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单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*1欢迎亲们!u*采购管理实务组长：张磊组员：张磊、杨波、张杰、 王云池州学院经济贸易系精品课程 海尔公司降低采购成本案例u(一)公司简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 2池州学院经济贸易系精品课程u海尔公司是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌海尔在全球三十多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球人工超过5万人，以发展为大规模的跨国企业集团2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元3池州学院经济贸易系精品课程海尔采购及供应链整体生产能力的战略部署u引言u2005年8月12日，一个阳光明媚的日子海尔物流中心负责人王其林走出了公司副总裁的办公司，他还依然沉浸在刚才向副总裁汇报工作的兴奋中，对于海尔实行物流再造以来所取得的效益，上级给了高度的评价，对于接下来的挑战，他充满了信心。

u海尔集团自1999年开始成功地进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，从而取得了非常可观的效益，但海尔物流与未来企业发展方向要求相比仍存在差距，从这个意义上说，海尔物流依然任重道远要想更好地解决成本、速度、收益等众多问题，还必须在物流运作上做文章作为一个海尔人，王其林又一次陷入了深深的思考中4池州学院经济贸易系精品课程 （一）海尔公司背景u海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区2004年，海尔全球营业额突波1016亿元2004年，海尔蝉联中国最具有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元由世界品牌实验室独家编制的2005年度世界品牌500强排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首5池州学院经济贸易系精品课程u为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现目前海尔是这样布置物流的：海尔的7个工业园主要分为三个部分：以青岛地区的工业及周围的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低6池州学院经济贸易系精品课程u海尔物流明显类似于美国物流中央化的模式，在实施初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT采购大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉、圆珠笔等进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

7池州学院经济贸易系精品课程u在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运作两年后出现了成本、速度、收益等诸多问题u为了保证海尔订单拉动模式向纵深发展，在今后的市场竞争中如何保证其生产发展所需要的生产能力就成为其战略问题之一8池州学院经济贸易系精品课程（二）海尔的产业链运作模式u（1）海尔JIT采购u海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、陶氏等59家世界500强企业都已经成为海尔的合作伙伴9池州学院经济贸易系精品课程u海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，这不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度u海尔通过采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天战略性物资如钢材，滚动每月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用10池州学院经济贸易系精品课程uJIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达80%；三个月的预算精度为50%另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单11池州学院经济贸易系精品课程（二）海尔供应商管理u海尔从1998年开始供应商网络的变化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定12池州学院经济贸易系精品课程u海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验和试验、内部质量审核、培训等10个方面。

而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面海尔对三个月效绩不合格的供应商进行严格淘汰，对存在问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性13池州学院经济贸易系精品课程（三）海尔电子采购平台u海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台在企业外部，CRM与BBP平台（电子商务系统）搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可以接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付，一方面付款及时率与准确率均100%，另一方面每年可节约供应商上千万元的费用通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反映速度，而且与供应商真正实现了双赢CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段14池州学院经济贸易系精品课程u目前海尔又搭建起了全球网上招标平台（),使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、模拟招标、招投标，网上反向拍卖，网上查询招标公示.全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公正、公开的招标原则，提高招标过程的透明度，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要57天，现在供应商第二天就可以到BBP网站上查看从ERP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高15池州学院经济贸易系精品课程（四）海尔产业链供应模式u随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力16池州学院经济贸易系精品课程海尔工业园产业链布局模式示意图海尔生产线大棚供应商供应商工厂产品供应商供应物流海尔分销物流海尔供应物流供应商位于海尔工业园内，与海尔的生产线之间仅隔一个大棚，供应商零部件生产完成后，可以利用专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时运送到海尔的生产线，提高供应的准时性，体现海尔“以时间消灭空间”的理念17池州学院经济贸易系精品课程u对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离：u一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；u另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

18池州学院经济贸易系精品课程u通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：u中国北方最大的家电用压缩机配套基地；u全国最大的家电用压缩机配套基地；u全国最大的家电用钣金加工配套基地；u全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商；u产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中，由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链带动跨国采购与出口的半岛产业平台19池州学院经济贸易系精品课程 二、海尔的发展阶段u海尔集团在首席执行官张瑞敏确定的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入了第四个战略阶段全球化品牌战略阶段全球化品牌战略20池州学院经济贸易系精品课程三、海尔采购中心经历的变革之路u存在的问题和路障：u由于企业采购权的集中，海尔当初在革新采购环节时也遇到了体制这条“拦路虎”涉及人的观念转变和既得利益的调整问题u面对海尔存在的问题，那么海尔公司如何应变呢？怎么办呢？21池州学院经济贸易系精品课程四、海尔公司的应对策略u通过在管理中建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人员的两个基本问题：u是企业首席执行官对现代采购的观念的接受；u是示范模式的层层贯彻与执行，彻底消除采购中的“暗箱”。

22池州学院经济贸易系精品课程五、海尔公司采取的改革手段u自营物流的建立：海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能；u提出了三个JIT的管理：JIT采购、JIT原材料配送、JIT产品分拨物流；u供应链管理阶段：创新的提出了一流三网的管理模式；u构建信息化平台：2000年10月11日，海尔物流的后台ERP和前端电子商务平台BBP正式上线运营在企业外部CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁23池州学院经济贸易系精品课程 六、改革的成果u海尔在拥有三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，一方面实现了采购资源的最大共享，加快了整条供应链的反映速度，。