
斯马德中层培训TPS及5S.ppt
48页精益生产方式的前世今生 与 5S现场管理活动----从纺织小厂到工业巨人的成功之路丰田生产方式TPS: 从丰田英二和大野耐一开始的传奇•1896年丰田佐吉发明“丰田式汽动织机”丰田佐吉发明了自动换梭织布机, 并买专利10万英镑给英国公司,随后成立了纺织工厂1930年丰田喜一郎开 始研究汽车,1936年丰田自动织机制作所内设立的汽车部生产第一部丰田AA 轿车 •1937年丰田喜一郎成立丰田汽车工业公司 •1945年战后丰田喜一郎因危机下台,丰田英二掌管公司去福特工厂参观汽 车流水线,思考小批量快交货的生产方法大野耐一从丰田纺织转到丰田汽 车生产厂 •1953年大野耐一开始在老板支持下在丰田摸索减少浪费的丰田生产管理方法 期间承受巨大压力,从厂内推广到供应系统和销售 •1973年石油危机让丰田生产方式的优越性显现并引起日本制造业的学习 •1980年起持续冲击美国市场,世界汽车业为丰田着迷,由15家汽车厂和哈弗 大学等成立专门研究机构开始系统研究丰田生产方式 •1985年发布研究结果《精益生产方式—丰田生产方式》 •2004年丰田成为世界第一(规模和利润) •2012年再次成为世界销量第一 •绝大多数次评估为故障率最低。
•现在制造业中大多数优秀企业都在学习或者借鉴丰田生产方式,并从中获益 美 国丰 田-1896年杜里埃兄弟 制造并销售了13辆四 轮汽车 -1908年共有485家汽 车制造商 -1914年福特汽车实 现了汽车流水线生产 -1928年通用公司雪 佛兰汽车年产量达到 120万辆-1896年丰田汽车的创 始人丰田佐吉刚刚发明了 “丰田式木制织机” -1930年丰田喜一郎刚 刚开始研究开发汽车发动 机 -1933年在丰田自动织 机制作所设立汽车部 -1936年丰田AA型轿车 初次问世 -1937年丰田汽车正式 成立,产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较起步丰田整整落后美国40年第二部分 精益技术生产体系美 国丰 田 -1950年美国工业劳 动生产率是日本的8- 9倍-1984年每年人均生 产汽车11.5辆-1950年汽车制造业 的差距至少相差10倍-1984年每年人均生 产汽车54.6辆32年后-1984年走向世界第一的历程物质层面竭尽全力与坚持信念5S现场管理消除3个M用智慧解决问题团队意识现场主义精 益 文 化组织文化组织文化的三个层次包括,最底层的基本假定,组织共同信念与价值观,外 显部分。
精益文化体系精益文化体系观念层面基本假定层面 员工与企业长期共同发展立即解决问题的意识困境激发智慧的意识暴露问题的意识Mura:不均衡Muri:负荷过重Muda:浪费生产与运作管理5企业理念,教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自 动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业SO & OS作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题,不断改善尊 重 人 性 , 发 挥 人 的 作 用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动(IE)精益企业的基本经营理念1. 为股东创造利润2、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展§ §企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段,企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段,企业获得的方法是不同的. .售价=成本+利润(计划经济时)售价-成本=利润(市场经济时)精益生产的出发点精益生产的出发点精益生产定义• 精益生产管理模式:是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费 和持续改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一 种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学 合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显 著提高企业适应市场万变的能力 • 精益生产是多品种小批量条件下的最优生 产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生 产方式革命第一次生产方式革命是以流水线为代表的大规模批量生产方 式,之前是手工作坊是单件生产方式) • 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem)TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客 户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场 变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系实现精益生产管理,最基本 的一条就是消灭浪费企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费 ,首先要判别企业活动中的两个基本构成:增值活动和非增值活动价值识别与流动准时化原则•企业生产活动按照是否增值划分为三类:增值活动、不增值尚难以消除的活 动、不增值可立即消除的活动精益生产将所有的非增值活动都视为浪费, 并提出生产中的七种浪费(Muda),实施精益生产就必须着力消除此七种浪 费。
长期以来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜 研究表明,物资从进厂到出厂,只有10%的时间是增值的,精益生产成功秘 诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去 •价值识别:企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定 ,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增 值活动和各种浪费企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动 ,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足 •流动原则:精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟 不上进度的果断摒弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动 传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成 大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本 增大、批次质量风险等等 •准时化生产:过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产 需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的 在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而 不是把用户不太想要的东西强行推给用户拉动原则由于生产和需求直接对 接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了 生产周期。
价值流与持续改善•精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT(准时化)、一件流(单件流)等 方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产(快 速换型)等方法为价值流动提供支持和保障精益生产的实施是永无止境的 过程,其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘,以及企业活力 的不断增强和人员素质的提升 •精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不 只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于 被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善,保证 其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改 善也将成为一种浪费 •精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价 值流动、需求拉动、尽善尽美理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握 了精益生产的成功秘诀几个要点•拉动式准时化生产 •以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下 一道工序 •组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限 ,关键在于能够传递信息)。
生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每 一道工序来说,即为保证对后道工序供应的准时化)由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上 是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要 •全面质量管理 •强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一 道工序都进行重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问 题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现重大质量事故 和对不合格品的无效加工 •对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个工作小组,一起协作,尽快解决 •团队工作法 •团队工作法(Team work)每位员工在工作中不仅是执行上级的命令更重要的是积极地参与,起到决策与辅 助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分团队成员强调一专多 能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行团队人员工作业绩的评定 受团队内部的评价的影响。
这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长 期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率团队的组织是变动的,针对不同的事物 ,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队 •并行工程•并行工程(Concurrent Engineering)在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结 合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成各项工作由与此相关的项目小组完成进程中小组成员各自安排自 身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目 的进行利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化精益十大基本管理原则•原则1:消除八大浪费 •企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程 (工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力•原则2:关注流程,提高总体效益 •管理大师戴明说过:“员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程 “.什么样的流程就产生什么样的绩效改进流程要注意目标是提高总体效益, 而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的 效益也在所不惜。
•原则3:建立无间断流程以快速应变 •建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的 时间,从而快速应变顾客的需要•原则4:降低库存 •需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题 和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证很多企 业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品 质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上 升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业这种误解是需 要极力避免的精益生产十大管理原则(二)• 原则5:全过程的高质量,一次做对•质量是制造出来的,而不是检验出来的检验只是一种事后补救,不但成本 高而且无法保证不出差错因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去 ,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对精益生产要求做到低库存 、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益 生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话• 原则6:基于顾客需求的拉动生产 •JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的 。
也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任 何过早或过晚的生产都会造成损失过去丰田使用“看板“系统来拉动,现在 辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动• 原则7:标准化与工作创新•标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业 中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成 效和效率而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和 改进精益生产十大管理原则(三)•原则8:尊重员工,给员工授权 •尊重员工就是。












