工程部的成本控制措施.docx

本资料为word版——2023年整理工程部的成本控制措施 工程项目成本计划制定的依据：1.1项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；1.2项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；1.3项目承包协议；1.4项目生产管理人员配备计划；1.5项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息；1.6局（公司）历史成本计划制定、执行情况2工程项目成本计划的编制程序：2.1局（公司）、区域公司（分公司）经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率2.2项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局（公司）、区域公司（分公司）2.3局（公司）、区域公司（分公司）对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议2.4项目部依据局（公司）、区域公司（分公司）下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案3工程项目成本计划的制定方法和步骤：3.1人工费支出成本计划的制定：a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定；b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量人工费单价或企业劳动定额单价计算确定；优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。

3.2材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定材料费计划降低额的计算确定：主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量主要材料量差=经测算确定的用量降低率_主要材料材料预算用量主要材料量差降低额=主要材料量差_主要材料市场公平供应价格材料费计划降低额=主要材料价差降低额 主要材料量差降低额主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出3.3机械费支出计划成本=自有机械使用费 租赁机械使用费自由机械使用费=折旧费 大修费 经常性中小修理费 机操人员人工费 动力费租赁机械使用费=租赁费 经常性中小修理费 机操人员人工费 动力费 第二章项目部成本控制的规定1建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚1.1分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。

项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的工程量指标（总工日指标）、计时工工日数的执行情况负责；项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%（各25%）进行奖励工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组（各25%）进行奖励1.2分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。

1.3分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责；对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整1.4分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等1.5分解间接费用支出计划，项目成本员（财务人员）为计划分解的具体实施者项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整2及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。

两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算2.1由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写；在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写（包含按优质优价原则确定的单价）；月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认（无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量）；最后交项目成本员（财务人员）处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算2.2由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量），经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现3加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。

明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩3.1在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚3.2防止超储积压，降低存储成本对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点材料存储成本包括购货资金占用费（占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”；若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”）、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计4加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。

4.1工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；4.2严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）；4.3准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；4.4相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐（产值5完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等）产生增加成本费用的支出5.1建立工程技术、经营预算、劳资、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；5.2明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款；5.3制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；5.4涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；5.5由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。

第三章项目部成本核算的规定1根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作2局（公司）、区域公司（分公司）与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局（公司）、区域公司（分公司）汇总核算项目部全部的工程成本3项目部核算的四种方法：a预算成本：实行预（决）算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本；实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制b目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据），列入项目部收入预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局（公司）、或区域公司（分公司）核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要范围。

4按照国营施工企业会计制度的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算；项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与建筑工程预算定额相一致5项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐6项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本要注意划清以下成本界限：a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限c不同承包合同项目之间的成本界限d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。

7内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划（或主要材料供需合同），列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。