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构筑优化的供应链系统构筑优化的供应链系统思念食品股份个性化培训（十二门系列课程之七之七之七之七，2004年3月）课程内容1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的核心问题–供应链网络结构–库存控制–配送战略–战略联盟–产品设计对供应链管理的影响–全球供应链–顾客价值与供应链1.供应链管理与企业竞争力的关系1.1什么是供应链和供应链管理?（（1）供应链）供应链•对象：对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流•目的：目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来 的）和顾客价值最大化•活动：活动：管理获取, 运输和储存的业务过程供应商生产工厂分销体系客 户零售商供应链图供应链图供应供应商商顾顾客客采购采购生产经营生产经营分销分销物流、资金流、物流、资金流、 信息流信息流返向供应链返向供应链企业企业供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场•特点–一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容–目的在于：提高服务水平，降低总成本–与所有公司运作都有关：战略、战术和作业•物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理的实现阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟 19981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：事实：牛鞭效应(Bullwhip)•沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致–在整个供应链中有大量库存–上级的库存大于下级的库存 制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D1.3为什么要搞供应链管理？•提高企业竞争力–成本优势，向供应链管理要生产率优势–价值优势，向供应链管理要顾客价值优势•供应链上的油水比那都大–供应链成本为总成本的40%–供应链时间为总时间的90%–供应链是利润的“新”源泉•供应链上优势不容易复制–形成核心能力的好地方真实的供应链成本真实的供应链成本(1)(1)显性成本显性成本：： 露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费……真实的供应链成本真实的供应链成本真实的供应链成本真实的供应链成本(2)(2)(2)(2)资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训……隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作成本！管理供应链运作成本！供应链总成本供应链总成本供应链运作成本供应链运作成本供应链相关成本供应链相关成本反向供应链成本反向供应链成本存货保有成本存货保有成本运输成本运输成本仓库运作成本仓库运作成本库存风险成本库存风险成本管理费用管理费用IT系统成本系统成本资本占用成本资本占用成本库存服务成本库存服务成本调价损失调价损失我国的库存成本•2000年我国库存为4万亿元–占我国GDP的50%–发达国家一般为10%•如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存–发展中国家为25%•如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。

作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的 在您的企业里在您的企业里，，供应链中可能还有相当大的潜力供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！可以挖掘！ 然而它的现状不正说明然而它的现状不正说明……1.4 如何向供应链要竞争力•竞争优势从何来？•价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值•成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化成本和差异化价值价值价值价值企业企业竞争者竞争者顾客顾客我想买的产品呢?配送的准确率配送的准确率每张定单每张定单的成本的成本每个单品每个单品的成本的成本每个供应商的成本每个供应商的成本供应链成本供应链成本预测的准确性预测的准确性运输能力运输能力的利用的利用拣货的准确性拣货的准确性拣货的效率拣货的效率低效的供应链最终反应在消费者利益的损失供应链对竞争优势的贡献服务领先服务领先价值优势价值优势生产率优势生产率优势供应链管理的贡献供应链管理的贡献 - 个性化服务个性化服务 - 可靠性可靠性 - 快速反应能力快速反应能力供应链管理的贡献供应链管理的贡献 - 生产能力的利用率生产能力的利用率 - 资产周转率资产周转率 - 业务流程的协作与整合业务流程的协作与整合商品市场商品市场成本领先成本领先成本和服务领先成本和服务领先我们的目的地我们的目的地:最优顾客价值最优顾客价值举例：向供应链管理要生产率•1995年前的中国某计算机公司–多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万–无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿–年销售额为6个亿库存每年周转1.3次零售商零售商分销商分销商省分公司省分公司总公司总公司订单订单订单订单订单订单产品产品产品产品产品产品生产业务流程生产业务流程分销业务流程分销业务流程 •1995年后的中国某计算机公司–减化分销过程：一级分销–每周滚动预测：库存降为7千万–年销售额为6个亿–库存每年周转8.5次零售商零售商总公司总公司订单订单产品产品周预测周预测生产业务流程生产业务流程分销业务流程分销业务流程为什么创新后的业务流程能提高生产率?•降低库存的可能地方–原来有四个地方–现在只有两个地方•零售商空间和资金有限, 库存不会大•总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制•牛鞭效应减少了–销售需求直达总公司–需求预测的波动减少了–信息换库存举例：向供应链管理要价值•向供应链要反应速度–减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快•新的流程: 卖方管理库存–客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划–卖方直接供货结算–双赢•客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流•卖方减少库存, 减少营销不良的产品.向供应链管理要价值•戴尔计算机戴尔计算机–直销直销•顾客下单刷卡付款•组织生产–从仓库取零件–付款给供应商•安排快递发货–“无库存无库存”•零件库存是供应商的–正的现金流•用顾客的钱组织生产订单订单顾客顾客销售员销售员信用卡信用卡公司公司会计部会计部 生产部生产部仓储仓储供应商供应商刷卡刷卡工作单工作单款款取件取件款款产品产品产品产品产品产品运输商运输商付款付款补给补给销售信息销售信息向供应链创新要企业竞争能力•某时装专卖店–创造和管理一个品牌–外包设计和生产–只拥有•一个供应链部(配送+软件)–通过POS, 返回每个销售信息–配送80%畅销品+20%新产品–结果: 极少退货•一个顾客服务部记录在案记录在案顾客顾客专卖店专卖店时装公司时装公司购买购买时装时装配送配送2.供应链管理的核心问题 2.1供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。

（1）供应链网络结构的类型•集中型系统：集中决策•分散型系统：分散决策集中型集中型分散型分散型安全库存安全库存库存降低较高服务水平服务水平较高较低管理费用管理费用小大订货提前期订货提前期较大较小运输成本运输成本不定不定（2）网络构造与供应链成本的关系•增加仓库数量对成本的影响增加仓库数量对成本的影响– –好处：好处：好处：好处：服务水平容易提高：运输时间缩短– –坏处坏处坏处坏处•库存成本增加•管理费用和准备成本增多•运输成本增加•本质上是在服务水平与成本之间的平衡本质上是在服务水平与成本之间的平衡（3）构造供应链网络所需的数据•顾客服务需要和目标•地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商•产品：类型、数量、特殊运输要求•顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量•运输成本：每种运输方式的运输费率•仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本•定单处理成本2.2库存管理（1）影响库存的主要因素•顾客需求•库存补充的提前期•仓库储存的产品种类数•计划期的长短•成本–订货成本–保存成本•服务水平的需要（2）控制库存的主要策略•供应链经理使用的前五名策略–定期库存检查策略•定期检查库存，订货批量。

及时处理过时产品–严格管理使用速度，提前期和安全库存–ABC法–降低安全库存水平•减小提前期–定量方法•正确权衡库存保管成本与订货成本减少牛鞭效应的手段•管理创新有关的手段管理创新有关的手段(业务流程业务流程)–减少供应链的级数：再造供应链网络构造–缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期–减少不确定性•集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)–战略伙伴•卖方管理的库存•集中需求信息•降低变动性：天天低价的策略降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测–共享尽可能多的信息•零售商–通常有市场和销售信息–缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划•供应商–通常有促销和新产品的信息和计划–缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息•一个系统的产出=下一个系统的投入2.3配送战略：要解决的问题及手段•如何选择配送决策机构？如何选择配送决策机构？–集中控制战略与分散控制战略•如何做出配送决策的方式？如何做出配送决策的方式？–直接运输的战略–仓库的战略–直接转运的战略•如何选择生产和储仓？如何选择生产和储仓？–中心机构与地方机构的战略•如何选择驱动供应链的方式？如何选择驱动供应链的方式？–推动型系统与拉动型系统（1）配送决策机构战略•集中型配送决策–一个中心机构为整个供应链作出配送决策•将整个供应链整体最优进行到底•分散型配送决策–多个机构作出配送决策•每个机构寻找其最有效的战略•局部最优（2）做出配送决策的方式•直接运输的配送战略–产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心•通过仓储的配送战略–仓库保持库存–根据顾客所需从仓库向顾客配送•直接转运的配送战略–仓库为配送协调点，不是储存点–产品到达仓库，然后转运往顾客–库存期不长于12小时（3）中心设施与地方设施•中心设施–一个中心仓库或制造地点•地方设施–多个地方仓库或制造地点（4）驱动供应链的方式•推动型供应链–根据长期预测进行生产决策–利用定单来预测需求•拉动型供应链–生产由需求驱动的–顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息 供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商零售商零售商顾顾 客客“推式推式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 顾顾 客客“拉式拉式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：2.4战略联盟•战略联盟的概念•战略联盟的三种型式–第三方供应链–零售商-供应商伙伴关系–经销一体化现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未来：供应链整体的合作未来：供应链整体的合作生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售顾客顾客生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售客户客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作供应链战略联盟的三种形式•第三方供应链 (3PL) –Third Party Logistics •零售商－供应商伙伴 (RSP)–Retailer-Supplier Partnership•经销商一体化 (DI)–Distribution Integration（1）第三方供应链的概念•利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要–物料、库存管理–配送职能•特征–建立在合同基础上–长期的协议–大公司使用的比较多–大多数３ＰＬ由运输公司发展而来第三方供应链的优劣势•优势–使公司集中资源于核心能力–提供企业所需的灵活性•技术的灵活性•地理的灵活性•服务的灵活性•资源规模的灵活性•劣势–外购特定职能失去了内在的控制•供应链公司直接与你的客户接触更多了–有核心能力被蚕食的危险（2）零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念•零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益•特点–类型繁多•信息共享战略•快速反应战略关系•连续补充战略（快速补充战略）•卖方管理的库存–供方完全管理库存，直到销售完为止传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商（制造商）供应商（制造商）零售商零售商通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产营销营销销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销营销门店门店价格的价格的领先者领先者供应链供应链价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价格价格信息共享战略•简单的RSP•供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划快速反应战略关系•供应商供应商–近可能的从零售商处获取实时销售数据–利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程•零售商零售商–根据供应商的配送日程，制定定单•利益利益–零售商•降低库存–供应商•提前期缩短•降低库存•反应速度增大连续补充战略•零售商–拥有库存，但交给供应商自动补充货物–将销售信息交给供应商–制定所需服务水平和库存水平•供应商–根据实际销售数据制定生产计划–根据所需库存水平，自动配送–不用顾客下订单连续补充战略(续)•利益–零售商•低库存•无管理成本–供应商•有效的生产•低库存•竞争者难进入卖方管理的库存•寄售战略–买方不在拥有库存，只制定服务水平–卖方完全控制库存，直到销售完为止•利益–买方•无库存–卖方•无牛鞭效应（低库存）•长期而稳定的定单零售商－供应商伙伴关系的要求•管理层的战略参入–决定•数据保密程度•成本分配•组织结构的变化•信任度–供应商能使零售商的库存降低下来–零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利•信息技术的支持–电子商务的手段•信息系统•数据采集技术RSP的优点决策者决策者存货所有权存货所有权供应商的新技能供应商的新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理RSP的缺点•技术投资高•信用程度要求高•供方责任增多，管理难度大•资金压力增大–30天的付款期变成了７天以内（3）经销商一体化的概念•供应商与其经销商组成一个体化的整体–供应商提供必需的支持和领导–经销商相互合作•优点–整体能力强，服务网大–共享的库存Pool•经销商可以互通有无•降低整体库存•适合高价值库存经销商一体化的问题•利益回报的确定•内部交易机制–经销商之间有相互竞争的关系2.5产品与供应链设计•为什么要谈供应链设计？–产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用•常用手段–包装和运输的经济性–并行和平行工艺–延迟产品差异化–产品开发时的供应商参与–大规模定制化的产品（1）包装和运输的经济性•对产品的设计，使其可以有效包装和储存–包装越紧凑，运非越便宜•IKEA家具–零售商喜欢体积小，易包装的产品•Wal-Mart的堆放–大批量到仓库，配送前最后包装•可获运输经济规模•AT&T的产品（2）延迟产品的差异化•把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后•为什么延迟能有帮助？–产品多样性大部分只是微小的变化•延迟是可能的–需求预测随风险共享而变得精确了•延迟减少库存水平–通用产品可用风险共担来预测–具体衍生产品可到最后生成以满足需求可能的延迟•重新排序–毛衣的印染推迟到最后一道工序–软驱生产时的通用印刷电路板应用•通用化和模块化–产品模块化使得延迟成为可能–产品的差异化只是添加附加模块•标准化–SONY的电源选择延迟差异化战略•将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统–推动部分•无差异化的产品按长期预测进行生产和配送–拉动部分•差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求需求预测需求预测推动部分推动部分拉动拉动部分部分正常产销正常产销延迟差异化延迟差异化（3）产品开发时的供应商参与•外包非核心的业务流程–供应商的参入程度的影响•利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程•参与程度–零•供应商没有参与–白箱•非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书–灰箱•正式参与，与供应商的工程师一起开发产品–黑箱•对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发（4）大规模定制化的产品•传统的方式–大量生产•少量产品，低成本，大量生产–单件生产•灵活，特制•大规模定制化–低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务–关键•自治，技能高的员工•模块化的柔性业务流程大量定制化的例子•松下自行车•创新业务流程前–销售不好–库存积压多（20%的产品是去年的）•创新后–在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品–将生产流程模块化，组成一个柔性生产线–3分钟内定单装变为具体的设计–2周内产品制成，交付于顾客–基本上无成品库存2.6全球供应链管理•全球化对供应链的影响•全球化的供应链管理的特殊挑战•全球性供应链的类型•三种实施策略（1）全球化对供应链的影响•经济规模的巨大性•顾客需求多样而本地化•操作环境的复杂性–复杂程度与地理区域成指数关系•经济环境•法律环境•文化环境（2）全球化的供应链管理的特殊挑战•延长供应提前期–库存是必要的，但不是借口–集中配送中心和保持大的库存•延长了的和不可靠的运输时间–空运成为了一个可能的方式•多种合并和卸货选择–增大经济规模•多种运输方式和成本选择–运输管理成为重要手段（3）全球性供应链的类型•国际配送系统–国内生产为主，市场在外国•国际供应商–海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配•离岸加工–产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行•全球性供应链–产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势•规模优势–生产–管理–配送–营销•供应链优势–提供解决国际市场不确定性问题的新选择–有效抵消全球化引进的一些风险全球供应链管理的风险控制•冒险战略–整个战略建立在一个假设上–假设的适合性直接影响战略的成功与否•假设可以开始不错，情况变化后需要修正•抵消战略–供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来–风险分担•柔性战略–能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略全球化供应链的新要求•产品开发–产品设计应有利于修改，以适应不同的市场•采购–风险共享•生产–规模大并利于集中管理•需求管理–及时敏感•定单履行–及时方便全球化与本地化•全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取–供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）–客户服务的控制与管理必须本地化•反应敏捷–外包非核心业务，全球性协调更加重要–信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件（4）三种实施策略•聚焦工厂–用几个集中的制造点来满足全球市场•求规模–限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目•分散风险•库存集中–用一个集中仓库为全球配送–总库存与仓库数的平方根成正比•产品完成延迟–将一些工序延迟到最后配送的时侯•风险共担•支持多样性和本地化•反应敏捷2.7顾客价值与供应链管理•为顾客创造卓越的价值是企业的根本点•应用供应链管理保障和创造顾客价值•顾客价值的确定采购采购仓储仓储库存管理库存管理运输运输顾客服务管理顾客服务管理控制控制高效的供应高效的供应链和信息流链和信息流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商关键流程关键流程(1)供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展顾客价值从那下手？•传统市场营销重在传统市场营销重在–价格•价格的价值渐渐降低–产品•产品价值随品牌和技术差异减少而减弱–促销•促销的效果–渠道：•很少考虑顾客价值从那下手？•供应链管理在渠道上为顾客创造价值供应链管理在渠道上为顾客创造价值–成本价值–便利性价值–可靠性价值–时间价值缺货的影响•个体顾客–零售商损失46%的销售额–制造商损失更大•企业客户–最低库存水平不能容忍缺货–控制供应商的数量供应链对营销的影响营销绩效营销绩效消费者选择权消费者选择权客户选择客户选择供应链效率供应链效率-市场分额市场分额-顾客忠诚度顾客忠诚度-最优投资回报率最优投资回报率-品牌价值品牌价值-公司形象公司形象-便利性便利性-顾客服务顾客服务-伙伴关系伙伴关系-快速反应快速反应-灵活性灵活性-资本利用率资本利用率-低成本供应商低成本供应商=(2)用供应链保障和创造顾客价值•满足需求•产品选择•价格与品牌•增值服务•培育关系和创造经历 (3)顾客价值的确定•确定顾客服务水平•顾客服务的成本效益•顾客服务的轻重缓急•顾客服务的综合指标确定顾客服务水平•服务水平–定单在提前期内完成的百分率–还可有其它指标•服务水平与供应链成本绩效有关–服务水平越高，成本也越大•原则–顾客需求是最终标准–不必在所有产品上提供同样的服务水平顾客服务的成本效益•低于最小服务水平，服务回报为O•服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平服务水平利润利润成本成本收益收益RMB顾客服务的轻重缓急•产品的ABC法–根据产品对利润的贡献，将产品分为三类–给A类产品高的服务水平–将A类产品放到距顾客近的仓库80%95%销销售售/利利润润%产品产品%20%70%ABC顾客的优先次序•顾客的ABC法–根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展维持审查顾客顾客ABCABC产产品品顾客服务的综合指标•用于内部服务绩效考核•根据顾客赋予的要素，分配权重服务要素服务要素重要性权重重要性权重绩效绩效水平水平权重权重订单完成率30%70%0.21准时运送25%60%0.15订单准确性25%80%0.20发货单准确性10%90%0.09退货率10%95%0.095综合指数0.745 总结总结•1.供应链管理与企业竞争力的关系•什么是供应链和供应链管理•为什么供应链管理难做•为什么要搞供应链管理•如何向供应链要竞争力2.供应链管理的核心问题–供应链网络的结构–库存控制–配送战略–战略联盟–产品设计对供应链管理的影响–全球供应链–顾客价值与供应链谢谢 谢谢!。