案例-软件项目开发流程.doc

1××软件项目开发流程修改历史日期 作者 修改内容2003-03-12 xxx 新規制作2003-5-18 xxx 人员职责的变更，内容的变更2003-12-4 xxx 针对 2004 年度制作最新工作内容下的工作流程2004-1-14 xxx 添加项目经理管理被职员填写下周日程表的规则21 概述 ...........................................................................31.1 目的 .......................................................................31.2 内容概述 ...................................................................32 开发部日常管理流程具体实施方案 .................................................32.1 基本原则 ...................................................................32.2 内容概述 ...................................................................32.3 内容详细描述 ...............................................................33 开发部管理流程具体实施方案 ....................................................103.1 内容概述 ..................................................................103.2 开发部概要流程图 ..........................................................123.3 开发部管理人员工作流 ......................................................123.4 BUGSURVEY工作流 ............................................................153.5 项目分析工作流 ............................................................153.6 BETA后质量保证工作流 ......................................................153.7 测试组 BETA前工作流 ........................................................153.8 项目组基本工作流 ..........................................................153.9 测试部 Β 版前流程 ..........................................................194 绩效考核实施方案 ..............................................................214.1 总则： ....................................................................214.2 流程图 ....................................................................215 开发部激励和过失管理流程 ......................................................245.1 激励管理系统 ..............................................................245.2 过失管理系统 ..............................................................2431 概述1.1 目的 用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。

 在远程开发上，结果××软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题 在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术水平和管理水平 提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需求理解和需求分析、框架设计上的能力 对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率1.2 内容概述 开发部日常工作流程 开发部管理流程 开发部绩效考核流程 开发部激励和过失管理流程2 开发部日常管理流程具体实施方案2.1 基本原则公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队没有一个明晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成，只有这样才能保证整个系统的顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填写内容，影响的不单单是自己的工作而是整个系统2.2 内容概述 使用规则目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求 日常活动的方法提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法2.3 内容详细描述2.3.1Esm 使用规则（1） schedule 的使用4加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所措。

注意事项：1. 必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性2 开始时间必须为 22：00 结束时间为 23：00， （为了区分其它人填写的日程安排）3 填写日程安排时，必须选择对应的 anken，否则不能于系统内的项目关联，统计软件失去作用4 日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号） ，暂时没有编号可以写项目名称内容 负责人 填写要求 监督人 违规处理下周工作安排项目经理技术分析负责人测试组经理必须每周五 16：00 前填写完毕同时类型统一用长期进行定义，为每一个人员安排下周工作计划填写监督：项目总控助理内容监督：部长和项目总控人员没有按时提交的，管理者扣除 MD 0.2日常活动安排开发部全体人员建议大家把工作安排填写，有利于提高自己的计划能力和规划能力同时能保证事情不会忘记无待办事项开发部全体人员建议填写，管理者应该必须使用主要是把事务管理的井井有条无制作下周工作安排表项目总控助理负责利用工具【导出下周工作表系统】制作开发部下周工作计划表每周五下班前发送东京东京项目负责人5（2） Report 的使用作为上市公司的子公司要求公司正规化，第一步公司的日报系统的建立和审查，所以从本年度起必须建立此系统。

同时，在管理上解决口头汇报，不客观而事后而无据可查的弊端，为及时了解问题并解决问题，提供第一手的素材同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向东京证券市场提交《作业公务表》 ，所有填写者一定要保证填写日报的消耗工时和最后工资结算时当日工时保持严格一致内容 对应 esm的名称填写要求 监督人 违规处理项目选择项目 直接选择自己对应的项目,如果工作对象不是项目本身则需要选择以下项目:(顾客名称为 2004年过程管理专用)公司会议公司培训公司管理其它注意:只有部长以上才填写以上项目(公司培训除外),部长以下全部选择对应项目见附图 1×× 扣除 MD 0.16当日工作内容和进度工作内容与进度1． 填写当日的模块名称（模块名称参考2． 中的功能点表）3． 细度要求功能点填写监督：××内容监督：项目经理没有填写 1 次人民币 5 元工作耗时工作耗时 要求与工资计算工时想对应esm 中数据库的数字和工时统计必须对应，此为东京证券的要求）数字核对：××数字不对者，按照一次扣除0.1MD问题反馈问题反馈 把当天所遇到的问题按照条目化罗列必须包含内容和状态两部分例如：1 内容： BS 详细页面存在老bug，状态：已经解决2 内容：文档 2.3 出现问题，无法继续。

状态：等待解决内容监督：项目经理不付责任的乱填或不填，一个日报扣除 0.1MD(如果在特殊情况下无问题，也要写无)MD 输入 订货（预定）金额必须在项目总结会议结束之后，同时要经过项目经理的审核输入值为实际值的 10 倍（因为数值型目前只能为整数）职员的输入由项目经理负责项目经理的核对由项目总控助理进行职员如果不填写则按照输入值进行绩效考核如果职员输入的MD 与分配时不符合项目经理扣除0.5MD附图 1：（3） 周报（Week Report）日报（Daily Report）的使用主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题在概念上，日7报周报为概括说明，而 report 则属于细节描述内容 负责人 填写要求 监督人 违规处理日报 项目经理部长－》部长项目进展状况：不能解决的问题反馈建议或提议突发问题必须反馈项目总控人员 如果由于没有汇报造成问题，按一次扣除0.5MD周报 项目经理－》部长部长－》项目总控项目进展整体状况：不能解决的问题反馈建议或提议必须填写项目总控助理 周报不写，按一次扣除0.2MD（4） 目标功能的使用由于分部内有单独的激励费用，所以建议分部内建立目别考核体系。

为每一个程序员根据个人不同的能力和状况设定目标，对于圆满完成目标者进行鼓励同时，保证公司的开发效果在可控制范围内5） 项目信息管理的使用本管理系统在 2003 年开始实行，主要目前是记录公司所有项目的里程碑信息为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据同时，维护公司的项目信息数据库注意事项： 其中关于项目中所设计的文档，统一放在 fileserver 上 2004 目录中 关于文档名称和路径的书写方法如下,保证能够尽快打开文档：//fileserver/project/2004/14258/测试用例/14258_testcase.xls 2004 年 1 月 1 号起,东京新项目项目 要求 对应负责人 出错处理方法 备注项目名称 必填，同时应有对应的项目号×× 扣除 MD 0.1北京项目编号 必填 ×× 扣除 MD 0.1 添加时一定要注意唯一性，与项目类型 不能为空，目前类型有ResearchNormal×× 扣除 MD 0.1 目前的规则为小于5md 的均为RESEARCH 项目8ConfirmMergeOthers项目名称 必填 ×× 扣除 MD 0.1 项目的名称应包含项目的 ID，关于项目 ID 的生成方法，参考日方对应文档客户方负责人 必填 ×× 扣除 MD 0.1分析负责人 北京分析项目，为必填项目东京设计，为非必填部长（但是必须制定具体负责人）扣除 MD 0.1项目负责人 必填项目 部长 扣除 MD 0.1 项目负责人应该是直接负责人（不是最先指定的部长）本公司负责人 不能为空初始必填的人员为项目总控人员及助理、对应部长、测试部经理,公司技术负责人（马俊）××项目负责人扣除 MD 0.1 如果没有项目负责人，与××联系分析开始时间 必填 对应该项目的分析员扣除 MD 0.1 公司技术负责人在分析项目开始时应把对应分析员加到项目列表中概要设计完成时间 。