战略规划的是与非.docx

战略规划的是与非 德鲁克有关战略规划的思想独树一帜跟随他深邃、犀利的目光，拨开覆盖在战略规划身上的层层迷思，我们发觉，战略规划其实很简洁，它不过是“为将来做现在的决策”，但它又不简洁，别希望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预估，而是担当风险和责任 在《事业理论：企业的灵魂》中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？ 德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成期望获得的结果战略使一个企业能够坚决地把握机会战略也是事业理论的试金石假如战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思索的第一个严重警讯同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思索的征兆一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会否则，就无法推断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源 战略规划不是什么？ 战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略战略规划也不是预估，因为企业的目的是转变世界。

战略规划不是要消退风险，而是要担当应当担当的风险 德鲁克界定问题的思路的确与众不同，至少在我看来是这样的他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么下面让我们一起根据德鲁克典型的思路，来熟悉和理解企业的战略规划 一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺 在制定战略规划的过程中，可能要用到很多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应当是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特别目的的工具 量化并不是规划战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素 战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本出名的有关规划的教科书所下的定义）。

它是思想、分析、想象和推断的应用它是责任而不是技术 二、战略规划不是预估战略规划并不是要把握将来任何想要把握将来的企图都是愚蠢的将来是不可预估的，假如我们试图预估将来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事 假如还有人有这种幻想，认为人类可以预估将来，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻请问：有那一条头条新闻，他能在10年以前可以预估出来？谁能预估石油禁运？水门事件？苏联解体？或是全球经济一体化吗？ 我们必需从这一前提动身，即预估并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预估也没有什么价值战略规划之所以需要，正因为我们不能预估 预估不是战略规划，还有另一个更有力的理由那就是预估试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围但是，企业的问题是独特的事件，它将转变概率企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也就是所谓“创新”—转变经济状况、社会状况或政治状况的“创新” 这正是施乐公司在20世纪50年月创造并销售复印机时所做的这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年月所做的活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占据了美国全部的低价住房市场。

这就是说，企业家不考虑所谓“概率”因此，所谓“预估”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向将来战略规划的制订者要的是创新和转变我们的工作和生活方式，所谓“预估”对他们没有什么用处 三、战略规划并不是做将来的决策，而是为将来做现在的决策决策只存在于目前企业决策总是将现在的资源投入到不确定的将来之中 战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策战略规划只是一种思索的工具—思索为了取得将来的结果现在应当做些什么战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精致的战略规划书，而是工作我们现在就必需知道：该做些什么？应当让谁去做？假如我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地供应产品给客户谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.”（规划书没有用，规划过程有用 四、战略规划并不是消退风险的企图它甚至也不是一种使风险最小化的企图这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。

经济活动的本质就是担当风险经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk‘s Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能供应更大的经济成果 德鲁克认为，虽然试图消退风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所担当的风险是应当担当的风险，这一点却是极为重要的①任何成功的战略规划其结果必需是提高我们对风险的担当能力因为这是提高企业绩效的唯一途径但是，为了提高这项能力，我们必需了解我们所担当的风险我们必需能够在各种担当风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中 战略规划是什么？ 战略规划是“决策—执行—衡量”的循环 战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（担当风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对将来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果 这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成尤其重要的是，假如不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

摆脱过去 为了实现将来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去系统地摆脱过去，本身就是一项规划 规划从企业的目标开头在每一个目标领域都应当提出这样的问题，“为了实现我们将来的目标，我们现在必需做些什么？“为了实现将来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去绝大多数的规划只讲到必需做的新的和增加的事物—新产品、新生产程序、新市场等但是，要做一些将来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物 规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“假如不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”假如答案是否定的，那就要说：“我们怎样才能摆脱它—快速摆脱？” 系统地摆脱过去，本身就是一项规划—这对于很多企业来说都是适用的它会迫使人们进行思索和行动它会使新事物有可用的人力和财力它会产生行动的愿望 相反的，一项规划假如只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果它将始终是一个规划，而不会成为现实但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策—或许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。

一切都要转化为工作 管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在 最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在标志着一项规划能供应成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中假如不是这样，那就只有诺言和期望，而没有规划 工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈 在战略规划中，衡量提出了很多现实的问题，特殊是概念上的问题正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”打算了什么结果将被认为是有关的，因而不仅打算了我们看到的是什么，并且打算了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要尤其重要的是，我们必需把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现—包括比较清晰地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我掌握方法 决策过程应当基本上是一个理性的过程。

由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以学问而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效但是，最终成果不是学问而是战略而战略规划的目的，则在于“现在即开头行动千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今日必需迈出行动的步伐 战略规划不是用事实来代替推断，不是用科学来代替管理人员它也并不降低管理的能力、士气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用—正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样相反，规划工作的系统组织和为规划工作供应学问，加强了管理人员的推断力、领导能力和远见。