惠普的营销模式.pdf

图中可以很清晰的看出惠普渠道长度是采用多层模式，除神州数码全线代理之外，其家用系列被雷射、佳杰科技代理，商用系列被翰林汇、方正、英迈代理，下面的二代较多，其中致信佳和、 迈拓辰峰、 众达天网、 中通世纪、 美宝时代代理商用系列；龙安普天代理家用系列；瀚雄天达、运通时代、金仲达、共利恒通、中港宏业、鸾翔天与则代理商用和家用系列，在覆盖渠道的同时，惠普也兼顾终端，明炬达负责家电/连锁超市市场，渠道和最终结合，两条腿走路， 再加上如此众多的二级代理商，如此宽的渠道， 显示出惠普强大的渠道覆盖能力多家总代（雷射、佳杰、翰林汇、方正、英迈）是惠普笔记本渠道的基本架构，但是从中可以隐约看到独家总代（神州数码） 的影子， 多家总代和独家总代结合的这样一种渠道管理模式，一方面显示了惠普对渠道控制力的把握，另一方面也是总代和其他代理的利润分配之间的平衡和协调，渠道管理灵活，可以第一手获得市场变化的信息，而且有足够深的渗透力综述： 惠普的渠道模式深且广，符合惠普强势品牌厂商的市场地位，选择的总代理都有非常强大的资金实力和良好的出货能力，二级代理市场分布广，渗透力较深， 对二级以下渠道的控制力度较强，这些渠道特点。

说明惠普渠道具有很强的独到的市场推广能力优点：产品分类， 尽可能的避免了跨区销售的行为，不会因为窜货导致产品价格混乱；同时，强势经销商可为厂商分担物流，资金，服务等，缓解了厂家的压力；渠道渗透力的优势，上文已有分析，这里不再指出缺点： 包销商各卖各的产品，产品在各个分销商之间流通不畅因为是包销，所以产品竞争力不强，经销商的积极性有时显得不够，出货量有可能达不到厂商的要求；渠道覆盖面广，反而不能照顾到下游渠道和零售商的利益，最终导致市场反映较缓慢正如上海世博会民营企业馆的主题“ 成长，波澜起伏；细胞，缤纷繁盛” ，中小企业群体就像一个充满活力而灵动的“ 细胞组合体 ” ，作为整体而言它们的力量是强大的，4000多万家中小企业为中国贡献了大约60%的 gdp；但作为个体，它们却有着朝生夕死的宿命，据国家工信部最新发布的调查数据，中国中小企业的平均寿命为2.9年七十多年前， 惠普其实也是一个小作坊美国斯坦福大学的两个学生在课余时间设计各种电子小玩意儿， 靠老师资助和一笔1000美元的银行贷款起家数十年间， 惠普从汽车房里的一个小车间发展成为全球最大的高科技公司之一其创始人曾经说过：“ 在高科技行业，不断变革是非常重要的。

一个伟大的企业家，只有完全融入行业所属的市场，才能成为一个预知创新产品成功与否的伟大预言家不断变革和融入市场这两条成功的经验，在惠普的经营和成长过程中再三得到验证2001年，惠普收购康柏，其传统的打印机业务优势和康柏的pc 机业务优势相结合，让其焕发了巨大的市场活力，成为世界头号pc 制造商如今， 每个人都非常看重个性化、人性化体验这些体验需求汇合起来，构成了一个巨大的体验市场 惠普看到了体验经济的大趋势，果断放弃以产品经济为中心的商业模式，提出为客户创造价值的市场定位，转向 “ 全面客户体验”(total c ustomer experience)商业模式， 以客户为中心调整组织架构和管理理念营销学之父科特勒认为，“ 好公司能满足顾客需求，伟大的公司则会创造市场” 中小企业要想通过二次创业脱颖而出，满足客户需求仅仅是基准线，只有想在客户之前、做在客户需求之前，才能做大、做强，形成规模立足产品，创新营销中国中小企业大多从代工起步，面临着从oem(原始设备制造)到 odm(原始设计制造)再到obm(原始品牌制造)的转型升级难题其盈利水平发展到一定规模后，仅仅依靠产品本身往 往很难突破瓶颈，因此，不断更新观念，运用新的营销手段开拓市场，对于中国中小企业赢得更大的发展非常关键。

对于中小企业而言，树立强大的品牌和创新营销手段是其发展的必由之路品牌不仅是企业、产品、服务的标志，更是反映企业综合实力和经营水平的无形资产其投入在任何时候都不是多余的以惠普为例，2006年惠普斥资 4.5亿美元，没有推销任何具体的新产品，但是成功地重塑了以it 科技为代表的企业形象，向it 服务业大举扩张外界普遍认为此次强大的宣传攻势是惠普转变企业形象、树立 “ 科技巨人 ” 形象的宣言 对于一个企业而言，唯有运用品牌、操作品牌，才能最终赢得市场如果说品牌营销给企业带来的是无形资产，那么清晰的产品定位和多样化的营销手段则会带来立竿见影的效果惠普定位于年轻人市场的产品系列，采用新兴的网络营销手法，整合博客营销、 bbs传播、 sns社区管理等web 2.0应用，选择年轻人最为热衷的网络平台，迅速实现在年轻人中的口碑传播针对年轻人市场的“ 我的电脑 · 我的舞台 ” 活动，为惠普在中国消费市场份额的持续增长起到了积极的作用进一步的成长让企业有了更广阔的视野，对整个市场和产业链也有了更多的了解此时， 企业采用的营销方式已经不限于单一的广告和促销，而是兼容并包的整合营销整合营销的核心就在于企业不是卖自己所能制造的产品，而是卖那些顾客想购买的产品，真正重视消费者，以消费者为中心组织广告、促销、公关、展会等营销手法。

惠普推出的total care 全程助力计划，不仅仅是为中小企业客户提供产品和服务，而是想在客户需求之前， 联合更多的商业伙伴提供更多的附加价值，为中小企业用户带来全面的客户体验惠普联合英特尔邀请专业人士讲解信息化过程中中小企业最关心的问题，同时为中小企业管理者设立了一个交流平台—“ 惠普全程助力学院” ， 让中小企业管理者交流企业信息化过程中遇到的问题以及心得、经验现代管理学之父彼得· 德鲁克曾说过：“ 我们未来的富有不在于财富的积累，而在于观念的更新 ” 企业在成长的过程中会遇到诸多瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可以进入更大的发展空间，反之，则可能被市场淘汰出局，其中，基于营销创新的观念起着关键作用企业的宗旨是利润惠普公司创办人大卫帕卡德曾直言：“ 如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售但非常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中往往难以如愿。

企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标惠普在中国市场从容不迫的营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力一、惠普公司的营销渠道动态模式清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜 而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念并没有变化保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则创建于 1938 年的惠普（ HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000 年已发展成为一家营业销售收入488 亿美元、员工88500 人的大型跨国公司惠普在世界160多个国家与地区建立了650 多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品2001 年 9 月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT 行业的领导者地位惠普从20 世纪 90 年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的发展之路一）第一阶段（1990～1997 年）20 世纪 90 年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。

在此阶段， 中国的 IT 市场还不是很成熟，IT 产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场惠普公司借助其在国外长期拥有的“ HP”品牌效应 (尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场成为惠普分销商的公司至今保持在10 家左右，这体现出惠普一贯的战略方针： 将分销商视为自己的长期战略夥伴这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。

虽然分销合约是1 年期， 但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立在这个阶段， 惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合二）第二阶段（ 1997 年至今）90 年代後期， 随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC 的需求增大， IT 市场的容量越来越大国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ 、DELL 、TOSHIBA 、ACER 等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等市场竞争变得日益复杂和激烈这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化: 一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000 家惠普专卖店随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative Team）的设立惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品资讯，提供应用解决方案和技术培训他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。

但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做 （如图 2 所示，惠普公司完成b 流程，分销商完成a 流程 ）从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的因为客户购买的是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见 分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、 市场透明的年代，中间商的角色倍受争议网际网路的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻找新的营销模式，客户也在寻找新的购买方式这时客户对中间商的服务及价格可能持有怀疑的态度厂家若能在这个时候出现，直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品接受的信心程度无疑将大大增强可以看出， 惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化营销渠道由窄向宽拓展 但惠普对分销商的合作夥伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行并且因为惠普的深度叁与，分销商不但增加了销售，还增强了对惠普公司的信心所以与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。

可以说建立分销商的信心，让合作夥伴获利， 始终是惠普公司的重要营销策略二、惠普公司的营销渠道深度管理模式分销商是惠普公司的物流中心和结算中心而保证分销渠道的畅通无 阻，是惠普自身管理工作的重点随着市场渠道的拓宽、管理的深入，其管理的核心未变，与战略夥伴的关系随之加强一）第一阶段：分销管理惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的。