员工职业发展通道.doc

员工职业发展通道（暂行）办法一、总则一、总则1、目的、目的1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力；2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展；2、适用范围、适用范围1）本办法适用集团所有正式员工；2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动；二、职业发展通道基本理念二、职业发展通道基本理念1、企业与员工共同成长、企业与员工共同成长企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制2、职业发展通道方向、职业发展通道方向建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功3、双重职业发展通道含义、双重职业发展通道含义企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道员工不仅可以选择在管理访问方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。

比如：业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理三、职业发展通道的设计三、职业发展通道的设计1、职业发展双通道、职业发展双通道企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图 1）图 1 职业发展双通道2、管理通道、专业通道、管理通道、专业通道在 2 个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为 3 个职业发展等级，对应从初级到高级3、职业发展通道的晋升与转换、职业发展通道的晋升与转换在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展但对于初始者，首先需要取得1 级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证图 1 中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系四、职业发展通道等级划分四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级、职层、职族、职级职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和操作层。

职族：根据岗位分工不同，共划分 4 大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》职级：即薪酬管理规定中的职级2、职业发展通道等级划分、职业发展通道等级划分 集团职位职层 职级管理类通道专业类通道管理族业务族专业族作业族 161514领导 层 13高级管理者124 级114 级103 级管 理 层9中级管理者 3 级8 73 级62 级执 行 层5初级管理者2 级42 级31 级21 级操 作 层11 级五、员工职业发展通道任职资格标准设计五、员工职业发展通道任职资格标准设计1、任职资格标准构成、任职资格标准构成建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，保证员工能持续地产出高的工作绩效因此对员工能力的评价为以下三大要素：2、基本条件、基本条件基本条件由学历和任职领域相关工作经验年限组成，它是任职资格的门槛之一，每一个职种不同级别的任职基本条件具体见各职位说明书3、能力标准和行为标准、能力标准和行为标准能力标准包括此岗位必备的知识与专业技能，核心能力而行为标准即是此技能在工作岗位上的行为规范，员工根据此工作能取得更好的绩效针对不同岗位的能力与行为标准具体详见《集团任职资格标准》。

3、任职资格标准开发与修订、任职资格标准开发与修订任职资格标准的开发由人人力资源部组织各相关职层成立开发小组统一进行，任职资格标准的修订根据公司发展的需要由人力资源部组织进行定期或不定期修订六、员工职业发展渠道六、员工职业发展渠道1、岗位调动或晋升、岗位调动或晋升员工岗位调动或晋升需要通过任职资格的认证，认证通过方可以调动或晋升具体流程详见《关于岗位异动暂行管理规定》2、任职资格认证、任职资格认证人力资源部根据所提交的岗位调动或晋升的需求进行任职资格认证具体认证内容及任证流程分别详见《集团任职资格标准》和《关于岗位异动暂行管理规定》七、员工职业发展通道的应用发展七、员工职业发展通道的应用发展1、在招聘中的应用、在招聘中的应用在招聘新员工或内部竞聘时，可根据所涉及的岗位任职资格进行设计相关结构化面试题，提高招聘质量同时针对试用期转正员工，在员工转正时进行本职岗位部分测评考察其是否适合本职岗位 2、在绩效管理中的应用、在绩效管理中的应用一方面，员工通过任职资格的牵引可以提升工作绩效，另一方面，绩效结果又作为任职资格调整的依据在绩效管理中，各级领导和人力资源部门要特别关注资格认证制度对绩效改善的作用，结合工作、绩效面谈等方法，引导员工的行为更加规范和职业化，引导员工加强专业技能培养和知识点的积累与应用，真正形成加训练有素的职业化行为习惯，最终推动绩效的提升。

3、在薪酬管理中的应用、在薪酬管理中的应用主要是任职资格与薪酬挂钩，它是任职资格管理中最重要的一环，通过薪酬激励推动员工的职业化，并为员工开辟薪酬激励的职业发展通道4、在培训发展中的应用、在培训发展中的应用通过培训达到任职资格评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的职业发展能力人力资源部每年制定专门的任职资格培训计划，并将其纳入公司整体年度培训计划中员工获得的培训学分由人力资源部备案作为任职资格评定的依据5、选拔、任用中的应用、选拔、任用中的应用1）在同一职种内的选拔与任用在管理职种中，职位直接与任职资格挂钩，在各专业职种中，高级别（3 级以上）的任职资格应有人数限制，当获得该任职资格级别的人多于限制人数时，将结合绩效考核结果从获得相应级别任职资格的人员中选拔任用，各专业职种高级别的人数限制，由人力资源部拟出方案，报任职资格管理委员会批准2）跨职类、职种的选拔与任用对于跨职类、职种的选拔与任用，在其他条件相同情况下，将优先从原任职资格具有较高级别的人员中选拔和任用，任职资格级别相同则参照绩效考核结果确定对于任职的新职种，一年内需要进行新职种的任职资格评定，达不到新职种任职资格要求的，予以调换岗位或回到原职种岗位。

公司鼓励员工跨职类、职种的任职资格申请，以培养复合型人才，对于具有双职种或多职种任职资格的人员，在选拔和任用时，公司将优先予以考虑为充分发现目前公司运营存在问题，找到公司发展的瓶颈，并采取切实可行的科学解决方案，公司计划引进咨询公司借助第三方利用专业能力帮助我公司尽快解决发展瓶颈，使公司发展更上一层楼12 月 6 日，首家咨询公司和君咨询公司到达公司，进行了为期一周的前期调研，在调研中公司人员积极响应予以配合，12 月 12日和君咨询公司针对调研的结果对公司领导做了汇报，使得公司人员更加深入认识到公司变革的必要性和紧迫性。