美的集团内部控制的问题及对策.doc

美的集团内部控制的问题及对策一、 美的集团的发展现状美的集团创立于1968年，2013年9月于深交所上市，是我国典型 的大型综合性家电企业集团，也涉足房产、物流等领域2015年第三 季度，美的集团营业总收入高达1120亿元，同比增长2.2%；净利润约 110.12亿元，同比增长23.0%o在2015年《财富》中国500强榜单 中，美的集团位居家电行业第一近期，美的集团提出了未来发展规划的新战略：用3年左右时间， 做好产品，进一步提升经营质量；用3年左右时间，成为中国家电行业 的领导者；用3年左右时间，全面进军世界家电行业，实现全球经营为了适应美的集团快速发展的需求，分析美的集团内部控制存在的 主要问题，不断改进和完善其现有的内部控制制度，有很大的必要性二、 美的集团内部控制存在的主要问题（一）对内部控制重视不足美的集团作为我国知名的家电品牌，正在不断地向强者市场进军 中，2013年也曾极其辉煌，成为500强前10位中唯一的家电企业然 而，“紫砂煲”事件的发生，却反映出美的集团的内部控制着实存在一些 问题这一事件的起因，是美的推出的…款紫砂煲，宣传称其内胆“全部 选用纯正紫砂烧制^富含大量微量元素，利于身体健康”，而rr表里如・，从里到外的好”。

但是事后有消费者投诉该产品并不是由紫砂制成 的这个紫砂养生煲含有化工原料，因而将美的集团告上法庭美的集 团的代理人在法庭对此的回应却是一直否认，并R将责任推卸于报道有 误夸大了事实事件发生一周后，美的集团虽出面致歉并承诺为消费者 退货，但退货程序却仍存在诸多漏洞，给企业形象造成了很大的损失 这一事件充分反映了美的集团的董事会、管理者对内部控制的重视不 足二） 内部控制制度不完善由于美的集团对内部控制重视不足，因此未全面分析其内部控制环 境在“紫砂煲”事件发生后，相关人员互相推卸责任、退货流程混乱、 消费者迟迟得不到满意答复等，都是公司内控制度不完善的表现另外, 美的集团内部控制制度中缺乏日常监督和专项监督机制，未能及时发现 制度漏洞并通知上级，这也反映出美的集团内部信息传递与沟通不顺 畅三） 内部控制成本高随着企业的不断发展壮大，各方面的支出都会增多，在实行内部控 制方面的成本也会不断增大，这会制约内部控制的效果由于美的集团 的领导层不愿在内部控制方面投入过多的精力和财力，于是以内部控制 成本过高会影响效率为由，反对推行内部控制措施事实上，如果将各项职能都交给一个职员或一个部门，未经过其他 人的授权和批准，就起不到部门之间相互制约的作用。

工作完成的效率 也许能得到提高，但由此产生的风险也会大幅度提升所以，为了预防 一些重大风险给企业带來的不可挽回的损失，必须以牺牲一定的效率为 前提四） 内部控制运行形式化美的集团为了遵循法规，设立了相关的内部控制机构，建立了基本 的内部控制制度，但在实际运行中很多流程流于形式，未起到实质性的 制约作用，也无法实现初期建立内部控制体系的目的内部控制运行形式化的危害很多，其中一点，就是会造成美的集团 的开支不受控和不受限的局面经理人出于获得眼前利益的目的，不按 规定实施，而仅遵循个人意愿，反而会损害公司的长远利益长此以往, 甚至会造成公司内部混乱，引发“紫砂煲”等相关案件，降低企业自身信 誉和公众的信任度而消费者利益到受损害，最终会打击投资者信心， 造成公共资源浪费五） 发展战略存在风险1 •激进扩张战略带来的潜在风险美的集团目前的激进扩张战略有一定的潜在风险美的集团近10年来的营业额增长超过了 30%,成为了继海尔之后 第二个销售额破千亿元的家电企业，这与公司最近的扩张战略密不可 分但是进一步分析，占美的集团主要收入构成的商品，是空调、冰箱、 洗衣机，而这些产品基本已进入成熟期虽然短期内由于“家电下乡”等 新的国家政策影响，这3项产品的销量和收入的确涨幅较大，但这种趋 势难以持续，美的集团的扩张战略很难得到行业成长性的支持。

2 •大量的价格战带来的潜在风险美的集团营业收入的增长与净利润的增长不匹配，营业收入的增长 率远远高于净利润的增长率通过分析其成本费用发现并无异常和太人 变化，反映了这种差异不是由于成本过高，而是因为销售利润极低这 说明美的集团的发展战略是采取了大量的价格战，这种战略很容易引起 竞争对手的报复和回击如果行业内的价格战愈演愈烈，反而会造成行 业的经济损失例如，四川长虹失败案例便是一次深刻的教训恶性的 价格竞争，导致长虹至今仍遭受着当年价格战带来的“后遗症”的折磨 比起激进的高风险的扩张战略，强强联盟是一种更为低风险高回报的经 营战略3 •在国际市场无明显的竞争优势此外，美的集团另一战略的潜在风险是，冃前还未发现其在国际市 场具有明显的竞争优势，却在扩张战略中对海外市场寄予厚望如果没 有合理的规划，很容易导致投资无果、血本无归的后果三、美的集团内部控制存在问题的原因美的集团的内部控制问题涉及许多方面，其原因也是多种多样的， 主要体现在以下几个方面：(-)管理理念落后管理理念落后，影响了美的集团营造良好的内部控制环境，再加上 人员的素质和能力不高，导致对内部控制的重视程度严重不够H前， 美的集团的蓬勃发展这一表象，使得领导层有所松懈，过于关注提高经 济利益，而忽视了内部控制系统建设。

而如果没有内部控制系统的支持, 公司就难以实现长期稳健的发展二） 管理者对内部控制理念的理解有偏养内部控制应涉及企业活动的方方面面,而内部控制的对象还包括每 一位员工，无论是领导层，还是底层员工都处于内部控制系统的覆盖之 下同样，普通员工对内部控制也存在错误的认识，认为内部控制是领 导的责任，而非自己的责任总之，这种对内部控制理念的理解偏差认 识，造成了美的集团内部控制制度不完善和执行不力的结果此外，缺 少内部监督机构，也造成了形式化的内部控制在美的集团愈演愈烈三） 忽视内部控制建设带来的经营风险目前，由于美的集团面临快速成长的局面，需要抢占市场先机，从 而选择了牺牲内部控制，以换取短期的高收益因为实施内部控制是需 要极高成本的，同时，扩张战略也需要很大的资金投入，两者发生了冲 突之所以成为问题，是因为忽视内部控制建设，会带来极大的经营风 险，很可能影响公司的长期利益，到头来反而得不偿失四、美的集团加强内部控制的对策（-）强化内部控制意识针对美的集团对内部控制重视不足这一问题，主要的解决对策，就是强化内部控制意识，狠抓内部管理可从以下3个方面入手:1・强化绩效意识完善关于工作绩效的考核办法，完善考勤、培训等各项规章制度， 并定期召开部门会议。

2 •强化纪律意识对员工的在岗情况进行定期抽查，请假休假严格按照制度批准，发 现有迟到、早退、离岗等行为的，给予批评和处罚，从而规范职工的工 作行为3•强化学习意识鼓励员工参加相关知识讲座与技能培训，强化员工综合素质的提升 和技能、品位的培养二）实现内部控制体系制度化1 •建立适合本公司实际的内部控制制度实现内部控制体系制度化需要经历漫长而持续的过程内部控制制 度起初的建立要分析内控环境，领导层应充分了解目前的公司现状和未 来的发展趋势，聘请专业化的团队，来创立适合本公司实际的内部控制 制度2建立内部控制制度应目标明确、内容全面明确建立内部控制制度的目标，确保与经营目标相一致，确保各岗 位相关人员明确自身的具体责任，各司其职、齐心协力建立内部控制制度的内容应全面，应涉及公司的所有关键活动内 部控制活动的流程也耍制度化例如，规模性的采购和规模性牛产，是 实现规模经济的一个良好开端，这一系列活动的制度应更为具体和细 化三）降低内部控制成本内部控制成本，是企业在建设、运行、维护内部控制系统的过程中, 所付出的成本和其他资源损失等初期的内部控制制度设立与实施，需 要投入大量的人力、物力与财力，而内部控制的原则之一就是成本效益 原则，所以，内部控制成本应降低至现有效益下可接受的范围内。

降低内部控制成本的措施有以下几个方面：1 •划分出重点风险与一般风险在制定内部控制|=|标时，应充分考虑涉及的业务活动的重要性、复 杂性和风险程度高低，以此衡量所愿意付出的投入其中划分出重点风 险与一般风险是一个关键点，把握好控制与不控制之间的平衡点因为 过多的控制会造成成本超额，而过少的控制又会引发风险2•利用现有会计系统和信息系统进行内部控制充分利用现有的会计系统和信息系统进行内部控制，既可以节约一 部分设计成本，又可以推进管理系统的普遍应用设计成本包括，软件 开发、调研费用、人员培训和咨询费用等，在内部控制成本中占有不少 的份额如果利用现有的系统资源，既可大大节约控制成本，还可充分 发挥各专业人才的作用，让最熟悉系统操作流程的人员参与进来，会节 省时间，减少重复建设和人才培训的成本3 •采取恰当的内部控制形式应结合公司的具体情况，采取恰当的内部控制形式并不是所有标 准的内部控制形式都适合公司自身，在设计内部控制制度时，可以聘请 专业团队和公司领导人进行探讨，针对公司的特点、性质、发展战略， 采取最合适的内部控制形式，这样会避免不必要的成本浪费四）有效监督内部控制的执行1 •制定完善的内部控制监督制度制定完善的内部控制监督制度，是有效实施内部控制的第一步。

内 部控制监督制度中，要规范内部监督的程序、方法和具体的监督措施， 明确规定各部门人员在内部监督中的职责权限，以及对不同业务的监督 范围、监督程度，进行风险排序定期进行评估并汇报结果，开展内部 控制有效性的自我评估和自我评价，对不同的结果，规定奖惩措施和改 进程序2 •设立内部审计部门内部审计是企业管理的职能部门，要根据企业发展、管理和效益展 开相关工作内部审计部门与其他职能部门既要相互监督，又要相互协 作；既要保证其独立性，不能受制于一人之下，更不能形同虚设这不 仅需要企业管理层的全力支持，还需要加强审计人员的职业培训和思想 教育，从理念上进行转变和创新3 •实施多样审计仅仅建立审计部门不能保证执行内部控制的有效性，还要实施多样 审计因此，应釆取多元化的审计目标和审计方法，结合突击审计等方 式，可使审计结果更加准确、真实为了落实审计结果，要向当地政府 报送绩效审计报告和实时报送审计信息，从而扩大审计影响力，促进问 题的解决五）加强战略管理应充分应用内部控制中战略管理的知识，止确分析和应对发展战略 存在的风险战略管理讲究的是，在适当的时候制定合适的战略，并根 据环境的变化调整战略，这样才能抢占市场先机。

有效的战略管理，可 以帮助企业避免或降低风险爭件发生的可能性，相当于减轻企业可能面 临的损失1 •对潜在风险进行调整和重新定位美的集团应重新审视现有的发展战略，挖掘其背后的潜在风险，进 行调整和重新定位对目前公司发展战略存在的风险，可采取战略管理 措施在企业的扩张战略中，不能只注重营业收入和市场占有率的数字 增长，而忽视增长的质量和效益，如果从数量型转变为质量型，会带来 不同的收获和影响2•停止打价格战，进行产品创新，扩大品牌的影响力价格战的危害 显而易见，它是一把“双刃剑”，应适可而止地运用□前，美的集团并 不具备可以击败海尔、格力等强力竞争对手的能力，因此，应停止打价 格战，多投入强化自身的技术力量，进行产品创新，扩大品牌的影响力目前，美的集团的品牌定位仍不够清晰，缺乏准确的定位会影响品 牌的知名度与好评度对致力于迈进国际家电品牌的美的集团，必须改 变现有的外销模式，而应在海外市场大力推广自有品牌，在海外设厂和 投资，提高国际化经营水平和综合竞争力。