汽车零部件公司治理总结_范文.docx

泓域/汽车零部件公司治理总结汽车零部件公司治理总结目录一、 企业文化 3二、 社会责任 6三、 内部控制整体框架：内部环境的发展 9四、 SASNO.55：内部环境的形成 10五、 有效内部环境的属性 11六、 控制的层级制度 15七、 德日公司治理模式的产生 17八、 德日公司治理模式的评价 19九、 家族治理模式的主要内容 20十、 家族治理模式的评价 24十一、 利益导向 26十二、 公司治理的力量源泉 28十三、 信息披露机制 30十四、 监督机制 36十五、 机构投资者治理机制 41十六、 债权人治理机制 43十七、 项目简介 47十八、 公司概况 51公司合并资产负债表主要数据 52公司合并利润表主要数据 52十九、 SWOT分析 53二十、 项目风险分析 62二十一、 项目风险对策 64一、 企业文化企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、被整个团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称良好的企业文化对企业有直接的促进作用根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效的时候，企业经营靠的就是企业文化它作为一个企业的中枢神经，支配着人们的思维方式、行为方式。

建设企业文化，培育积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可以增强员工对企业的认同感，增强企业的竞争力《企业内部控制基本规范》第十八条规定，企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识在我国，关于企业文化的表现形式最流行的观点是将其划分为4个方面：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化企业物质文化是指以客观物体及其相应组合为表现形式的文化它由企业的物质环境、生产设备、最终产品与包装设计等构成由于物质文化的表现形式相对直观、容易“触摸”，所以，物质文化也被称为“表层文化”如日本丰田汽车表现出的是省油“小型”“质量可靠”的文化；IBM计算机表现出的则是“经典”“可靠”“性能优异”的文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射行为文化比物质文化“隐藏”得相对深一些但也比较容易观察与感知，所以它仍然属于“浅层文化”。

如海尔的售后服务人员及时、快速、优质的售后服务行为，所表现出的“真诚到永远”的文化企业制度文化是由企业制度形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，一般包括企业的经营制度和企业的管理制度一方面，它是精神文化这一抽象东西的具体体现；另一方面，它也是指导和约束员工行为文化和物质文化建设的纲领性东西制度文化是精神文化与物质文化的“中介”，属于“中层文化”企业精神文化是指在内外部环境的影响下，企业在长期的生产经营过程中形成的精神成果和文化观念它主要由经营哲学、道德观念以及企业价值观等因素构成它是企业各种活动的指导思想，属于“核心文化”企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力一）企业文化的主要风险企业应当明确企业文化面临的主要风险，以及这些风险可能导致的后果1）企业缺乏积极向上的企业文化，导致员工丧失对企业的信心和认同感，缺乏凝聚力和竞争力2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展3）企业缺乏诚实守信的经营理念，导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉二）企业文化风险的应对措施针对上述风险及影响，企业采取的应对措施包括以下几个方面。

1）积极培育具有自身特色的企业文化，充分体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识，以此引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展这项应对措施同时也表明，打造企业主业品牌应当作为企业文化建设中的重要内容2）重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合这是基于当前企业并购实务中企业文化融合问题特别提供的指引，应引起相关企业的高度重视3）要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境这充分说明，企业文化建设既要注重“上下结合”，更应注重企业治理层和经理层的示范作用4）要求企业加强企业文化的宣传贯彻，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，并确保全体员工共同遵守；同时，要求企业文化建设融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现也就是说，企业文化建设不能停留在企业最高层，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣贯上，不能脱离生产经营过程，不能背离发展战略，而应融入企业的肌体、汇入企业的血脉。

二、 社会责任企业创造利润或实现股东财富最大化固然很重要，但在经济社会高速发展的当今时代，尤其是我国作为发展中国家，在大力发展社会主义市场经济的过程中，企业作为最重要的市场主体，如果不顾一切地追逐利润，是不符合科学发展观，不利于建设和谐社会的因此，履行社会责任是企业义不容辞的义务，是企业的光荣使命社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等企业履行社会责任可以增加企业的安全生产意识，防止企业发生重特大安全事故，可以增强企业的环境保护意识，避免造成环境污染，导致企业巨额赔偿或停产整顿企业创造利润和履行社会责任两方面是统一的有机整体，相辅相成，并不矛盾企业承担了社会责任将有助于改善企业的形象，提高品牌美誉度，进而吸引更多的客户，增强企业的经济效益企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，是实现企业可持续长远发展的根本所在众所周知，如果企业做不到安全生产，事故频繁，造成人员伤亡，必然是欲速则不达甚至导致关闭由此可见，企业在制定和实现发展战略过程中，应当充分考虑履行社会责任的要求，从根本上转变发展方式，实现长远发展的目标。

那么企业应该如何履行社会责任呢？第一，企业负责人要高度重视这项工作，树立社会责任意识，形成履行社会责任的企业价值观和企业文化第二，要把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环节，逐步建立和完善企业社会责任指标和考核体系，为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障第三，建立社会责任报告制度，发布社会责任报告，让股东、债权人、员工、客户、社会等各方面知晓自己在社会责任领域所做的工作，这样可以增强企业的战略管理能力，全面提高企业服务能力和水平，提高企业的品牌形象和价值一）社会责任的主要风险企业应当明确社会责任面临的主要风险，以及这些风险可能导致的后果1）安全生产措施不到位，责任不落实，导致企业发生安全事故2）产品质量低劣，侵害消费者利益，导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业4）不重视就业和员工权益保护，导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定二）社会责任风险的应对措施针对社会责任面临的风险及影响，企业采取的应对措施包括以下几个方面1）设立安全管理部门和安全监督机构，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。

2）规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质量关，严禁将缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会3）提高员工的环境保护和资源节约意识，建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率4）依法保护员工的合法权益，保障员工依法享有劳动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定，积极促进充分就业5）针对目前少数企业对公益事业（如接纳大学生实习等）、慈善事业等漠不关心的情况，社会责任应用指引指出，企业应当按照“产学研用”相结合的社会需求，积极创建实习基地，大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才；同时，应积极履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业三、 内部控制整体框架：内部环境的发展1992年，COSO发布《内部控制一整体框架》，提出控制环境是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念；控制环境是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果，包括诚信与道德、素质要求、董事会与审计委员会、管理哲学与经营风格、组织结构、责任分配与授权、人力资源政策与执行7大因素COSO92突出了企业文化中的核心内容—“员工的诚信与道德”以及“素质要求”，并将它们作为控制环境要素的两个首要因素，突出了软控制的影响力；同时，提升了董事会与审计委员会在控制环境中的重要作用和地位，强调董事会的参与而非干预。

从员工的“诚信与道德”到“人力资源政策与执行”，形成了完整的控制环境构成因素体系，7大因素的有序组合以及良性循环有力地推动了企业管理“车轮”滚滚向前但是，COSO92的视角还是立足于外人（特别是外部审计师）如何看待一个企业的控制环境，企业进行内部环境建设仍处于被动应对状态四、 SASNO.55：内部环境的形成1988年，美国注册会计师协会（AICPA）发布《审计准则公告第55号》（简称SASNO.55），第一次正式将控制环境纳入内部控制范畴，控制环境从此成为内部控制理论研究的重要方面该公告首次提出“内部控制结构”的概念，指出控制环境是对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，这些因素包括经营管理理念、组织结构、董事会、授权与分配责任的方法、管理控制方法、内部审计、人力资源政策与实务等SASNO.55强调了内部环境中最关键的因素是与有效控制政策和程序制定、实施密切相关的管理层和董事会对控制的态度；并将“内部审计”作为环境因素，以强化监控在要素的排列上，“组织结构”是受“经营管理理念”影响的，管理层决定了组织结构的安排；将“人力资源政策与实务”排在最后，作为保障性、支持性影响因素，这一思路一直影响到现在。

五、 有效内部环境的属性组织的董事会和执行管理层构建控制环境不过需要说明的是没有一个绝对正确的内部环境，但存在有效的内部环境属性这些属性可以采用许多不同的方法得到执行有些属性是共同的，但是大部分属性将根据组织情况而选择不同的实施方法一个有效的内部环境的属性主要包括以下内容1、行为守则政策几乎所有组织都承认制定行为守则政策的必要性行为守则政策是指管理层对行为的定义，所有员工，包括执行管理层应当证实履行了他们的日常职责2、企业的价值观公司确定的愿景是组织目标的理想化表述例如Alibaba的愿景为“旨在构建未来的商务生态系统我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”在实现愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的价值观例如，阿里巴巴集团的6个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬等方面具有指导性作用，具体包括如下内容1）客户第一：客户是衣食父母2）团队合作：共享共担，平凡人做非凡事3）拥抱变化：迎接变化，勇于创新4）诚信：诚实正直，言行坦荡。