{企业中层管理}如何做一名出色的主管PPT108页.pptx

销售部 2015年5月12日,如何做一名 出色的主管,何为主管？,主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低将企业/部门的经营指标，转换成企业/部门的经营成果分布在企业各层级管理岗位的员工这样搭配，中国不强大都不行！,国家主席： 李世民 军委主席： 成吉思汗 军委副主席： 毛泽东 人大委员长: 孙中山 国务院总理： 诸葛亮 政协主席： 魏孝文帝 纪委书记： 魏征 外交部长： 周恩来 国防部部长： 曹操 教育部部长： 孔子 外交部发言人： 宋美龄 卫生部部长： 华佗 环保总局局长： 老子,农业部部长： 贾思勰 农业部副部长： 袁隆平 科技部部长： 宋应星 商务部部长： 胡雪岩 水利部部长： 大禹 建设部部长： 秦始皇 地质部部长： 张衡 公安部部长： 展昭 国土资源部长： 徐霞客 发展与改革委员会主任：商鞅 最高人民法院院长：包拯 国家禁毒署署长： 林则徐 妇联主任： 武则天 新闻出版署署长： 纪晓岚 中东特使： 张骞,1、他的职责 2、他应该干什么,主管的角色,传统主管常见角色误区,内,1、业务员/高薪打工仔 2、教父 3、官僚思想 4、自然人,当下面对的管理对象,周末,70后：我们周末约客户去吃饭。

80后：我们周末约同学去踢球 90后：一个礼拜7天周末，想做什么做什么!,喝酒,70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯 80后：我们能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝 90后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人,70后：工作狂基本上都是70后的 80后：而我们，拒绝加班! 90后：拒绝上班!,工作,地位,70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座 80后：我们崇尚上下级平等 90后：天上地下，唯我独尊!,新型主管的角色定位,,管理者角色,承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上级的指示,启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥,平行间 协调 公关 服务,主管人员的角色功能,如何做一名出色的主管,组织好自己,组织好部属,角色 认知,时间 管理,自我 认知,目标 管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,建立有 效的工 作网络,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,在职,解决问题,计划 管理,授权,年终绩效评估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一、角色认知：走出传统主管的角色误区,主管扮演的三大角色,信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。

迅速将市场情况和部属行动反映到上级，以供上级决策使用 横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并于市场发生联络部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效加强内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！,人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责 在同级面前是协作者的角色 在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责主管扮演的三大角色,办公室的政治,上司,外部门,同部门,部属,自己,每个人都：,隐藏着期待,+,需要,=,协调,产生,熟悉,繁殖,晋升,协调的意义,各人员的工作,程序、制度+协调,时间上,地点上,规格上,质量上,数量上,达到公司预期目标,达到个人晋升目标,合作,合作,合作,合作,合作,主管扮演的三大角色,决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程中所遭遇的问题 帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题 善于预测未来所将面临的问题，并将问题转化为计划，作为规划的依据。

主管需具备的三大能力,专业能力 注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现 决策能力 综合运用各方面知识，通过其决策实现企业/部门可持续发展；为明日生存而决策 沟通能力 通过部门内部、外部沟通，给予对象安全感、信任感，增强部门凝聚力和向心力，提高工作成效目前销售部主管的工作特点：,喜欢抓具体业务工作 有责任心，更习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 工作目标不明确，即便有，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划，节点管控意识差 不重视流程对于业务工作管理的作用 救火现象普遍，举一反三进行管理性改善的行动力不足 未经过系统的管理技能培训未經過系統的管理技能培訓 缺乏对于人的管理的方式方法 不善于建立有效的工作网络关系、工作团队 不善于发现、选拔、培养人才管理者的角色转换,脑袋决定屁股---屁股决定脑袋 专才--- 通才 依靠个人努力---依靠个人努力建立工作网络利用他人的支持实现组织目标 善做具体业务工作---做管理领导工作，反之用较少的时间做具体业务工作 依赖经验，就事论事 --- 依托业务流程，规范过程管理，达成目标举一反三，避免贰过 重视业务技能学习---重视管理技能提升。

工作风格与自我管理,1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点 2认识本人和他人的工作风格，需互相理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间要扬长避短，求同存异 3、主管要了解部属工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位二、时间管理：做好自己的组织与管理,勤奋绩效好,人与人的区别在于八小时之外如何运用 胡适,示例：,时间管理方式的演变,第一代时间管理：备忘录式时间管理特点：纸条或者备忘录本一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排 第二代时间管理：事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任 第三代时间管理:规划，制定优先顺序，掌控在我特点：明确目的，制定中长期目标，活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表，行动措施节点明确第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 超越时空，今天要管理明天的时间 以人为本的时间观，团队成员的价值观要统一，主管无法直接提供服务给客户 系统的、非个人的时间管理理念沒有检讨不要下班；沒有计划不要上班,王经理的案例,任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意 王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容： A. 首先剛上班時修訂一週工作計畫內容 B. 制訂本日工作計畫 C. 準備與華全公司價格談判和簽約內容，3 Hr D. 準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2 Hr E. 電話拜訪12個客戶，1 Hr F. 中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5 Hr G. 內部文件閱讀簽核，10 min H. 聽取電話留言並備忘，15 min I. 近日工作整理與歸檔，1 Hr 突發狀況： A. 促銷活動討論推遲至下午3:00 B. 某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理--2 Hr C. 與業務員討論客戶求償事宜1 Hr D. 明日上午交新進人員考核報告 E. 上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開,管理解析,第一步 将各种工作按照价值大小 ，一分为二。

1、2象限为重要，3、4象限为不重要 第二步 根据各项工作的完成时间、远近，分为1、4象限为急迫，2、3象限为不急迫重要,紧急,四象限工作性质分析,第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状重要,不重要,急,不急,第四步 问题与措施 第一象限:抓紧做返回第二象限 第二象限:重点做;按计划有步骤做为后续准备 第三象限:不花或者少花时间;授权部属做 第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回 第一二象限 第五步 时间价值=工作价值 將四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力15项浪费时间的主要因素,控制 1打扰 2不速之客顺便来访 3信息资料不全 4缺乏自我约束 5不善于拒绝,控制 1频繁的会议 2信息不足或不清或过多 决策优柔寡断或拖延,计划 1试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2“消防救火”式或“危机型”管理 3沒有目标优先次序每日计划 4搁置未完成的任务,组织 1混淆职责与职权 2办公桌杂乱无章,指挥无效的授权,人力 0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出遇见，分析原因，制定对策。

严格信息管理，尽量此安全预防措施，防患于未然 方法二 严格控制计划过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立节点管控检查人 检查计划进展情况，健全各项检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 方法三 对已经出现的“救火”问题 及时处理不要拖延 及时总结，将例外问题例入例內管理,第七步 有效运用工作日程安排表 A. 将每天工作內容列入此表 B. 分析每项的工作的性质，排除优先次序 C. 拟定处理对策,时间管理的具体方法,1. 此事花多少时间 =取决于该项工作的重要性 这项工作何时完工=取决于急迫性 2. 管理今天的时间=运用第四代时间管理 4象限管理法 管理明天的时间=運用第二代时间管理法 总结昨天的时间=总结经验，吸取教训，改进措施 3. 运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,4.善于运用零星时间，增加时间利用效率 6. 系统統管理你的时间，善于用好別人的时间 7. 以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8. 充分运用管理工具，如工具模版，信息管理系統提高时间的使用效率,时间管理的具体方法,三、教练之术：训练一支精锐之师,2、特点,1、定义 目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项事务展开为：有主次的，可控的、有效的高效管理活动，激励员工，共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程。

一、目标管理,借助目标说明部门的期望及要求 通过目标分解是各级人员相关责任 目标及其标准为部门考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础3、特征,基于工作而非人 为人所知 具体可测量 文字描述,可以达到 经过同意确定 有时间限制 标准可调,4、工具,4.1 决策树形图 常用的工具，可用于目标的分解 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动计划措施，才能达到预期效果 可按照区域分解、产品分解、时间分解等方式，逐级分解落实到具体人，明确具体行动举措產,二、甘特图(进度表),目标名称：,4.2目标检查进度表,目标名称,部属绩效的冰山全貌,,部属绩效,知 识,技 能,态度,二、在职培训,为什么要培养部属,培养部属有利于提高绩效 培养部属有利于留住人才 培养部属有利于提升整个团队的能力,团队的新解释,,顾客满意 员工满意 组织满意,士气,能力,培训,目标,培育部属的原因,领导的职责是教员工成为钓鱼高手 找人才不如留人才，留人才不如造人才 在人身上投资总能得到最高回报,当前在职存在的问题,1 、不知道履行职能 2 、直接取代部属，协助解决问题 3 、缺乏技能。

主管应扮演的4种角色,1 、培训 2 、解决问题 3 、导师 4 、职业,培养部属的PDCA原则,,培养需要,Action,Check,Do,Plan,执行计划,检查培训效果,安排强化作业,制定培训 计划和预算,主管生命周期论,低,高,高,管理程度,沟 通 程 度,部属成熟程度,高,低,四、有效授权：分身有术及影子管理,授权是什么,授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利根据分配任务的大小，确定授予权利的大小授权的益处,集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能 提升部属的主观能动性、士气和信心 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 建立部属的责任心 帮。