项目办公室的战略规划.docx

工程办公室的战略规划（连载一）在过去几年期间，企业开始认识到自己积累的工程管理知识也是知识产权，并且必须按照知识产权加以对待似乎，工程办公室这个概念是公司在收集、分发、和更新知识产权时优选的方法因为这些知识产权可以影响业务的所有各个方面，所以工程办公室被赋予了额外的责任，包括工程组合管理以及为战略规划过程提供输入工程办公室可能负责的其它方面包括参照基准的设定、工具的管理以及对工程管理系统方法的遵守等关键词：工程办公室、知识产权、战略规划随着企业认识到工程管理对公司盈利性的有益影响，目前更加强调通过工程办公室概念实现工程管理的专业化在形成这种意识之后，伴之而来的是对工程管理和工程办公室的战略规划仅仅通过在很长的时间阶段内进行工程管理并不能够换取成熟、卓越的工程管理，而实际上，这需要通过工程管理和工程办公室的战略规划实现本篇文章将介绍工程办公室战略规划中的三项活动：?确定哪些活动应该划归工程办公室控制；?确定每项活动的相关风险；?了解为克服每项风险可以采取的缓解措施一般战略规划工作包括确定未来的定位以及实现该定位的方法对于工程办公室战略规划而言，通常确定哪些活动应该划归工程办公室负责比确定如何划归要简单。

因为，对于每项划归工程办公室管理的活动，都会存在一簇抵抗力量，他们最初会认为将这项活动从自己负责的职能部门拿走会危及自己的权利和授权企业内通常使用的工程办公室包括三种类型：?职能型工程办公室：该种类型的工程办公室在企业的一个职能领域或一个部门〔例如：信息系统〕使用它的主要责任是对关键资源库进行管理，即：资源管理该种类型的工程办公室可以与其它类型的共存客户群工程办公室：该种类型工程办公室的作用是为了实现更好的客户管理和客户沟通具有共性的客户或工程被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系多个客户群工程办公室可以同时并存，并且最终可以按照一个临时组织的形式运作实际上，从运作方式上讲，该种类型的工程办公室看起来似乎是公司内的公司企业工程办公室：该种类型的工程办公室效劳于整个企业，并强调企业和战略问题，而不是职能问题随后，本篇文章将着重介绍企业工程办公室工程办公室：1950-1990在过去将近40年的时间内，工程办公室〔或大型工程办公室〕一直作为客户群工程办公室在运作,它的人员配置包括分配到特定工程〔通常是大型工程〕上工作的工程管理人员航空和国防承包商为了将陆军、空军和海军客户归类，而设立了三个工程办公室。

其它一些企业设立工程办公室是为了向大型工程或小型工程提供专门的效劳工程办公室这种方法的根本思想是通过设立一个专门效劳于客户的组织拉进与客户的关系为此,工程办公室成为组织内的组织，它可以作为一个“实实在在"的组织或一个“虚拟"组织存在，并为特定客户效劳这些所谓的工程中，多数实际上是投资巨大的大型工程，通常会涉及连续多年的政府投资经常，人们在一个工程上一干就干10-15年工程办公室的人员各有自己独特的职责分工，但是，根本上作为一个工程管理团队在运作工程办公室的每一位成员可能需要承担两种不同的责任：主要责任和次要责任这里讲的次要责任包括，在工程办公室其他人员被调离工程、离开公司或生病时，作为这些人员的后备因为通常客户支付所有费用，所以当时工程办公室的人数并不十分重要技术和进度比本钱要重要的多客户希望给工程办公室分派多余的人员与分派兼职人员承担全职工作所带来的人手缺乏风险相比，分派全职人员承担工程办公室的工作所发生的人员冗余本钱被视为是微缺乏道的小笔开支仅有工程办公室的人员接受过工程管理培训并真正了解工程管理在整个组织内部，工程办公室横向运作，被视为是利润中心，而传统的职能部门被视为是本钱中心。

在80年代，军队和政府部门的本钱意识增强随着工程办公室之外的人员开始接受工程管理培训，工程办公室的人员配置被消减企业开始要求职能部门经理更好地了解工程管理并与工程经理一起对工程的成败负责工程办公室的战略规划（连载二）工程办公室：1990-200090年代伊始的经济萧条对白领阶层造成严重的影响管理层对效率和效力的追求迫使他们开始认真地对待非传统管理技术〔例如：工程管理〕工程管理开始扩展到非工程驱动的领域工程管理所创造的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业此时，人们意识到这些也适用于其它行业公认的工程管理优势〔参见Kerzner,2000〕包括：?在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作；?利润率增加；?对范围变更实现更好的控制；?运作更加高效、有效；?客户关系进一步改善；?能够更好地进行风险识别和更好地解决问题；?适用于多种工程〔无论工程规模大小〕；?质量提高；?权力争斗的现象减少；?信息分享得到改善；?企业能够更好的做出决策；?业务量增加，企业更加具有竞争力；?成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商随着工程管理的价值开始凸现，管理层认识到它会对企业利润产生非常巨大的有利影响。

这导致管理层得出两项重要的结论：为获得可持续性工程管理开展，工程管理必须融入到企业的鼓励机制内并与之相匹配；企业对工程管理作为一个职业的认可，是实现绩效最大化的关键对工程管理专业的认可，促使很多企业将工程管理协会的工程管理专业人士认证作为一项标准，并促使企业认识到工程办公室概念的重要性企业开始对将由工程办公室监管的各项关键工程管理活动进行认真斟酌，考虑的内容包括：?工程管理战略规划；?工程管理参照基准的设定；?工程管理指导；?持续改进；?问题解决热线；?经验教训文档的保存；?方法和标准；?培训和教育；这里的每项活动都各有优点和缺点其中多数缺点都可以归因于对工程办公室承担新职责的强大抵抗为简便起见，抵抗水平可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险低风险：很容易被组织接受，权力平衡变化很小几乎对企业文化没有影响中等风险：企业文化对此有些抵抗，权力平衡可能会发生变化可以在近期通过较少的努力克服抵抗高风险：存在强大的抵抗，一些权力关系肯定会发生变化为克服抵抗，需要强有力的高级管理层的领导和支持工程办公室的职责各异同样，两个工程办公室执行的同样的职责可以具有不同的风险水平图1说明了工程办公室特定职责的典型风险水平。

对潜在的执行风险进行评估是一项十分关键的工作如果首先执行低风险活动，可能会更加容易获得对建立工程办公室的支持图1内列出的低风险活动都是支持工程管理近期工作的运作层面上的活动，而高风险活动与战略规划职责关系更加密切低风险?指导?标准?培训?干系人管理中等风险?战略规划?经验教训文档?持续改进?执行失败报告局风险?生产能力规划?基准比较分析?信息分发?可行性研究的制定工程办公室的战略规划（连载三）工程办公室：2000-至今随着21世纪的来临，工程办公室在公司结构体系内已十分普遍虽然分配给工程办公室执行的多数活动没有发生变化，但工程办公室又被赋予了两项新的使命：工程办公室负责保管所有与工程管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划工作当今的工程办公室效劳于企业，特别是企业的战略规划活动，而不是着重于某个客户工程办公室摇身一变，变为负责控制工程管理知识产权的企业控制中心随着组织内部信息量呈指数倍数的上升，这种职责的转变是大势所趋在过去10年期间，工程办公室带来的收益已经越发一目了然，这包括：?运作的标准化；?公司决策，而不是部门决策；?更好的生产能力规划〔即：资源分配〕；?更加迅速的取得高质量的信息；?消除或减少公司各门各派的数量；?运作更加高效、有效；?对重组的需求减少；?占用高级领导层珍贵时间的会议次数减少；?工作优先排序更加切合实际；?未来接班人的开展。

所有这些收益都直接或间接与工程管理知识产权有关为保存工程管理知识产权，工程办公室必须维持一些工具，用以收集信息和向各个干系人分发信息这些工具包括企业工程管理局域网、工程网站、工程数据库和工程管理信息系统因为工程管理和企业战略规划工作都需要其中很多这样的信息，所以，必须进行工程办公室战略规划工程管理信息系统当今的工程办公室作为工程管理知识产权的保护神，就必须设立聚集这些信息的工具和过程这些信息可以通过四个信息系统收集，具体如图2所示每个信息系统都可以通过公司的局域网进行更新和管理挣值测量信息系统几乎是所有工程经理所熟知的它可以提供充足的信息，答复以下两个问题：工程现在的状态，以及工程未来的结果该系统可以获取或计算工作活动的方案值和实际值、实际本钱、本钱和进度偏差〔以小时或美元，和百分比表示〕、竣工估算本钱、估算竣工时间以及完工百分比和趋势第二个信息系统为风险管理提供数据风险管理信息系统〔RMIS〕储存与风险相关的数据并允许进行数据的检索该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与工程风险相关的所有当前和历史信息的重要作用其中存放的信息包括风险识别文件〔通过使用模板文件〕、风险定性和定量评估文件、合同可交付成果〔如果适用〕以及其它风险报告。

工程管理办公室将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常工程管理所需要的信息通过使用风险管理模板文件，每个工程都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告该信息与失败报告信息系统和经验教训信息系统息息相关刚刚讲到的最后两个系统将在随后两节予以更加详细地描述图2懿训息统经fi信»工程办公室的战略规划（连载四）执行失败信息系统工程办公室可能肩负着维护执行失败信息系统〔PFIS〕的职责这里讲的失败可以是整个工程的惨败，也可以是工程某些试验的失败该系统必须识别失败的原因并提出消除失败原因的建议〔如可行〕失败可能完全是由于组织内部的问题或由于与分包商的交互作用问题造成的工程办公室的职责是制定维护该系统的标准，而不是对失败进行验证失败的验证工作是执行工作的团队成员的责任失败报告可能会暴露额外的更加严肃的问题首先，人们担忧报告失败情况可能会对与失败相关的人员的形象造成不利影响，因此，会存在阻力其次，一个大型企业的各个部门都有单独的记录失败情况的程序，可能不愿意在企业的数据库内公布这些信息第三，关于如何界定失败，可能存在多种不同的定义第四，工程办公室可能需要依赖其他部门及时提供准确的完整信息。

失败报告必须说明失败的工程、征兆、失败时的条件、以及采取纠正性措施所需要的其它有关证据只有在失败的原因全部确定之后，才可以完成失败分析，即：失败对工程造成的后果的系统性分析工程办公室可以简单的作为一个守门员，即：为汇报每个工程的结果，标准一个适用于整个公司的标准格式和数据库这可以成为工程完成时，经验教训审查会的一局部内容下述的例子值得我们思考：一个航空企业内的两个部门经常会因为投标同样的政府工程而互相竞争每个部门都单独进行研发工作，而且很少交流信息其中一个部门在一项研发工程上工作了六个月时间，但是最终以失败告终之后不久，该部门得知一年前与自己竞争的兄弟部门也进行过同一个工程，最后也没有取得好的成果因为没有交换失败信息，所以导致例子内所述的关键资源的浪费每个人都意识到需要在整个企业范围内建立一个储存失败信息的信息系统但是，总会存在一些风险，即：有些人会将此视为权利的丧失其他人担忧自己的名字会与失败联系在一起将该职责划归工程办公室管理的总体风险水平为低或中等水平事后分析〔工程完成之后的总结分析〕经验教训的记录如果工程知识产权需要集中汇总在一个地方，那么工程办公室必须形成和掌握事后分析的技能。

召开工程完成之后的总结分析会时，必须考虑四个关键问题：?哪些作对了？?哪些做错了？?可以针对未来提出什么建议？?何时，向谁，如何分发信息？必须询问的问题可以参照图3内给出的总结分析金字塔结构。