾是组织种族、部落和军队的一种重要方曾是组织种族、部落和军队的一种重要方法，其原则为部门内的人员要在同一个领法，其原则为部门内的人员要在同一个领导人领导下做同样的工作。
这种划分部门导人领导下做同样的工作这种划分部门的方法用的越来越少，仅限于某些组织结的方法用的越来越少，仅限于某些组织结构的最低基层构的最低基层← 7.按时间划分部门按时间划分部门• 在某些需要不间断工作的组织，如发电、在某些需要不间断工作的组织，如发电、炼钢、化工、医疗等组织中，常采用按时炼钢、化工、医疗等组织中，常采用按时间划分部门，采用轮班作业的方式间划分部门，采用轮班作业的方式 ← 一、层次与幅度一、层次与幅度• 层次是指即纵向的组织环节，指的是各级层次是指即纵向的组织环节，指的是各级行政指挥机构行政指挥机构•幅度（管理跨度）是指一个管理人员能有幅度（管理跨度）是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数效地直接管理的下属人员数 层次与幅度的关系层次与幅度的关系厂 长车间主任车间主任18个生产工人18个生产工人厂 长车间主任车间主任6个工人6个工人小组长小组长小组长小组长小组长小组长6个工人 6个工人6个工人6个工人 孔明之死• 早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸侯割据，诸葛孔明攻城掠地，神机妙算，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。
随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多…… 一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理事无巨细、亲历亲为、日理万机、鞠躬尽瘁司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ” 孔明之死• 而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事 孔明之死• “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次三、纵向设计三、纵向设计——管理宽度的确定与管管理宽度的确定与管 理层次的划分理层次的划分（一）管理宽度（一）管理宽度 管理宽度指一名主管人员可有效管理的直管理宽度指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数其决定因素有：接下属的人数。
其决定因素有：a.a.管理者与其下属双方的能力管理者与其下属双方的能力c.c.授权授权b.b.管理任务的性质管理任务的性质 （2）管理宽度， 也称管理幅度 指的是一个人直接领导下属的人数人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小 管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大 1 1、、组织层次与管理幅度 （1）组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满乔叟对摩西说：“你这样做不太好你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的你不应该自己一个人做这件事然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。
摩西接受了建议从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多 层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构 组织中管理层次的多少，根据组织的任务量与组织规模的大小而定 （二）管理层次（二）管理层次 管理层次是指在一个组织中，从制订计划管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环节作人员所要经过的纵向管理环节 上层：战略决策层上层：战略决策层 下层：执行管理层下层：执行管理层 中层：经营管理层中层：经营管理层 （3）管理幅度与组织层次关系 管理幅度与管理层次成反比例关系当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。
管理幅度和管理层次的例子管理幅度和管理层次的例子管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240964096116256管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a) 3. 确定管理幅度方法（1）က格兰丘纳斯（）的上下级关系理论三种人际关系类型：直接关系、交叉关系、组合关系 计算一定的管理幅度下可能存在的各种人际关系的总数：n为管理幅度，C为可能存在的人际关系总数 格拉丘纳斯格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 提出的数学公式说明了当上级的控制幅提出的数学公式说明了当上级的控制幅度超过度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭nNnN12345161844100678…2224901 080…格兰丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度管理幅度为为1414人，人，则层次为则层次为1 1层层管理幅度为管理幅度为2 2人，则出现人，则出现2 2个中间层个中间层 管理幅度为管理幅度为4 4 管理层次为管理层次为6 6 管理者数为管理者数为1365 1365 管理幅度为管理幅度为8 8 管理层次为管理层次为4 4管理者数为管理者数为585585 扁平结构：管理层次少而管理宽度大扁平结构：管理层次少而管理宽度大 的结构的结构纵高结构：管理层次多而管理宽度小纵高结构：管理层次多而管理宽度小 的结构的结构按照管理宽度与管理层次，形成两种结构：按照管理宽度与管理层次，形成两种结构： Insert Figure 15.7 here扁平式组扁平式组织结构织结构 纵高式组织结构纵高式组织结构 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织 管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平结构管理幅度大，管理层次少 高耸结构管理幅度小，管理层次多 纵高型结构优点纵高型结构优点•1.1.结构严谨、周密，便于经理人员对下结构严谨、周密，便于经理人员对下 属实施控制属实施控制•2.2.组织成员职责分明，分工明确组织成员职责分明，分工明确•3.3.上下级之间等级森严，领导的权威性上下级之间等级森严，领导的权威性 程度高，垂直的纵向关系十分清晰，程度高，垂直的纵向关系十分清晰， 有利于统一指挥有利于统一指挥•4.4.组织的稳定性程度高，纪律很严明组织的稳定性程度高，纪律很严明 纵高型结构的弊端纵高型结构的弊端•1.1.层次间和部门间的协调任务重，计划和层次间和部门间的协调任务重，计划和 控制工作较为复杂管理层次较多使高层控制工作较为复杂管理层次较多使高层 管理者很难实现对组织的控制管理者很难实现对组织的控制。
•2.2.管理费用高，降低了管理工作的经济性管理费用高，降低了管理工作的经济性•3.3.信息交流不畅且失真信息交流不畅且失真•4.4.整个组织的决策民主化程度不够整个组织的决策民主化程度不够•5.5.管理工作的效率也会降低管理工作的效率也会降低 扁平型组织的优点扁平型组织的优点•1.1.节省管理费用节省管理费用•2.2.高层管理者可以较容易了解基层情况高层管理者可以较容易了解基层情况•3.3.有利于促进基层管理人员的成长有利于促进基层管理人员的成长•4.4.有利于提高决策的民主化程度有利于提高决策的民主化程度•5.5.纵向沟通渠道短，可以加快信息传递速纵向沟通渠道短，可以加快信息传递速 度和减少信息失真度和减少信息失真 扁平型组织的不足扁平型组织的不足•1.1.各级管理人员工作负荷重，精力分散各级管理人员工作负荷重，精力分散•2.2.各级管理人员的素质要求相对较高各级管理人员的素质要求相对较高•3.3.下属人员需要自动、自发、自律，否则下属人员需要自动、自发、自律，否则 容易出现失控的危险容易出现失控的危险•4.4.扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通 与联络，但管理幅度的加大会使同级间与联络，但管理幅度的加大会使同级间 的沟通联络产生困难。
的沟通联络产生困难 案例案例 沃尔玛公司简介沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆的传奇人物山姆··沃尔顿先沃尔顿先生于生于19621962年在阿肯色州成立年在阿肯色州成立经过四十多年的发展，沃尔经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连私人雇主和世界上最大的连锁零售企业目前，沃尔玛锁零售企业目前，沃尔玛在全球开设了在全球开设了6,6006,600多家商场，多家商场，员工总数员工总数190190多万人，分布在多万人，分布在全球全球1414个国家每周光临沃个国家每周光临沃尔玛的顾客尔玛的顾客1.751.75亿人次沃亿人次沃尔玛尔玛(WAL-MART)(WAL-MART)是全球是全球500500强强榜首企业榜首企业 沃沃尔尔玛玛总总部部组组织织结结构构图图公司总裁公司总裁财务副总裁财务副总裁执行副总裁执行副总裁新店规划副总裁新店规划副总裁区域副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理部门部门经理经理部门部门经理经理部门部门经理经理部门部门经理经理 沃尔玛公司总部实行沃尔玛公司总部实行组织扁平化组织扁平化•传统的零售企业组织结构为传统的零售企业组织结构为“金字塔型金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上层级结构在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的层该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境发展但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化金字塔型的组织结构己明变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平显不利于零售企业的发展同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，化结构和管理成为可能世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权向下分权•在沃尔玛的组织结构里，上层的在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着下面设立四个事业部，分别管理着购物广场购物广场(含折扣店含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理 沃尔玛公司总部实行沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化•管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的分权化是指上层管理者把一些管理权和所推动的分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享这样做的好处是显而易见的，决策权与下级共享这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率而更好满足消费者的需求，提高工作效率•店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送这业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力场竞争能力 沃尔玛商店组织结构图沃尔玛商店组织结构图总经理总经理常务副总常务副总常务副总常务副总副总副总副总副总财务总监财务总监白白班班收收货货部部夜夜班班收收货货部部防防损损部部各各商商品品部部行行政政部部人人事事部部前前台台收收银银部部财财务务部部夜夜班班理理货货部部 公司现况公司现况•2007年年7月月11日在美国《财富》杂志公布的日在美国《财富》杂志公布的2007年世年世界界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
再度跃居榜首•沃尔玛于沃尔玛于2008年年2月月25日宣布，日宣布，08年沃尔玛在中国的年沃尔玛在中国的采购金额将不会缩减，仍然将直接从中国采购价值约采购金额将不会缩减，仍然将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与亿美元的货物，与2007年的采购规模相当年的采购规模相当2008年沃尔玛在中国的采购金额计划保持在年沃尔玛在中国的采购金额计划保持在180亿美元左亿美元左右•在近来爆发的全球经融危机之下，沃尔玛宣布放缓新在近来爆发的全球经融危机之下，沃尔玛宣布放缓新店拓展速度店拓展速度 沃尔玛最新统计资料沃尔玛最新统计资料 沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加 二、管理幅度的影响二、管理幅度的影响•1.1.减小管理幅度对组织的影响减小管理幅度对组织的影响 ⑴ ⑴ 管理层次增多，管理人员增加，协调管理层次增多，管理人员增加，协调 难度加大，时间、精力、费用增加。
难度加大，时间、精力、费用增加 ⑵ ⑵ 上下级之间的信息传递容易发生遗漏上下级之间的信息传递容易发生遗漏 和失真 ⑶ ⑶ 办事效率低，容易助长官僚主义办事效率低，容易助长官僚主义 2.2.扩大管理幅度对组织的影响扩大管理幅度对组织的影响•⑴⑴减少层次，精简机构，协调时间和费用减少层次，精简机构，协调时间和费用 少•⑵⑵信息传递渠道短，提高工作效率信息传递渠道短，提高工作效率•⑶⑶管理幅度过大，容易管理失控，各自为管理幅度过大，容易管理失控，各自为 政•⑷⑷主管对下属的指导和监督时间少主管对下属的指导和监督时间少 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素I.管理者的管理能力管理者的管理能力II.职权的授予职权的授予III.上级管理者必须承担非管理职能上级管理者必须承担非管理职能IV.下级人员管理活动的相似程度下级人员管理活动的相似程度V.组织中新问题的发生率组织中新问题的发生率VI.下属人员地理上的分散程度下属人员地理上的分散程度VII.信息沟通的方法信息沟通的方法VIII.管理者的指导思想管理者的指导思想IX.管理者所在的管理层次管理者所在的管理层次 师生讨论师生讨论 某公司老总很累，事必躬亲。
信息传递不某公司老总很累，事必躬亲信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总公司也知道企业需要改革，可是不告诉老总公司也知道企业需要改革，可是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选择哪一个方案员工抱怨个人能力得不到发挥，择哪一个方案员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以调整？调整？【课堂互动】【课堂互动】 三、三、组织中的职权关系组织中的职权关系1、组织中的权力“权力”，是社会学、政治学、领导学和管理学的核心概念1）定义：控制、影响、指挥他人的能力2）种类：Ø 专长权：专门知识、经验、能力Ø 个人影响力：人格、背景、个人能力Ø 职权：法定，与职位相关，制度权 （3）权力的来源 两种解释：a.传统理论（Formal Theory）:权力是授予的.股东→董事会→CEO→…b.接受理论（Acceptance Theory）：权力来自下属接受指挥意愿。
4）组织权力的分类直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间 的命令权力关系等级链上的管理者都有 直线权力，受上级指挥，并指挥下级参谋职权：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何 人都有参谋权职能职权：由高级授权而对其他部门或人员直接指挥 的权力，只在职能范围内有效 一、职权的类型一、职权的类型 1. 1.直线职权直线职权 直线职权某项职位或某部门所拥有的包直线职权某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权常所说的指挥权 根据职权权力基础的不同进行分类：根据职权权力基础的不同进行分类： 2. 2.参谋职权参谋职权 3. 3.职能职权职能职权 参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权拥有的辅助性职权 这是一种顾问性或服务性的职权这是一种顾问性或服务性的职权 职能职权是指由参谋人员所拥有的原属职能职权是指由参谋人员所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。
于直线管理者的那部分权力 职能职权是部门职能划分与分权的结果职能职权是部门职能划分与分权的结果 二、集权与分权二、集权与分权 （一）集权与分权的含义（一）集权与分权的含义集权与分权是相对的概念集权与分权是相对的概念 集权意味着决策权在很大程度上向处于集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中较高管理层次的职位集中 分权意味着决策权在很大程度上分散到分权意味着决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上处于较低管理层次的职位上 （二）集权与分权的标志和特点（二）集权与分权的标志和特点 1. 1.衡量集权与分权程度的标志衡量集权与分权程度的标志 （（1 1）决策的数目；）决策的数目； （（2 2）决策的重要性及其影响面；）决策的重要性及其影响面； （（3 3）决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁4 4）上级管理者对下级管）上级管理者对下级管理者决策的控制程度理者决策的控制程度 2. 2. 集权制与分权制的特点集权制与分权制的特点 集权制指组织的管理权限较多地集中在集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。
其特点是：组织的最高管理层其特点是：（（1 1）集权制组织的特点集权制组织的特点 a. a.经营决策权集中在高层经营决策权集中在高层 b. b.下级做出决策前必须请示上级下级做出决策前必须请示上级 c. c.统一规划、统一经营统一规划、统一经营 d. d.统一核算统一核算 分权制制组织把管理权限适当分散在组分权制制组织把管理权限适当分散在组织的中下层其特点是：织的中下层其特点是：（（2 2）分权制组织的特点分权制组织的特点a. a. 中下层有较多的经营决策权中下层有较多的经营决策权b. b. 对下级的控制较少对下级的控制较少c. c. 在统一规划下可独立经营在统一规划下可独立经营d. d. 独立核算独立核算 2 2、集权与分权、集权与分权 集权集权与分权分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度 集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中1）集权与分权的相对性 分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权 集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体. 集权型组织：权力集中于上层，集权为主. 分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主。
（2）集权与分权的平衡 集权与分权是一个相对的概念需要研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；在何种情况下集权的成分多点，在何种情况下分权的成分多点 “放得开又管得住”.“收放自如”q集权 ü优点：统一指挥，协调，直接控制ü 缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变q 分权 Ø优点：增加下级自主性，应变能力强Ø 缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才 一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处 因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式 （3）集权分权的主要影响因素 q主观：首脑的个性，爱好，能力 q客观：①组织规模②决策的重要性③组织文化：创建过程，信任与否④下级素质：分权需高素质人员⑤控制技术：分权≠自治⑥环境的影响：政府 （4）集权倾向产生原因及弊端 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，有时也可能是为了追求行政上的效率。
当组织规模发展扩大，高度的集权会带来种种弊端，如：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情5）分权的标志及途径 评价分权程度的标志有： A.决策的频度：频度越大，分权越高 、 B.决策的幅度：涉及的范围、职能越多分权 越高决策重要性（决策的影响程度和决 策涉及的费用） C.对决策的控制程度 分权的途径的两个途经： A：组织设计的制度分配——制度分权 B：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证 的基础上进行的，有一定的必然性，而授 权则根据管理者的能力，下属的特长而进 行的； 2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授 权是将权力委任给某个下属； 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则， 以及在此原则指导下组织设计的纵向分 工，而授权则主要是领导者在管理工作中 的一种艺； 4：制度分权相对比较稳定 （三）影响集权与分权的因素（三）影响集权与分权的因素1.1.决策的重要性决策的重要性2.2.组织的规模组织的规模3.3.组织的历史组织的历史4.4.组织的变动程度组织的变动程度5.5.高层管理者对一致性的方针政策的偏好高层管理者对一致性的方针政策的偏好6.6.对授权的控制手段对授权的控制手段7.7.外界环境的影响外界环境的影响 摩托罗拉摩托罗拉•背景背景：摩托罗拉公司是一个由两个产摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
公司运转井人组成的公司总部统帅公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快然有序，效率非常之高，公司发展快 劳勃劳勃·盖尔文担任公司董事长，盖尔文担任公司董事长，公公司权力集中于他司权力集中于他，公司发展出现问题，，公司发展出现问题，发展缓慢发展缓慢 威廉威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革卫斯兹接任了公司进行管理改革致力于把权力分散到各盈利单位统致力于把权力分散到各盈利单位统帅公司整体发展方向的上层组织采用帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车可以直接向三大巨头组成的三头马车报告后来改变，每一个巨头开始专报告后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权面，他将拥有较大的决定权 不过，尽管每一巨头都有自己的专不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责一个人仍然有全部的决定权力及责任 只有三大巨头同一问题意见只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生相左时，才产生“谁来决定谁来决定”的问的问题。
题 •出现问题及原因：出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展 •一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则就会表现出种种弊端 •如：1.降低决策的质量 2. 降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系 •问题的解决问题的解决： 在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤 •反思：反思：威廉·卫斯兹的分权措施，使下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握关键的权利。
随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务• 同时，一个组织面临的环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下属的工作热情和创新精神员工的数量和基本素质也影响到分权，员工能胜任组织任务的完成，则应分权，反之则不应集权摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的 家乐福家乐福•分权：一切为了生存分权：一切为了生存• 在中国零售业未对外开放之际，家乐福于在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权商品采销管理权和人事任免权)下下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。
商配送的物流管理体现 回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛远远超过世界第一的沃尔玛 •集权：明天会活的更好集权：明天会活的更好 • 过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福显然并不仅仅满足于此在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力 •家乐福做了如下的改变：•1、家乐福门店布局基本完成，需要统一协调•2、山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助 于战略的实施 •3、家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决 •家乐福力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点 总结总结•关键的职能部门，需要相对的集权，有些部门则需要相对的分权组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制 三、授权三、授权 （一）授权的概念（一）授权的概念 授权是指上级委授给下属一定的权力，授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
行动权 授权者对被授权者有指挥监督权，被授授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任权者对授权者负有报告与完成任务的责任 （6）授权 所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权a.授权的优越性授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级b.授权的要求依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制 （二）授权的作用（二）授权的作用 1. 1.授权有利于管理者从繁杂的日常事务授权有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事；中解脱出来，集中精力抓大事；2.2.授权有利于调动下属的积极性；授权有利于调动下属的积极性；3.3.授权有助于培养下级管理人员；授权有助于培养下级管理人员；4.4.授权有利于加速决策的制定。
授权有利于加速决策的制定 上级管理者随着职责的委派而将部分上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属职权委让给对其直接报告工作的部属的行为授权授权授权是管理者成功的分身术授权是管理者成功的分身术授权的本质：管理者不去作别人能做的事授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事而去做那些必须自己来做的事 •授权的好处：授权的好处：• A A、、得到下属的尊敬和信任得到下属的尊敬和信任• B B、、有利于发挥下属的聪明才智有利于发挥下属的聪明才智• C C、、可以减轻上司的工作负担可以减轻上司的工作负担授权授权授权的最大益处在于：可以授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣让您享受生活的乐趣 授权不授责授权不授责授权不同于代理授权不同于代理授权不同于助理或秘书授权不同于助理或秘书授权不同于分工授权不同于分工授权不同于分权授权不同于分权授权与分权授权与分权有何不同？有何不同？授权授权授权的特点：授权的特点： 授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回授权是每个层次的权力可以随时收回。
授权是每个层次的管理者都应掌握的；管理者都应掌握的； 分权属于制度性、长期性、系统地将权分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中分权一般是组织最高管理层理者手中分权一般是组织最高管理层的职责 授权授权授权的障碍授权的障碍A A、害怕失去控制、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）（怕出乱子，怕任务完不成）B B、害怕竞争、害怕竞争（（忌才，怕下级超过自己）忌才，怕下级超过自己）C C、害怕失去权威性、害怕失去权威性D D、强烈的被奖赏的欲望、强烈的被奖赏的欲望E E、需要工作的感觉、需要工作的感觉 （三）有效授权的原则（三）有效授权的原则1.1.重要原则重要原则2.2.明确原则明确原则 授予下级的应是该层次中比较重要的权限授予下级的应是该层次中比较重要的权限 授权时，必须向下级明确所授事项的责任目授权时，必须向下级明确所授事项的责任目标及权力范围标及权力范围 3.3.权责对等原则权责对等原则4.4.适度原则适度原则5.5.不可越级授权不可越级授权 授权的同时也就是落实责任。
授权的同时也就是落实责任 评价授权效果的一个重要因素就是授评价授权效果的一个重要因素就是授权的程度权的程度 越级授权等于否定了中间管理层的作越级授权等于否定了中间管理层的作用，会干涉中间管理层的工作用，会干涉中间管理层的工作 （四）有效授权的步骤（四）有效授权的步骤1.1.决定哪项工作可以并且需要授权决定哪项工作可以并且需要授权2.2.决定谁是被授权人决定谁是被授权人3.3.明确完成任务的权力和责任明确完成任务的权力和责任4.4.排除被授权人的工作障碍排除被授权人的工作障碍5.5.追踪与控制追踪与控制6.6.评估绩效评估绩效 高效授权的七大益处高效授权的七大益处•扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上•将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队•有效利用拥有你所不具备的知识的专家有效利用拥有你所不具备的知识的专家•帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平•更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。
被信任有加•通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用者的作用•改善你的领导才能改善你的领导才能未能有效授权的五大害处未能有效授权的五大害处l花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作l分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间l团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能l团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域l由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力 1.1.直直线制线制线制线制2.2.2.2.职能制职能制职能制职能制3.3.3.3.直线直线直线直线————————职能制职能制职能制职能制4.4.4.4.事业部制事业部制事业部制事业部制5.5.5.5.矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制 1、直线制、直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式厂长班组车间班组 班组 班组车间班组 班组 班组车间班组 班组直线制结构 这种体制在工业化初期被采取，它是按垂直系统直线排列的。
在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业 ( (一一) )直线制直线制 1 1 1 1．含义．含义．含义．含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导实行直线垂直领导实行直线垂直领导实行直线垂直领导 2 2 2 2．优点．优点．优点．优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确 3 3 3 3．缺点．缺点．缺点．缺点 对对对对管管管管理理理理者者者者要要要要求求求求高高高高；；；；管管管管理理理理者者者者负负负负担过重；难以胜任复杂职能。
担过重；难以胜任复杂职能担过重；难以胜任复杂职能担过重；难以胜任复杂职能4 4 4 4．适用．适用．适用．适用 适用于小型组织如小型企适用于小型组织如小型企适用于小型组织如小型企适用于小型组织如小型企业，个体商户业，个体商户业，个体商户业，个体商户 直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长 2、职能制、职能制（1）含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令也就是各基层组织都接受各职能部门的领导2）优点有利专业管理职能的充分发挥3）缺点破坏统一指挥原则4）适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组职能制组织 ( (二二) )职能制职能制1 1 1 1．含义．含义．含义．含义 在在在在组组组组织织织织内内内内设设设设置置置置若若若若干干干干职职职职能能能能部部部部门门门门，，，，并并并并都都都都有有有有权权权权在在在在各各各各自自自自业业业业务务务务范范范范围围围围内内内内向向向向下下下下级级级级下下下下达达达达命命命命令令令令。
也也也也就就就就是是是是各各各各基基基基层层层层组组组组织织织织都都都都接接接接受受受受各各各各职能部门的领导职能部门的领导职能部门的领导职能部门的领导2 2 2 2．优点．优点．优点．优点 有有有有利利利利专专专专业业业业管管管管理理理理职职职职能能能能的的的的充分发挥充分发挥充分发挥充分发挥3 3 3 3．缺点．缺点．缺点．缺点 破坏统一指挥原则破坏统一指挥原则破坏统一指挥原则破坏统一指挥原则4 4 4 4．适用．适用．适用．适用 现现现现代代代代企企企企业业业业一一一一般般般般都都都都不不不不采用职能制采用职能制采用职能制采用职能制图4.2 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人 ( (二二) )职能制职能制职能科室职能科室职能科室职能科室厂厂厂厂 长长长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长 3、直线职能制、直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。
直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的厂长车间主任职能部门班组长职能部门车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长 •直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令•直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用它的使用可以大大加强企业的组织管理工作•直线职能制存在的问题：职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要 （三）直线（三）直线————职能制职能制1 1 1 1．含义．含义．含义．含义 直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制是是是是指指指指在在在在组组组组织织织织内内内内部部部部，，，，既既既既设设设设置置置置纵纵纵纵向向向向的的的的直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统，，，，又又又又设设设设置置置置横横横横向向向向的的的的职职职职能能能能管管管管理理理理系系系系统统统统，，，，以以以以直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统为为为为主主主主体体体体建建建建立立立立的的的的两两两两维维维维的的的的管理组织。
管理组织管理组织管理组织2 2 2 2．优点．优点．优点．优点 既既既既保保保保证证证证组组组组织织织织的的的的统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥，，，，又加强了专业化管理又加强了专业化管理又加强了专业化管理又加强了专业化管理3 3 3 3．缺点．缺点．缺点．缺点 直直直直线线线线人人人人员员员员与与与与参参参参谋谋谋谋人人人人员员员员关关关关系系系系难协调4 4 4 4．适用．适用．适用．适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式如中型企这种组织模式如中型企这种组织模式如中型企这种组织模式如中型企业业业业 直线————职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长 （四）直线职能参谋制 直线职权： 职能职权：厂长职能部门A车间主任职能部门B生产班长A生产班长B车间班长C 这是一种在直线职能制上发展起来的组织结构形式。
在这种组织结构形式中，直线人员在进行指挥领导，参谋人员除了为直线人员的决策提供各种帮助外，还收直线人员委托而拥有职能职权这种结构除了保持直线职能的优点，还有利于发挥职能部门的参谋助理作用，使企业的高层能摆脱日常事务，集中精力进行企业重大问题的经营决策但运用这种组织结构形式时，如果授权不明确的话，会发生参谋职能与直线职能冲突 4、事业部制事业部制 这是分权化发展的主要形式公司领导职能部门生产制造事业部Ａ职能部门事业部Ｂ事业部Ｃ职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产制造生产制造 所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业 事业部制建立的原则：集中制定政策，分散经营管理，是集中指导下的分散管理。
①在总公司的统一领导下，分别按产品类别、地② 区、经营部门成立若干个事业部（division）或③ 分公司，各个事业部统一负责本部的全部生产经④ 营业务工作（包括从产品设计、原材料采购到产⑤ 品的制造、销售），独立经营，单独核算② 企业最高领导机构——总公司只保留了人事权、财务控制权（投资分配权）、价格浮动幅度权、监督权，总部对分部主要是通过投资率、利润率来控制，即通过财务对事业部进行控制，而且主要是长期计划于是形成了总公司是投资中心，分公司是利润中心，生产工厂是成本中心，既有集中，又有分散 ③ 这种体制首创于１９２４年美国通用汽车公 司，是由总裁斯隆提出的，下设副总裁掌管 各个事业部④ 三级管理部门——总公司、分公司、工厂都设 参谋机构，但只起到参谋作用 在一个权力下放的组织中，最高管理层把相当的决策权下放到下属部门这种放权——通常称做“松散管理”——主要是对海外分支机构在美国的公司最高管理层觉得自己对国外的环境不是那么熟悉，因此更乐于让当地的管理者见机行事，给他们较国内子公司更少的限制 （四）事业部制（四）事业部制 1 1 1 1．事业部制．事业部制．事业部制．事业部制 在在在在直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制框框框框架架架架基基基基础础础础上上上上，，，，设设设设置置置置独独独独立立立立核核核核算算算算，，，，自自自自主主主主经经经经营营营营的的的的事事事事业业业业部部部部，，，，在在在在总总总总公公公公司司司司领领领领导导导导下下下下，，，，统统统统一一一一政政政政策策策策，，，，分分分分散散散散经经经经营营营营。
是一种分权化体制是一种分权化体制是一种分权化体制是一种分权化体制 划划划划分分分分事事事事业业业业部部部部的的的的标标标标志志志志：：：：主主主主要要要要按按按按产产产产品品品品、、、、项项项项目目目目，，，，或或或或地地地地域域域域划划划划分事业部分事业部分事业部分事业部 优优优优点点点点：：：：有有有有利利利利于于于于发发发发挥挥挥挥事事事事业业业业部部部部积积积积极极极极性性性性、、、、主主主主动动动动性性性性，，，，更更更更好好好好地地地地适适适适应应应应市市市市场场场场；；；；公公公公司司司司高高高高层层层层集集集集中中中中思思思思考考考考战战战战略略略略问问问问题题题题；；；；有有有有利利利利于于于于培培培培养养养养综综综综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 缺缺缺缺点点点点：：：：存存存存在在在在分分分分权权权权带带带带来来来来的的的的不不不不足足足足：：：：指指指指挥挥挥挥不不不不灵灵灵灵，，，，机机机机构构构构重重重重叠叠叠叠；；；；事业部之间协调难；对管理者要求高。
事业部之间协调难；对管理者要求高事业部之间协调难；对管理者要求高事业部之间协调难；对管理者要求高 适适适适用用用用：：：：面面面面对对对对多多多多个个个个不不不不同同同同市市市市场场场场的的的的大大大大规规规规模模模模组组组组织织织织如如如如大大大大型型型型企企企企业，跨国公司，多元化经营企业业，跨国公司，多元化经营企业业，跨国公司，多元化经营企业业，跨国公司，多元化经营企业 2 2 2 2．事业部制结构形式．事业部制结构形式．事业部制结构形式．事业部制结构形式图图4.4 4.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别•事业部是利润中心，实行独立核算，自主事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏经营，自计盈亏•而直线职能制的车间只是成本中心，不自而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏 5 5、矩阵式组织结构、矩阵式组织结构总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅲ职能部门ⅣA项目小组A项目小组A项目小组矩阵型结构 在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。
参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用 （五）矩阵制（五）矩阵制1 1 1 1．．．．含含含含义义义义在在在在组组组组织织织织结结结结构构构构上上上上，，，，把把把把既既既既有有有有按按按按职职职职能能能能划划划划分分分分的的的的垂垂垂垂直直直直领领领领导导导导系系系系统统统统，，，，又又又又有有有有按按按按产产产产品品品品（（（（项项项项目目目目））））划划划划分分分分的的的的横横横横向向向向领领领领导导导导关关关关系系系系的的的的结结结结构构构构，，，，称称称称为为为为矩矩矩矩阵阵阵阵组组组组织结构 2 2 2 2．．．．优优优优点点点点纵纵纵纵横横横横结结结结合合合合，，，，有有有有利利利利于于于于配配配配合合合合；；；；人人人人员员员员组合富有弹性组合富有弹性组合富有弹性组合富有弹性3 3 3 3．．．．缺缺缺缺点点点点破破破破坏坏坏坏命命命命令令令令统一原则统一原则统一原则统一原则4 4 4 4．．．．适适适适用用用用主主主主要要要要适适适适用用用用于于于于突突突突击击击击性性性性、、、、临临临临时时时时性性性性任任任任务务务务。
如如如如重重重重大大大大工工工工程程程程与与与与项项项项目目目目，，，，单单单单项项项项重重重重大大大大事物的临时组织事物的临时组织事物的临时组织事物的临时组织 几种基本的组织结构图示例几种基本的组织结构图示例一、直线型组织结构一、直线型组织结构A A车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长厂长厂长B B车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长C C车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长直线型组织直线型组织结构示意图结构示意图 二、职能型组织结构二、职能型组织结构职能型组织结构示意图职能型组织结构示意图职能组职能组厂长厂长职职能能科科室室职职能能科科室室职职能能科科室室职职能能科科室室职能组职能组职能组职能组职能组职能组 董事会董事会总经理总经理计划计划研发研发财务财务人事人事…………事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部D D车间车间职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间………………事业部型组织结构示意图事业部型组织结构示意图三三、、事事业业部部型型组组织织结结构构 四、矩阵型组织结构四、矩阵型组织结构职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门……A项目负责人项目负责人B项目负责人项目负责人C项目负责人项目负责人D项目负责人项目负责人经理经理矩阵型组矩阵型组织结构示意图织结构示意图 多维多维立体型组织结构示意图立体型组织结构示意图事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3事业部事业部4事业部事业部5地区地区1地区地区2地区地区3地区地区4地区地区5地地区区利利润润中中心心产产品品事事业业利利润润中中心心市场市场研究研究供供应应生生产产销销售售财财务务成本中心成本中心五五、、多多维维立立体体型型组组织织结结构构 组织结构的选择组织结构的选择 适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。
组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响 具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的因素决定的这些因素是指： ①生产规模的大小； ②生产技术的复杂程度； ③专业化水平； ④市场需求的变化； ⑤企业的地理分布； ⑥企业管理水平； ⑦管理人员和被管理人员的素质等 6、委员会制、委员会制1、委员会制的含义委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式它实行集体决策、集体领导的体制2、属性组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的3、优点最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性4、缺点委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清5、适用一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理课外延伸课外延伸 7、控股型结构、控股型结构在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式建立在企业间资本参与关系的基础之上基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司关联公司(指仅被一般参股的企业)。
子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团企业集团母公司子公司关联公司控制型组织结构 8、网络型结构、网络型结构 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动 网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营经理小组管理咨询公司独立的研究机构广告代理商独立制造商销售代理商物流服务公司…… 组织结构是为实现组织战略目标组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，一个企而采取的一种分工协作体系，一个企业的组织结构一定要与其发展战略相业的组织结构一定要与其发展战略相适应，才能更好地进行组织管理，为适应，才能更好地进行组织管理，为企业创造更多价值，获取更大利益企业创造更多价值，获取更大利益 以海尔集团为例，以海尔集团为例，对其组织结构进行分对其组织结构进行分析。
析 海尔集团的组织结构为海尔集团的组织结构为事业部制事业部制，这种组织结构形，这种组织结构形式最突出的特点是式最突出的特点是“集中决集中决策，分散经营策，分散经营” 集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部各事业部内分别设有规划、财务、销售品事业部各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系这核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。
各个层事业部是利润中心，生产工厂是成本中心各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济的高度市场经济 主要优点主要优点 1 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性的稳定性，又有良好的适应性 2 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益积极性和创造性，从而提高企业的整体效益 3 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利受企业高层管理者面临的各种考验显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部 4 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策大小，用以指导企业发展的战略决策 5 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益企业经济效益 6 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争各事业部门之间可以有比较、有竞争由此而增强企业活力，促进企业的全面发展由此而增强企业活力，促进企业的全面发展 7 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大 不可避免的缺点不可避免的缺点 1 1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；理人员浪费； 2 2、各事业部自主经营、独立核算，考虑、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；影响事业部间的协作； 3 3、各个事业部都设置了一套职能结构，、各个事业部都设置了一套职能结构，因而就失去了职能部门内部的规模经济效应；因而就失去了职能部门内部的规模经济效应； 4 4、事业部基于自身产品或服务进行自身、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难整合与标准化变得更加困难 改进意见改进意见 1、合理设置职能部门，减少冗余职、合理设置职能部门，减少冗余职能，例如：撤除事业部下的职能结构，以能，例如：撤除事业部下的职能结构，以形成内部规模经济效应。
形成内部规模经济效应 2、上层领导人从全局利益出发，统、上层领导人从全局利益出发，统一决策，积极促进各部门沟通协调合作一决策，积极促进各部门沟通协调合作 3、引进新技术，加强企业市场竞争、引进新技术，加强企业市场竞争力 4、制定以客户需求为核心的发展战、制定以客户需求为核心的发展战略，以适应市场需要略，以适应市场需要 案例分析案例分析 组织结构分析组织结构分析 --赛智公司赛智公司 一、公司简介一、公司简介•赛智公司是一家成立于赛智公司是一家成立于19981998年的民营年的民营高科技高科技企业企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办华教授带领几个青年教师共同创办•主要产品：企业的各种主要产品：企业的各种应用软件应用软件和和网络系网络系统集成统集成•目标市场目标市场：：公司选择公司选择银行银行、、海关海关、、民航民航和和税税务务作为主要的作为主要的目标市场目标市场 二、公司初期组织结构图二、公司初期组织结构图（（2020人）人）董事会董事会总经理总经理技术开发部技术开发部客户服务部客户服务部财务管理部财务管理部注：部门经理一人。
各部门经理由专业人员兼任注：部门经理一人各部门经理由专业人员兼任直线职能制 三、公司现行发展现状三、公司现行发展现状凭着全体员工的共同努力和高质量的凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速成长产品，赛智公司实现了超速成长到到2002年，年，销售收入销售收入已达到亿元，已达到亿元，员工增加到约员工增加到约150人，同时有多个项人，同时有多个项目的合同在执行过程中目的合同在执行过程中 四、现行的组织结构图董事会董事会总经理总经理人事人事总经理总经理办办市场营市场营销部销部行政部行政部软件部软件部客服部客服部网络部网络部研发部研发部工程部工程部采购部采购部 五、现存问题在在公司业务扩展、人员增加公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要职能型结构已经不能适应企业发展的需要因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致相互抱怨导致运作运作效率低下效率低下。
比如对已经与当地税务部门签订了比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展业绩下滑，一些新的项目难以开展 六、解决方案六、解决方案/ /未来趋势未来趋势 进一步改为进一步改为事事业部制业部制，依主要，依主要目标目标客户客户设置事业部，将客户服务设置事业部，将客户服务与技术支持整合到事业部与技术支持整合到事业部内，给予各事业部经理更内，给予各事业部经理更大的经营自主权，公司层大的经营自主权，公司层只保留只保留研发部与行政部、研发部与行政部、财务部 总经理总经理银行业务部银行业务部研发部研发部海关业务部海关业务部民航业务部民航业务部税务业务部税务业务部行政部行政部财务部财务部事业部制事业部制 乐百氏组织结构调整案例分析 目录各种组织结构及其适用性2组织结构改革实践的启示4乐百氏组织结构变化历程3 1组织结构与人的心理和行为3 3 背景 乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄 镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式： 架构模式实施区域事业部制实施了产品事业部制采取的直线职能制2002年3月11日2001年8月到2002年3月1989年创业到2001年8月 •直线职能制 直线职能制•它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的•目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式•优点：优点： 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用•缺点：缺点： 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低 乐百氏创建初期当时的外部环境是市场机会多，公司规模小，内部产品单一乐百氏抢占了市场先机，客户群迅速增多，公司业务规模快速增长公司的凝聚力很强直线职能制适用有效乐百氏组织结构 公司的壮大，原有的组织结构力不从心，领导方式变了，起不到原有的作用 为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫 生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
直线职能制不再适合乐百氏组织结构 •产品事业部制 产品事业部制•产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作•优点：优点： ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，利于总经理评价各部门政绩；③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求 •缺点：缺点：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用 •随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生 •区域事业部制 区域事业部制区域事业部制优点以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润 责权利划分比较明确 ，有利于培养事业部全局观念有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。
决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应 由此而增强企业活力，促进企业的发展 能较好地调动经营管理人员地积极性 加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理 事业部制缺点缺点缺点缺点事业部间竞争激烈，可事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较能发生内耗，协调也较困难 管理机构多，管理机构多，管理机构多，管理机构多，管理人员管理人员管理人员管理人员比重大比重大比重大比重大 分权可能架空公司领导，分权可能架空公司领导，分权可能架空公司领导，分权可能架空公司领导，削弱对事业削弱对事业削弱对事业削弱对事业部地控制部地控制部地控制部地控制 组织结构与人的心理和行为有关系1组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式3心理决定行为,行为是心理的体现 ，人的行为和心理也会反作用于组织2组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位 没有最好，只有更好！•企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率地满足不断变化和增长的企业业务需求。
世界上没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立，就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略 没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结构 启示 一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，才是人们关心和探索的问题从案例中可以看出企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结构） 启示 以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则适合于一个相对稳定的外界环境任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务 启示•现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。
企业为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策 第四节 组织结构的变革趋势•当前新型的组织结构形式:•网络型组织•簇状组织•比萨饼式组织•圆屋顶型组织 未来组织结构的发展趋势：•1.组织的扁平化•2.企业组织制度的非层级化•3.组织网络化•4.组织的柔性化•5.企业内部组织团队化 •案例分析：案例分析：杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 美国美国杜邦公司杜邦公司（（Du Pont CompanyDu Pont Company）是世）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200200年在这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来，企世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适不断适应企业的经营特点和市场情况的变化应企业的经营特点和市场情况的变化杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
织结构发展演变的一般特点 1.1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国两个儿子伊雷内和维克托逃到美国18021802年，年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与厂由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来 整个整个1919世纪中期，杜邦公司世纪中期，杜邦公司基本上是单人决基本上是单人决策式经营策式经营，，这一点在这一点在亨利亨利这一代尤为明显这一代尤为明显 亨利亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称司以后完全是一套军人派头，所以人称““亨利将军亨利将军””。
在公司任职的在公司任职的4040年中，亨利挥动军人严厉粗暴年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司他实行的一套管理方式，被称的铁腕统治着公司他实行的一套管理方式，被称着着““恺撒型经营管理恺撒型经营管理”” 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理公司的所有主要决策和许多细微决是经验式管理公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订他一人决定利润的分配，有契约也都得由他签订他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商他全亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格亨利接任时公司负债高达努力降低价格亨利接任时公司负债高达5050多万，多万，但其后来却成为行业的首领但其后来却成为行业的首领 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的这主要是因为：本上是成功的。
这主要是因为：（（1 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400 万美元的资产；万美元的资产；（（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；以超越；（（4 4）市场变化不甚复杂市场变化不甚复杂 单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决策之所以取得了较好效果，这与““将军将军””的非凡精力也是分不开的直到的非凡精力也是分不开的直到7272岁时，岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下的信不下2525万封 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了亨利的侄子尤金，是公司的经营终于崩溃了亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人亨利是与公司一起成长的，而第三代继承人亨利是与公司一起成长的，而尤金尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。
他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中19021902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时当时的经营方式已与时代不相适应的经营方式已与时代不相适应 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问他们果断地的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。
他们果断地抛弃了抛弃了““亨利将军亨利将军””的那种单枪匹马的管理方式，的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制精心地设计了一个集团式经营的管理体制在美国，在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了““执行执行委员会委员会””，隶属于最高决策机构董事会之下，，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构在董事会闭会期间，是公司的最高管理机构在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席行委员会主席 1918 1918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部门主个部门主管、管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁以下公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式在管理期规划、预算编制和资源分配等管理方式。
在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门在这些职能部门之本建设投资和运输等职能部门在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作制造、人事等工作 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨对于各种问题的并就各部门提出的建议进行商讨对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会高度集中于执行委员会 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权执行委员会作出的预测与决策，一方面要依准权执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。
在月度报告中提出产品的按年向执委会报告工作在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展进了杜邦公司的发展2020世纪初，杜邦公司生产的世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的五种炸药占当时全美总产量的64%64%～～74%74%，生产的无，生产的无烟军用火药则占烟军用火药则占100%100%第一次世界大战中，协约国第一次世界大战中，协约国军队军队40%40%的火药来自杜邦公司公司的资产到的火药来自杜邦公司公司的资产到19181918年年增加到增加到3 3亿美元 3. 3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展大幅度扩展，，以后逐步走向以后逐步走向多角化经营多角化经营，使组织结构遇到了严重，使组织结构遇到了严重问题。
每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化问题每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损这种困扰除了由于战后通货从经营遭到严重亏损这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力业成长缺乏适应力19191919年，公司的一个小委员会年，公司的一个小委员会指出：指出：问题在于过去的组织结构没有弹性问题在于过去的组织结构没有弹性尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市场需求突然下降，使许多年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机这使人们认识到：企业企业出现了所谓存货危机这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力品流量的能力 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的形式，显然是错误的一个能够适应大生产的一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。
重要的问题 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组多分部的组织结构织结构 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而设立分部，而不是采取通常的职能式组织不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等如生产、销售、采购等等在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处等职能处各分部是独立核算单位各分部是独立核算单位，分部经理可以独，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售在这种立自主地统管所属部分的采购、生产和销售在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动高层管理人员总部在大量财务和管理人其职能活动高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加利润指标加以控制以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应使他们的产品流量与波动需求相适应 由于由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开分开, ,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务, ,把把精精力集中在考虑全局性的战略发展问题上力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的，研究与制定公司的各项政策各项政策 新分权化的组织新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个团，所有单位构成了一个有机的有机的整体，公司组织具有了很大整体，公司组织具有了很大的的弹性弹性，能适应需要的变化这使杜邦公司得以在，能适应需要的变化这使杜邦公司得以在2020世纪世纪2020年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的产的75%75%～～100%,100%,垄断了合成氨，而且在垄断了合成氨，而且在3030年代后，杜邦公司年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。
从新的化学产品生产从3030年代到年代到6060年代，被杜邦公司首先控年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产造，并迅速转向氢弹生产 4.“4.“三头马车式三头马车式””的体制的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的例如，去适应需要的例如，6060年代后期，公司发现年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系联系, ,负责将部门的情况汇报给执行委员会负责将部门的情况汇报给执行委员会, ,并并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
协助各部门按执行委员会的政策和指令办事 60 60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了一次重大的变更，这就是建立起了“ “ 三头马三头马车式车式” ” 的组织体制的组织体制 新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的需要而产生的6060年代初，杜邦公司接二连三地遇年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌以致于工公司相继成了它的劲敌以致于19601960年到年到19721972年，年，在美国消费物价指数上升在美国消费物价指数上升4%4%，批发物价指数上升，批发物价指数上升25%25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%24%，使它，使它在竞争中蒙受重大损失。
再加上它掌握了多年的通在竞争中蒙受重大损失再加上它掌握了多年的通用汽车公司用汽车公司1010亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重 1962 1962年，公司的年，公司的第十一任总经理第十一任总经理科普兰科普兰上任，上任，他被称为危机时代的起跑者公司新的经营战略是：他被称为危机时代的起跑者公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润然而要品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战有了新转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，19671967年，年，科普兰科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个““三头马车式三头马车式””的体制。
的体制19711971年，科普兰又出让了年，科普兰又出让了董事长的职务董事长的职务 这一变革具有两方面的意义这一变革具有两方面的意义一方面，杜邦公一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢现在这甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少在庞大的管理董事会中的家族成员比例越来越少在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权员，一样没有发言权另一方面，在当代，企业结另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策意的决策。
在新的体制下，最高领导层分别设立了在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会办公室和委员会, ,作为管理大企业的作为管理大企业的““有效的富有伸有效的富有伸缩性的管理工具缩性的管理工具””科普兰说科普兰说:“:“三头马车式三头马车式””的集的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施的安全措施”” 60 60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔无关过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂在许多化学公司使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使路，向建筑和汽车等行业发展，使6060年代每辆汽车消年代每辆汽车消耗塑料比耗塑料比5050年代增加三至六倍，年代增加三至六倍，7070年代初，又生产了年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场 所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要而且，产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展以完善和发展 思考参考题：思考参考题： 1. 1.杜邦公司的组织结构是如何杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化适应环境变化的？的？ 2. 2.论述杜邦公司各发展阶段论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变组织结构的演变，即其，即其 组织结构的模式及各种模式的优势和局限组织结构的模式及各种模式的优势和局限 3. 3.杜邦公司杜邦公司6060年代年代组织变革组织变革的意义何在的意义何在? ?阻力何在阻力何在? ? 4. 4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企 业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义 上的上的现代企业制度现代企业制度。
