六标准差培训讲义课件.ppt

                 六标准差            The Six Sigma Way第一章 維持成功的良策成功的故事—奇異電子公司•六标准差永久改變了奇異  •每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管－都是六标准差的忠實信徒•這家公司正在實踐六标准差                      － John Welch                              六标准差的回饋 •從想打平開始，卻履創獲利新高•1998        US$ 750,000,000•1999預估US$ 1,500,000,000•2001>  US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測•獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力服務與製造業的改進•奇異照明公司－減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度•奇異資融金融服務部門－精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元•奇異電力系統團隊－改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元•奇異醫療系統部門－醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。

•奇異資融放款部門－將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%強調顧客的重要性•最佳的六标准差專案並非從企業內部開始，而是由外而內－如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？•我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回－ John Welch 麾托羅拉與六标准差•1987年George Fisher提出六标准差概念•奇異使用六标准差強化先天體質強健的公司•麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如何活下去？」•原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標董事長Bob  Galvin強力支持•公司全面使用新方法•品質改善目標－五年改善10倍（1980）•新目標－每兩年改善10倍（100X）•集中心力在流程和產品的改進幅度上•推行六标准差兩年後，便獲美國國家品質奬十年六标准差推行期成效•1987-1997年•每年銷售成長五倍，淨利成長近20%•節省的成本達140億美元•股價每年成長21.3%•上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六标准差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。

AlliedSignal與六标准差•1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六标准差規範，全年節省了六億美元•運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月•1998年生產力提升6%，獲利率提升13%•過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題六标准差浪潮•代表性個案：•研發新產品－電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時•訊息傳遞快而廉－法律和技術審核流程的精簡•即時回應－簡化來電系統，平均54秒縮為14秒•跳脫思想窠臼－零件包裝由倉庫改到工廠六标准差吸引公司的好處（一）•維持成功不墜－在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers•人人設定績效目標－以99.9997%的「完美」目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI•增強顧客價值－要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求六标准差吸引公司的好處（二）•加快改進比例－「四年改進100X」，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。

•倡導學習與交叉傳授－將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐•執行策略性的變革－引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務六标准差主要的方法工具•六标准差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維•重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等六标准差的熱門課題•電子商業和服務（e-Business & Service  ）•企業資源規畫（ERP）•精簡製造工作•顧客關係管理系統（CRM）•企業策略結盟•知識管理（KM）•依作業來管理•以流程為核心的組織•全球化•即時庫存/生產六标准差的六大主旨（一）•主旨一：真心以客戶為尊－六标准差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定•主旨二：管理依資料和事實而更新－1、我確實需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？•主旨三：流程為重，管理和改進－不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機六标准差的六大主旨（二）•主旨四：主動管理－主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。

主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點•主旨五：協力合作－六标准差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求•主旨六：追逐完美，容忍失敗－持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗你身處何地？ 六标准差系統的關鍵概念 “六标准差”架構•執行面概述–Ch1~Ch5•企業導入過程–Ch6~Ch11•行動步驟與工具–Ch12~Ch18“六标准差”Ch2 關鍵概念n封閉環圈系統n企業流程模式n變異＆標準差n顧客、誤差&衡量n三大管理策略nDMAIC模式課題•6能打造怎樣的組織系統？•如何運用6來達成企業目標？•衡量在6的意義？•顧客&誤差在6所扮演的角色？•6的核心改進措施及管理方法？•何謂DMAIC？•什麼才是6的組織？A:封閉環圈系統“六标准差”,Chap 2你的公司策略、作業結果顧客、市場洞悉未來產業競爭大環境持續發光Q:6能打造怎樣的組織系統？A:企業流程模式“六标准差”,Chap 2Q如何運用6來達成企業目標？XXXXY顧客顧客獲利獲利Q如何運用6來達成企業目標？•達成目標的主要行動•企業作業品質•顧客滿意度的關鍵•流程變數和用人、週期、科技量等•流程投入品質(來自顧客或供應商)•策略目標•顧客要求•獲利•顧客滿意度•整體企業效率XYA:變異&標準差“六标准差”,Chap 2Q:衡量在6的意義？  =2.7 =0.33•顧客要求–高品質的必要條件，CTQs•誤差–未能達到顧客要求的事件或意外•例如：–文件錯字–電話中心的長時間等候–延誤交貨–貨物不完整…等“六标准差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ •標準差衡量的好處–始於顧客–提供一致的標準–結合宏大的目標•標準差衡量的後勤工作–設一委員會來設定準則–標準差衡量並非靜態–要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源“六标准差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？ “六标准差”,Chap 2Q:6的核心改進措施及管理方法？ A:6的三大策略流程改進流程改進流程設計流程設計流程管理流程管理“六标准差”,Chap 2Q:6的核心改進措施及管理方法？ •流程改進：尋找特定的解決方案–修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs)–例如：如何讓船跑得快一點？•流程設計：打造更好的生意–目標不在修正而是換個新流程–例如：是否該換艘新船？•流程管理：建立完整的管理體系–將6的要義及方法融入事業的經營中–例如：變更組織形式、強化人員訓練“六标准差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ 定義流程改進流程設計D界定確認問題界定要求設定目標確認規格或大型問題界定目標或改變願景釐清要求與顧客要求M衡量驗證問題/流程精確問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料“六标准差”,Chap 2Q:何謂DMAIC ？ A分析發展因果假設確認關鍵問題根源驗證假設確認作業典範評估流程設計要求事項再確認I改進想法根除問題測試解決方案解決方案標準化設計新流程執行新流程C控制設立維持績效衡量標準視需要匡正問題建立衡量及檢討制度以維持績效視需要匡正問題“六标准差”,Chap 2Q:什麼才是6的組織？ •定義：   積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織•要點：–合格的標準–衡量的方法–組織的名稱“六标准差”,Chap 2回應:封閉的環圈系統•策略面的意涵:–好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上﹙多變的商業環境﹚，也通行無礙•策略的另一觀點:–選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路“六标准差”,Chap 2回應:企業流程模式•投入:–策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜•組織/流程:–大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應•產出–顧客的需求變化，或與企業獲利衝突“六标准差”,Chap 2回應: 6的意義•上限&下限:–USL—X = 6–X—LSL = 6•顧客的需求–上限&下限•僅有下限或僅有上限–顧客的需求無限？“六标准差”,Chap 2回應: 顧客&6的核心•顧客=夥伴–解決顧客的問題–顧客獲利，公司才能獲利–與顧客形成利益共同體•補充6的核心–6的要義–實質與彈性–6是一種態度Chap3 為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和    2002.10.16“六标准差”Chap 3 課題•課題一：為什麼6成功而TQM失敗？•課題二：TQM的十大管理陷阱？•課題三： 6的解決方案？“六标准差”事實上•6尚未成功； TQM並未死亡–6是TQM的再生：活力與熱情–6的成功潛力超越TQM–6要避開TQM的管理陷阱“六标准差”,Chap 3課題一：為什麼6成功而TQM失敗？•陷阱一：缺乏整合–未能與企業策略和績效連結–品管部門不負責獲利及損失之責–中級主管無法決策，也無能解決問題–只限於產品和製造功能“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱二：領導冷漠nCEO態度遲疑n高階主管執行意願不高n品質地位不明n品質成為暫時性議題“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？•陷阱四：目標不明–品質目標模糊無法衡量追蹤–欠缺了解顧客需求的工具–公司惡化成「開口環圈」–無法滿足明日的顧客n陷阱三：概念模糊n品質定義不明確n有人以為品質：流程穩定甚於改進n品質的哲學意涵，令人難解nISO9000與企業再造的衝擊“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？•陷阱六：各自為政–改進方案各自為政：工程、財務、製造–少數跨部門方案，僅能解決小衝突–無法解決攸關顧客的大問題n陷阱五：技術狂熱n品質警察、品質巫師大行其道n偏好複雜的技術或工具n資源過度使用在不適當的問題n把方法變成了目的“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？•陷阱八：培訓不彰–訓練非全然無效，但效果不顯著–重心放在技術工具，未提供改善情境–品質訓練成為數字遊戲的犧牲品n陷阱七：變革緩慢n強調驅策變革、積少成多n企業再造的領袖開始不耐煩n與「企業再造」的概念衝突“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？•陷阱十：自得意滿–盲目地追求新的管理工具–忽視其他有效的改善工具與原則–被初期的成功或得獎沖昏頭n陷阱九：偏重產品n重心放在生產或製造流程n忽略服務、儲運、行銷、顧客n印刷公司：產品品質好，顧客拿不到“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？•方案二：CEO帶頭衝–CEO對6的的熱衷與信仰–相信6可以讓企業創新、流程改進–用6時機：CEO認定改革才能活命時n方案一：連結企業與員工的底線n員工的紅利由執行6的績效來決定n視流程管理、改進為日常工作或主管之責n重視行政與服務流程採用6的績效“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？•方案四：設定宏大的目標–目標明確，轉化成金錢效果，追求完美–追蹤顧客最新需求–建置衡量績效的動態系統n方案三：具體地強化6的定義n6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆n持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？•方案六：以跨功能流程管理為優先–去除組織間各自為政的障礙–創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做–流程管理原則才是6的核心n方案五：視狀況調整工具及要求n順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效n不可無視需要，一味地要求一致性n小心6警察“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？•方案八：綠帶、黑帶、大黑帶–6的學習標準很嚴格：時間及金錢–黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習–培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定n方案七：逐步加快變革n最佳機會：從頭開始n同時接受：小幅改進與企業再造“六标准差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？•方案十：尋找能改善流程的方法–避免掉入自得意滿的陷阱–奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益n方案九：重視所有的業務流程n適用於服務及交易流程n比起製造流程更具潛力n比TQM更具「全面」的潛能“六标准差”,Chap 3Chap 4 小結6是TQM的再生Chap 4運用6於服務業及製造業 “六标准差”Chap 4 課題•課題一：服務業與製造業有何不同？•課題二：為什麼6更適合服務業？•課題三：6如何運用於服務業？•課題四：6如何運用於製造業？“六标准差”“六标准差”,Chap 4課題一：服務業與製造業有何不同？服務業製造業•為直接設計或生產有形產品•銷售、財務、採購、客服、儲運、人力資源•電話服務&顧問公司•涉及有形產品的開發與生產•設計、生產、工廠、工程、產品開發•製造咖啡杯&生產晶片“六标准差”,Chap 4課題一：服務業與製造業有何不同？製造角色的變遷製造業(設計/製造/行銷服務業(設計/行銷)專業代工業(製造)生產良品不保證成功握新科技、創新產品流程改善、改良產品建供應鏈、滿足顧客順應市場Qualcomm轉型建構有效顧客介面•理由一：尚有許多為開發的潛能–不良品50%﹙製造業10~20%﹚–績效只有1.5~3.0–花在顧客的時間≦10%•理由二：無形的工作流程–漢堡店、飲料工廠，不良品看得見–服務：產品虛擬化、資訊流動•理由三：工作流程變動快–製造：影響層面廣、高層審慎評估–服務：個人因素、不斷演進“六标准差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務業？•理由四：缺乏事實與資料–資料侷限單一事件或主觀性–流程的本質難以衡量–銀行：重複「放款套件」•理由五：尚未大量投入資源–品質協會60%是製造業–80%的工作是服務業–摩扥羅拉成功的例子：外出時間–絕大部分的服務有改善空間“六标准差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務業？•竅門一：從流程著手–展開流程調查就像突然開燈一樣–雖然突兀，卻有助了解真相•竅門二：精確鎖定問題–對流程、顧客要求詳細紀錄–切忌：急就章、複雜問題、太多專案–準則：選擇有效專案及確認問題“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？•竅門三：善用數據減少模糊–障礙：陳述不清或界定不明–技能：界定與衡量無形和主觀因素–數據有限：不同方式收集、分析•竅門四：別過度強調統計數據–案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統計–評估：人員的訓練、數據的特性–案例：奇異資融&奇異工業部門的績效比較“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？•並不是「絕不用統計」–視人員及流程的需要–如何使用這些工具更重要•還需要其他技能–應付無形流程的模糊本質–掌握顧客多變的需求•好的邏輯、適當的管理風險才是重點“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？服務業對使用高等統計方法的回應•挑戰一：眼光放遠–打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作–多數的問題與製造無關：訂單不清、設計錯誤–製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服–要求製造單位加入跨功能的合作–整合產品設計與製造作業“六标准差”,Chap 4課題四： 6如何運用於製造業？•挑戰二：不能只求過關而是要有改進–ISO9000認證的衝擊：流程不易修改–錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善–對：利用認證同時檢驗和改進流程–綜效：結合6與認證工作“六标准差”,Chap 4課題四： 6如何運用於製造業？•挑戰三：調整工具配合製造環境–製造引擎零件與裝備休旅車不同–彈性的使用6技術–案例：Applied Materials公司–單件：數百個組件x萬餘個零件–錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤“六标准差”,Chap 4課題四： 6如何運用於製造業？•6更適合運用於服務業–潛能、無形、數據•6運用於製造業時要注意–眼光、綜效、彈性“六标准差”,Chap 4Chap 4 小結Chap 56的行動步驟指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和    2002.10.23“六标准差”Chap 5 課題•課題一：執行6的步驟為何？•課題二：好的6執行步驟有何好處？•課題三：每個執行步驟的目標為何？•課題四： 6執行面概述的摘要“六标准差”“六标准差”,Chap 5課題一：執行6的步驟為何？1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統五大核心競爭力“六标准差”,Chap 5課題二：好的6執行步驟有何好處？•企業：連結顧客及流程的系統•決策：明智的決定與善用資源•改善：好資料使得改進週期短•精確：檢驗6獲利﹙金錢&顧客﹚•基礎：更堅固支持變革和維持五大好處“六标准差”,Chap 5課題二：好的6執行步驟有何好處？•彈性：此步驟並非唯一的途徑•調整：依企業個別需要及目標•案例：奇異子公司的成效不佳•原因：專案從第四個步驟做起•改進：從顧客心聲及衡量績效補充說明“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步一確認核心流程、關鍵顧客目標1.繪出清晰願景、了解核心流程2.確認關鍵顧客、掌握互動模式方法1.核心或附加價值流程為何？2.提供何種產品服務給顧客？3.這些流程如何在公司運作？邏輯1.要提供別人東西，先了解自己有何東西2.公司島的故事：沒有地圖，如何治河？“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步二界定顧客需求目標1.以顧客的滿意度來衡量流程績效2.加強收集顧客心聲的策略與系統方法1.清楚描述顧客滿意的因素2.成果要求：符合顧客使用3.服務要求：與顧客的互動邏輯1.不清楚顧客要什麼，就很難滿足他們2.聆聽顧客需求才可能使公司長期生存“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步三衡量現有績效目標1.準確根據顧客需求評估流程績效2.設置能衡量關鍵產品特色的系統方法1.底線衡量：量化當前流程績效2.能量衡量：評估當前流程能力3.衡量系統：顧客為重的績效指標邏輯1.正確的評分標準，判定顧客滿意度2.衡量的基礎建設、資源的優先順序3.最佳的改進策略、承諾要量力而為“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步四排定改進的優先順序目標1.透過事實及創意界定改進方向2.擬定以流程為導向的解決方案2.有效地執行新解決方案及流程方法1.改進先後順序2.持續流程改進3.創新流程設計邏輯1.成功的關鍵：謹慎選擇優先順序2.不要讓組織工作量超過能力所及“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步五擴大並整合6系統目標1.持續、有效執行衡量、改進流程2.願景： 6組織的公司方法1.流程控制：衡量並監控2.流程管理：客戶、行銷、員工、流程3.回應計劃：調整策略、產品、流程4. 6文化：將6精神與工具融入日常邏輯1.反向思考：不做的可能性2.如何面對明天更強勁對手“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要•界定6–衡量方法：3.4ppm，追求完美–企業系統：維持企業成功之法–整合情境：整合系統、持續改進•六大精神–以客為尊 數據管理–流程為重 預防問題–強調合作 追求完美“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要•歷史與演進–開始：摩扥羅拉，改進產品不良率–發展：奇異、漢威，改進流程–再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱•成果與機會–摩扥羅拉：免於關門–奇異漢威：數十億美元獲利–服務流程的機會：績效、誤差、競爭地位“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統•五大步驟                   六标准差                The Six Sigma Way第六章 六标准差現在適合我們嗎？ 評估你的準備情形•六标准差準備工作的起點，就是要確認自己是否－或需要－擁抱這個改變：「確實有個更好的方法能經營我們的組織。

」•先考慮以下幾個問題與事實：一、評估企業的展望與未來途徑二、評估當前績效三、檢討變革和改進的系統和能力評估企業的展望與未來途徑•公司的策略課題夠不夠明確？提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷•我們有可能完成財務和成長目標嗎？未來的主旨與願景能被充分理解•組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？評估企業的展望與未來途徑（續）•答案：麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如何活下去？」也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六标准差 評估當前績效•我們目前的整體企業成效為何？是根據真實資料得來的嗎？產出的績效有很多的變異嗎？•我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價格競爭或者提供更好的價值？•我們的營運效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？評估當前績效（續）•答案：有没有足夠的改進空間，可以讓六标准差 大展身手？改進的最好時機何在？我們對顧客的認識及衡量系統多有效？•愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六标准差 檢討變革和改進的系統與能力•當前的改進和「變革管理」（change management）系統有效嗎？•跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動良好或存有隔閡？•有那些變革措施可能與六标准差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執行其他變革？檢討變革和改進的系統與能力（續）•答案：檢測企業執行六标准差的時機與準備狀況。

－早已有了因應挑戰的能力或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了當六标准差不適合某一組織時•你已有個強效的績效和流程改善做法•現有的變革已耗掉你主要的人力和資源－勿讓六标准差變成壓垮駱駝的最後一根稻草•未見潛在獲利六标准差需要投資，弄清楚如何看到回饋評估總結：三個關鍵問題•根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？•公司推行六标准差時，具備足夠的策略性理由嗎？•我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？從成本效益來看六标准差「到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？」從成本效益來看六标准差－預估潛在效益•可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量•把這些COPQ（Cost Of  Poor Quality－不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準從成本效益來看六标准差－預估潛在效益（續）•評估的不可能完美1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事2.可以節省到什麼程度多半是種猜測3.外來的影響難以量化4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六标准差初期的成功。

•評估財務回報的方式－採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會從成本效益來看六标准差－確認多少時間可見成效•一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間•如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六标准差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效從成本效益來看六标准差－執行六标准差的成本•直接薪資－全職執行人員•間接薪資－高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等•培訓與諮詢－教導員工六标准差技能以及取得顧問的建議•執行改善專案的成本－設立新解決方案或流程設計的支出•其他如差旅費、設備及辦公空間等成本和回報－奇異資融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,000從成本效益來看六标准差－成本效益與推出六标准差•「到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？」•只以成本效益決定是否推行六标准差，不是好主意•建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。

下一步我們如何確定我們的六标准差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言六标准差六标准差The Six Sigma WayThe Six Sigma Way 如何著手如何著手 ? ? 在何處施力在何處施力 ? ? 兩個處理起步決策的方法兩個處理起步決策的方法1. 1. 能影響你工作規模和急迫性的標準能影響你工作規模和急迫性的標準2. 2.根據你的強處與弱點而來根據你的強處與弱點而來 --------就是六标准差中的就是六标准差中的( (核心競爭力核心競爭力) )何處開始何處開始:目標目標,規模和時間範圍規模和時間範圍(一一)•三個能幫你調整行動計劃的重要因素三個能幫你調整行動計劃的重要因素•1.目標目標: 你希望你的六标准差做什麼你希望你的六标准差做什麼?•2.規模規模:公司那些部門可以參加六标准差公司那些部門可以參加六标准差初期工作初期工作?•3.時間範圍時間範圍:老闆可以等老闆可以等/願意等多久願意等多久?釐清目標釐清目標•    目標目標                                     界定界定企業轉型                組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如:                            創造顧問為尊的態度                            更具彈性                            放棄救有的結構或經營方式策略改進               鎖定關鍵策略或營運弱點或機會例如:                           加快產品開發                           提高供應鏈效率                           建構電子商務的能力解決問題               改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如:                           縮短申請的流程時間                           降低零件不足的問題                           降低過期交貨的數量評估你的規模評估你的規模•你在公司的位階影響施行規模甚巨你在公司的位階影響施行規模甚巨   例如例如:只是功能部門主管只是功能部門主管•決定規模另一要素決定規模另一要素 可行性為何可行性為何 ? ]   三個主要考慮因素三個主要考慮因素:   1.資源資源 2.關注關注 3.接受接受   界定你的時間範圍界定你的時間範圍•除非馬上看見投資回報除非馬上看見投資回報•短期之利益非重點短期之利益非重點•真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織織•只有透過長期與整合的努力才辦得到只有透過長期與整合的努力才辦得到通往六标准差行動步驟的坡道通往六标准差行動步驟的坡道(二二)•[坡道坡道]代表幾個可行的起點代表幾個可行的起點•與六标准差與六标准差[目標目標]互為呼應互為呼應•企業轉型企業轉型•策略改進策略改進•解決問題解決問題企業轉型企業轉型•可做的選擇可做的選擇 六标准差行動步驟六标准差行動步驟•將範圍限定在一到兩個將範圍限定在一到兩個核心流程核心流程•同時選出策略與解決問同時選出策略與解決問題的專案題的專案•確認核心流程與關確認核心流程與關鍵顧客鍵顧客•情境一情境一:神奇半導神奇半導體公司體公司策略改進策略改進•可做的選擇可做的選擇 六标准差行動步驟六标准差行動步驟•確認會帶來大規模轉確認會帶來大規模轉型挑戰的事件型挑戰的事件•將範圍限定在關鍵顧將範圍限定在關鍵顧客客(如新市場獲利最高如新市場獲利最高的買方的買方)•同時推動符合策略考同時推動符合策略考慮的解決問題專案慮的解決問題專案•界定顧客需求界定顧客需求•衡量現有績效衡量現有績效•情境二情境二:安全區保險公安全區保險公司司解決問題解決問題•可做的選擇可做的選擇 六标准差行動步驟六标准差行動步驟•同時致力於核心流程同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定與關鍵顧客的界定六标准差六标准差坡道坡道•排定改措施的優先順排定改措施的優先順序並分析序並分析 執行執行•擴充並整合六标准差擴充並整合六标准差系統系統•情境三情境三:頂峰產品公頂峰產品公司司行動步驟與你的優劣勢行動步驟與你的優劣勢(三三)•界定六标准差優先順序的另一個方法界定六标准差優先順序的另一個方法   ----以六标准差行動步驟為基礎以六标准差行動步驟為基礎 ----就是評估你在每個步驟的能力就是評估你在每個步驟的能力•看清楚自己最大的弱點何在看清楚自己最大的弱點何在 ----這是你首項改造計畫要專攻之處這是你首項改造計畫要專攻之處行動步驟優劣勢評估行動步驟優劣勢評估•步驟一步驟一:對組織整合的狀況了解多少對組織整合的狀況了解多少?•步驟二步驟二:真的很了解我們的顧客真的很了解我們的顧客?•步驟三步驟三:能準確地依據顧客要求衡量我們能準確地依據顧客要求衡量我們的績效嗎的績效嗎?•步驟四步驟四:有什麼重大的問題和機會值得大有什麼重大的問題和機會值得大家注意家注意?•步驟五步驟五:現有關鍵流程的評估與管理是否現有關鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬已畫分好職責歸屬?試行你的六标准差工作試行你的六标准差工作(四四)•試行是六标准差改進措施必備的一環試行是六标准差改進措施必備的一環•試行能讓你降低挑戰並從中學習試行能讓你降低挑戰並從中學習•試行可確定六标准差對企業是否有效試行可確定六标准差對企業是否有效•試行是測試全面施行狀況的最佳之道試行是測試全面施行狀況的最佳之道該試行什麼該試行什麼(可考慮試行項目可考慮試行項目)•企業領袖的傾向企業領袖的傾向•專案的選擇專案的選擇•專案成員的組成專案成員的組成•小組召集人的選擇小組召集人的選擇•衡量方法衡量方法•培訓設計與內容培訓設計與內容•培訓的後勤支援與課程安排培訓的後勤支援與課程安排試行策略的關鍵問題試行策略的關鍵問題•該如何測試計畫或步驟該如何測試計畫或步驟,以確保它有效以確保它有效?•要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有效效?•對於試行得來的知識要多久才能回應對於試行得來的知識要多久才能回應?六标准差起始篇總結六标准差起始篇總結(五五)•規劃自己的路規劃自己的路•界定你的目標界定你的目標•牢守可行原則牢守可行原則•採用試行策略採用試行策略•平衡長短期的考量平衡長短期的考量The End六标准差六标准差The Six Sigma Way第八章第八章六标准差政治六标准差政治協助領袖宣佈動工並主導進程協助領袖宣佈動工並主導進程 推行六标准差的兩個問題推行六标准差的兩個問題•如何成功推出六标准差措施如何成功推出六标准差措施,還能做到改進還能做到改進?•該如何做該如何做,才能確保六标准差概念與方法能持續才能確保六标准差概念與方法能持續維持成功維持成功.•高階經理人的承諾與行動高階經理人的承諾與行動關鍵作法與楷模關鍵作法與楷模•著眼於能成功的起步著眼於能成功的起步•又能建構一個能延續又能建構一個能延續,整合的管理系統整合的管理系統主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(高階主管在六标准差流程初期應做功課高階主管在六标准差流程初期應做功課)•(一一)找到強而有力的邏輯依據找到強而有力的邏輯依據   為什麼公司需要六個標準差為什麼公司需要六個標準差? 邏輯依據一定要具體地與公司有關邏輯依據一定要具體地與公司有關 直接與公司每個人都能理解的利益直接與公司每個人都能理解的利益主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(二二)規劃並積極參與執行規劃並積極參與執行   高階主管群必須親主持工作的理由有三高階主管群必須親主持工作的理由有三:   1主管才是必須要對外推銷主管才是必須要對外推銷,辨護理念的人辨護理念的人 2主管當需求和知識轉變時主管當需求和知識轉變時,要能改變計畫要能改變計畫 3主管最有立場平衡與六标准差事務有關的優主管最有立場平衡與六标准差事務有關的優先事項和挑戰先事項和挑戰主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(三三)營造一個願景及行銷計畫營造一個願景及行銷計畫   願景願景:從組織高層指出最高最遠企業方向從組織高層指出最高最遠企業方向          (完全滿意顧客需求並賺大錢完全滿意顧客需求並賺大錢, 誠信經營誠信經營) 行銷關鍵問題行銷關鍵問題:        1. 誰是內部與外部的主要觀眾誰是內部與外部的主要觀眾? 2. 如何介紹計畫才能確保得到正面反應如何介紹計畫才能確保得到正面反應? 3.訊息該如何依不同的群體而做調整訊息該如何依不同的群體而做調整? 4.使用什麼媒體和事件最適合使用什麼媒體和事件最適合? 5.如何應付負面的反應如何應付負面的反應? 6.計畫案的用語也要使用關鍵字彙計畫案的用語也要使用關鍵字彙:發動發動,擴張擴張,即時支援即時支援主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(四四)強力推薦強力推薦 高階主管帶頭指導高階主管帶頭指導 高階主管不斷為六标准差敲邊鼓高階主管不斷為六标准差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹可振奮六标准差工作高階主管熱情與鼓吹可振奮六标准差工作主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(五五)目標明確目標明確    什麼時候可以達到一個具體可測量的結果什麼時候可以達到一個具體可測量的結果    改進十個改進十個X,五年達到五標準差五年達到五標準差 能被理解能被理解,有挑戰性有挑戰性,有意義有意義,可行性可行性.主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(六六)責任共擔責任共擔     施行前便把責任畫分清楚施行前便把責任畫分清楚 奇異主管的變動報酬奇異主管的變動報酬主導六标准差的施行主導六标准差的施行 •(七七)衡量確實衡量確實     財務專家參與協助量化的目地財務專家參與協助量化的目地:     1.幫助確認成效屬實幫助確認成效屬實      2.增強信心增強信心主導六标准差的施行主導六标准差的施行•(八八)昭告成敗昭告成敗   持續持續,誠實地告知公司執行六标准差的獲利誠實地告知公司執行六标准差的獲利,缺缺失失,和遭遇的挑戰和遭遇的挑戰,用心持續推進用心持續推進.   送出最及時的好送出最及時的好,壞消息資料壞消息資料,這種溝通模式最這種溝通模式最有效有效.六标准差政治六标准差政治•高階主管的角色高階主管的角色The EndChap 9培養黑帶及其他要角指導老師：郭倉義 博士研究生：張清和    2002.11.20“六标准差”Chap 9 課題•課題一：6組織的主要角色為何？•課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？•課題三：界定黑帶角色的考量？•課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？“六标准差”“六标准差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？1領導層或委員會3執行領袖2負責人或捍衛者5小組專案召集人7流程擁有人4六标准差教練6組員六标准差組織“六标准差”,Chap 9角色職責與任務領導層或委員會1.規劃和行銷的工作  2.設立啟動角色設施3.選定專案提撥資源  4.檢討進度提供協助5.扮演專案的負責人  6.協助量化損益影響7.評估工作強弱因素  8.全體分享作業典範9.扮演除障者的角色10.建立自己管理風格負責人或捍衛者1.設定專案的大目標  2.核准更動方向範圍3.協助專案找尋資源  4.參加領導集團會議5.協助撫平爭議重疊  6.確保結束平順交接7.運用在管理工作上課題一： 6組織的主要角色為何？“六标准差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？角色職責與任務執行領袖 1.支援領導群的工作  2.確認主要角色任務3.準備執行培訓計劃  4.支援並鼓舞負責人5.記載進展及大問題  6.執行起步內部行銷六标准差教練1.與負責人領導溝通  2.設定牢靠的進度表3.處理抗拒與不合作  4.評估成效驗證成果5.處理組員歧見爭端  6.收集分析小組工作7.協助升級慶賀成功“六标准差”,Chap 9課題一： 6組織的主要角色為何？角色職責與任務小組或專案召集人1.與負責人檢討理由  2.制定章程執行計劃3.幫忙挑選小組成員  4.確認尋找資源資訊5.協助使用6工具  6.維持完成專案進度7.支援現行流程轉換  8.記載成果作成告示組員1.流程衡量分析改進  2.傳播工具流程事項3.推到未來專案主力流程擁有人1.擔負跨功能的職責  2.管理提供顧客價值3.從改善小組處接手  4.全新流程的擁有人5.有時或同為負責人“六标准差”,Chap 9流程擁有人組員小組召集人教練執行領袖負責人領導層委員會通稱角色捍衛者擁有人綠帶或組員黑帶或綠帶大黑帶或黑帶大黑帶捍衛者擁有人6指導委員會黑帶頭銜課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？“六标准差”,Chap 9改進小組黑帶或綠帶大黑帶負責人/捍衛者架構A改進小組綠帶或小組召集黑帶負責人/捍衛者架構B大黑帶分析執行引導成功指導支援監控指引功能課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？•企業流程或專案類型不同•組織中黑帶角色結構不同•六标准差的任務目標不同•選擇的顧問公司專長不同不同企業有不同的界定，原因：“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？選擇黑帶人員的考量：•發展管理技巧–好處：直接改善流程、有效選出組員–缺點：脫離日常營運、起步時間延長•增進技術專才–好處：馬上接手專案、專業人力集中–缺點：欠缺組織經驗、錯失交流機會•混合模式–培訓內部管理及專業群成為黑帶–遴選外部人員專門培養成6打手“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？角色釐清：•負責人&召集人–例如：負責人出席每一次的小組會議•教練&組員–例如：力爭上游的組員遇上無為而治的教練•既有的組織&6組織–例如：派審計員去幫事業單位進行流程改進•目標：確實把潛在的角色重疊掃除“六标准差”,Chap 9課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？思考的關鍵問題：•誰最清楚流程、誰最董得顧客？•誰最清楚問題、最能取得資料？•需要何種技能、該持何種觀點？•哪個功能單位最直接受到衝擊？•需要何種程度的管理/督導/代表？•需要何種層級的技術/功能/組織？•原則：組員保持彈性、避免用人過多六标准差六标准差The Six Sigma Way第十章第十章培訓組織展開六标准差培訓組織展開六标准差 學習型組織學習型組織•組織的學習模式組織的學習模式創新創新改良改良從他人經從他人經驗學習驗學習從自己經從自己經驗學習驗學習實驗持續改善標竿學習能力能力/知識知識取得取得六标准差黑帶訓練內容六标准差黑帶訓練內容黑帶黑帶專案管理專案管理增強共識和團結增強共識和團結變革管理變革管理衡量工具衡量工具技術技術流程分析流程分析Training成功六标准差培訓重點成功六标准差培訓重點實務學習實務學習實例實例vs實際世界實際世界知識累進知識累進培培訓訓多樣化學習多樣化學習學習不只學習學習不只學習培訓成為常態培訓成為常態六标准差訓練課程六标准差訓練課程訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受課對象受課對象長度長度介紹六标准差介紹六标准差概念概念基本六标准差基本六标准差原則原則;回顧六标回顧六标准差企業需求准差企業需求;簡短的實務操簡短的實務操作或模擬作或模擬;角色角色和期待的概述和期待的概述全部全部1-2天天主導和負責六主導和負責六标准差工作标准差工作領導委員會和領導委員會和負責人的角色負責人的角色要求和技能要求和技能;專專案選擇案選擇;檢討小檢討小組專案組專案企業領導人執行企業領導人執行領袖領袖1-2天天六标准差訓練課程續六标准差訓練課程續訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受課對象受課對象長度長度六标准差流程六标准差流程和領袖使用之和領袖使用之工具工具扼要和變通地介扼要和變通地介紹六标准差衡量紹六标准差衡量和分析流程和分析流程/工工具具企業領袖企業領袖/執執行領袖行領袖3-5天天主導變革主導變革設定方向設定方向;鼓勵鼓勵和指引組織變遷和指引組織變遷的概念和方法的概念和方法企業領導人企業領導人/執行領袖執行領袖/教教練練/大黑帶大黑帶/小小組招集人組招集人/黑黑帶帶2-5天天六标准差訓練課程續六标准差訓練課程續訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受課對象受課對象長度長度六标准差改六标准差改進的基本技進的基本技能訓練能訓練流程改進流程改進;設設計計/再設計再設計;以以及核心衡量及核心衡量與改進工具與改進工具小組召集人小組召集人/黑帶黑帶/經理經理/綠綠帶帶/組員組員/專案專案負責人負責人6-10天天合力促進與合力促進與小組領導術小組領導術建立共識所建立共識所需的技能與需的技能與方法方法;引導討引導討論論;主持會議主持會議;控制爭議控制爭議企業領導人企業領導人/教練教練/大黑帶大黑帶/小組招集人小組招集人/黑帶黑帶/經理經理/綠綠帶帶/組員組員2-5天天六标准差訓練課程續六标准差訓練課程續訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受課對象受課對象長度長度調節六标准調節六标准差的衡量和差的衡量和分析工具分析工具應付複雜專案挑戰應付複雜專案挑戰的技能的技能;抽樣與資料抽樣與資料收集收集;統計流程控制統計流程控制;統計顯著性測試統計顯著性測試;基本的實驗設計基本的實驗設計;相相關與回歸關與回歸教練教練/大黑帶大黑帶小組召集人小組召集人/黑帶黑帶2-6天天進階六标准進階六标准差工具差工具有專門技能和工具有專門技能和工具的模組的模組;品質功能配品質功能配置置;高等統計分析高等統計分析;高級實驗設計高級實驗設計;田口田口玄一法玄一法教練教練/大黑帶大黑帶;內聘顧問內聘顧問因主題而異因主題而異六标准差訓練課程續六标准差訓練課程續訓練主題訓練主題關鍵內容關鍵內容受課對象受課對象長度長度流程管理原流程管理原則和工具則和工具界定核心或支援流界定核心或支援流程程;確認關鍵產出確認關鍵產出;要求和衡量要求和衡量;監控和監控和回應計畫回應計畫流程擁有人流程擁有人;企業領袖企業領袖;功功能經理能經理2-5天天The EndChap 11改進成功的關鍵選對六标准差專案  “六标准差”Chap 11 課題•課題一：專案選擇的要點為何？•課題二：有效的挑選專案步驟？•課題三：選擇專案時可做與不可做的事？•課題四：要如何決定用哪個改進模型？“六标准差”“六标准差”,Chap 11理想的6行動步驟1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統目的：有效選對初期工作“六标准差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？ •高階主管/領導統御的訓練–指出問題並不難，但挑對專案不容易–要教高階主管團隊如何挑選專案•推出的專案數要恰當–人與組織一次只能關注限量的事情–專案過多會導致分心或減弱執行力–例子：奇異的錯誤經驗   每位經理人都完成一個『個人的專案』“六标准差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？ •設定合適的專案規模–通病：龐大複雜，造成受挫、不耐–原則：有意義且可管理(範圍小、聚焦點)•專注於效益和顧客利益–初期：降低成本、提昇效率–短期財務獲利不代表所有的潛在好處–長期：競爭地位、市場實力、核心能力   “六标准差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？ •案例：完美通心麵條公司–問題：市場佔有率下降、獲利率偏低–試行策略：減少生產浪費、精簡訂單流程、加快現金運用–初期：一季省下43萬美元、股價大漲15%–長期：市場佔有率降到10%以下、退出市場–省思：快速獲利？或長期利益？             改進效率？或顧客忠誠？•  內外兼顧、保持平衡“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？•1.正確的挑選專案來源–外在：顧客心聲、市場心聲、對手競爭      來源：顧客反應、對手市場研究、業務回饋      樣本：顧客抱怨？落後對手？市場趨勢？                最新需求？–內外：行銷策略、顧客策略      樣本：策略目標？購併目標？更好的價值？–內部：挫折、事件、問題及機會      來源：流程心聲、員工心聲      樣本：延遲？誤作？不良品？提案？“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？•2.符合6改進專案的條件–現況與理想績效有落差      問題與機會：痛處何在？機會何在？      例子：新工作已推出，流程未成形–不明白問題的源頭      有理論，但無法一語道破問題根源      有方案，但沒有用–沒有解決方案      搶救方案：爭取時間、以利嚴謹分析      “六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？•案例：選擇專案的情境–情境一：湯威爾銀行      情境：市中心店面不夠→鄰鎮新設分行      分析：落差﹙Y﹚、問題根源﹙Y﹚、解決方案﹙Y﹚–情境二：布溫口醫療設備公司      情境：產品量增加、交貨延期→網路訂單系統      分析：落差﹙Y﹚、問題根源﹙N﹚、解決方案﹙N/Y﹚–情境三：極致保險公司      情境：徵人激烈→舉辦踏青日活動      分析：落差﹙Y﹚、問題根源﹙Y﹚、解決方案﹙Y﹚      別把老問題一籮筐倒進6專案清單上“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？•3.設定挑選專案的標準–成果或企業獲利標準      顧客要求、企業策略、競爭地位、核心能力      財務影響、急迫性、趨勢、與其他專案相關性–可行性的標準      資源需求、具備專長、複雜難度      成功可能、支援協助–組織影響的標準      學習的好處      跨功能的助益      篩選方法：最低標準+標準矩陣“六标准差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？•4.形成專案的邏輯依據     要件如下：–事件或關切事物的陳述–此特別專案的焦點–要完成的大目標或某種成果–工作價值的概要–專案界限和預期          邏輯依據=溝通工具=推廣文件“六标准差”,Chap11課題三：選擇專案時可做與不可做的事•可做–根據可靠的標準選出專案–維持平衡，兼顧此追求短期及長期利益–準備讓改進小組做好接手工作•不可做–選出過多專案–想出太大的專案–無法替選出的專案提出合理的解釋          “六标准差”,Chap11課題四：要如何決定用哪個改進模型？•用不用DMAIC–類似的模型：PDCA–既有模型有效，無須改用新模型•DMAIC的潛在優勢–能重新開始–給熟悉的工具新環境–形成一致的方式–將顧客和衡量置於首要地位–在改進的路上提供流程改進及新設計          六六标准差准差The￿Six￿Sigma￿WayThe￿Six￿Sigma￿Way第十二章第十二章確認核心流程與關鍵顧客確認核心流程與關鍵顧客 發展從高處鳥瞰的視野發展從高處鳥瞰的視野公司島公司島海岸線海岸線顧顧客客１１♀♂ ♀♂ 確認核心流程與關鍵顧客(a)      確認核心      企業流程(b)   定義流程產出      與關鍵顧客(c)   制定高層核心     步驟流程圖六六标准差步驟准差步驟( (一一) )以及次步驟以及次步驟例例:鮮果物鮮果物產綜觀全局綜觀全局•公司警覺到六十年中許多事情都已改變公司警覺到六十年中許多事情都已改變.•公司應該如何因應公司應該如何因應產業界變化業界變化.•公司高層人事的停滯公司高層人事的停滯.步驟一步驟一A：確認核心流程：確認核心流程•「核心流程」「核心流程」￿ ￿所指的是一連串可以提供所指的是一連串可以提供價價值（（產品、服務、支援、資訊）給顧客品、服務、支援、資訊）給顧客的任務，通常涉及不同部門和功能單位。

的任務，通常涉及不同部門和功能單位•每個組織核心流程的兩旁都有數個每個組織核心流程的兩旁都有數個「支援「支援」或「強化」的流程，提供必要資源或投」或「強化」的流程，提供必要資源或投入給生入給生產價價值的活動核心流程背後的概念核心流程背後的概念•以流程進行工作以流程進行工作 現代製造初期企業核心以處理顧客商品為重,但當品質運動的焦點回歸到「流程」，人們卻將其視為新的方式來看他們的工作或組織 然而愈來愈多的組織漸漸開始領會「功能」與「流程」間的區別事業成功仰賴對流程觀念的了解和改進，這個觀念也成了許多組織的基本原則•跨功能管理跨功能管理　跨功能專案和管理小組曾被用來打破團體間隙.團隊工作雖然有效，但組成團隊無法改變形成隔閡的態度和結構當企業開始了解流程和部門間的區別，能繪出跨功能的流程圖，跨功能合作的關鍵才真的出現核心流程背後的概念續核心流程背後的概念續價值鏈(三個特點三個特點)1.價值鏈強化業務活動和企業成功的主要關聯2.雖然每個功能都貢獻價值，但有的是主角，有的是配角3.價值鏈是定義在組織的作業層級上•波特呈現的價值鏈與工作流程無關•提供產品和服務給顧客的是主要流程，餘者為次要流程。

「通用」的核心流程陳述「通用」的核心流程陳述核心流程核心流程:以下各項可以確認是否已納入所有主要流程ü爭取顧客ü訂單行政ü交單ü顧客服務與支援ü開發新產品/服務ü發票與收帳（選擇性的）支援流程支援流程:可提供核心流程運作所需資源與能量的標準流程ü取得資金取得資金ü擴大資擴大資產ü預算預算ü徵人與聘用徵人與聘用ü評估與所得評估與所得ü人力支援與配置人力支援與配置ü遵守規定遵守規定ü工務設施工務設施ü資訊系統資訊系統ü功能和流程管理功能和流程管理「通用」的支援流程陳述「通用」的支援流程陳述例例:鮮果物鮮果物產考慮他們的挑戰考慮他們的挑戰•高階主管接受董事刺耳批評的正當性高階主管接受董事刺耳批評的正當性•無法把工作交給部門同仁超過兩星期無法把工作交給部門同仁超過兩星期•幫同仁提供對公司的了解和高階主管一樣多幫同仁提供對公司的了解和高階主管一樣多•開始讓人們知道公司如何經營開始讓人們知道公司如何經營•公司無法依賴品牌忠誠和傳統一輩子公司無法依賴品牌忠誠和傳統一輩子•開始試著繪出鮮果物開始試著繪出鮮果物產組織流程圖組織流程圖界定核心流並視狀況調整界定核心流並視狀況調整n試著列出組織主要流程時，第一件要認清的試著列出組織主要流程時，第一件要認清的事情是，這裡沒有對或錯的問題事情是，這裡沒有對或錯的問題.n組織中的每個人都能找到自己對一個或數個組織中的每個人都能找到自己對一個或數個核心流程的貢獻。

核心流程的貢獻核心流程的關鍵問題核心流程的關鍵問題多數的作業單位有四到八個不等的高層級「主要」多數的作業單位有四到八個不等的高層級「主要」流程下列問題可以幫你做決定：流程下列問題可以幫你做決定： v我們透過哪些主要活動提供價我們透過哪些主要活動提供價值－－產品和服務－品和服務－給顧客的？給顧客的？v我們該如何陳述或稱呼這些流程？我們該如何陳述或稱呼這些流程？v每個流程有什麼可以用來評估其表現每個流程有什麼可以用來評估其表現/績效的關績效的關鍵鍵產出？出？例例:鮮果物鮮果物產進入核心事務進入核心事務產品供給產品開發生產與經銷顧客與零售市場配銷商零售商消費者核核心心流流程程人力財務 基礎建設策略顧客顧客支援流程支援流程步驟一步驟一B：界定你的關鍵流：界定你的關鍵流程程產出和關鍵顧客出和關鍵顧客v不要放進太多的項目或工作不要放進太多的項目或工作產品到品到「「產出」的類別中出」的類別中v從策略或核心流程角度來考量，現從策略或核心流程角度來考量，現在只有終端在只有終端產品或主要品或主要產出才是最重出才是最重要的￿ ￿例例:鮮果物鮮果物產流程的流程的產出出產品開發品開發: :產出一.產品配方;顧客:工廠支援;蔬果農關係產出二.流程規格;顧客:工廠工程產出三.顧客測試資料;顧客:促銷規劃;經紀/經銷商產品供給品供給: :產出一.生產(原料);顧客:工廠技術支援或製品步驟一步驟一C：繪製高層級核心流程圖：繪製高層級核心流程圖供給－投入－流程－供給－投入－流程－產出－顧客出－顧客SIPOCSIPOC流模型流模型SIPOC圖形是流程管理和改進最常用也是最有用的技術；它主要是用來讓工作流動「一目了然」；其五個主要項目是：ü供給－提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體供給－提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體ü投入－提供的「東西」投入－提供的「東西」ü流程－轉換－理想上能增流程－轉換－理想上能增值－投入的一套步驟－投入的一套步驟ü產出－流程最後的出－流程最後的產品品ü顧客－接受顧客－接受產出的人、團體或流程出的人、團體或流程繪製高層級核心流程圖續繪製高層級核心流程圖續SIPOCSIPOC的優點的優點: :v以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動.v使用適用所有大小流程的架構－甚至是整個組織使用適用所有大小流程的架構－甚至是整個組織.v幫助維持幫助維持「全景」的角度，可以加入新增細節「全景」的角度，可以加入新增細節. . 將整個組織以將整個組織以SIPOCSIPOC銜接至一個流程的銜接至一個流程的產出出, ,成為另成為另個流程的投入個流程的投入, ,你可畫出整個公司你可畫出整個公司旳高層級流程圖。

高層級流程圖SIPOC與完成核心流程與完成核心流程v供給和投入供給和投入 要確認流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點何處、何時、以什麼行動開始以下是你可以提出的問題，以助確認供給和投入：ü有哪些關鍵物料、資訊、有哪些關鍵物料、資訊、產品提供給流程？品提供給流程？ü流程進行時哪些是流程進行時哪些是絕對重要的？對重要的？ü它們在流程是否被消耗或使用它們在流程是否被消耗或使用,或成為交給顧客的或成為交給顧客的產出出?ü誰提供這些投入？誰提供這些投入？繪製高層級核心流程圖續繪製高層級核心流程圖續v流程繪圖流程繪圖• SIPOC中的中的P最好是以最好是以「區塊圖」「區塊圖」（block￿diagramblock￿diagram）來顯示，每塊區塊代表來顯示，每塊區塊代表主要活動或「次級流程」主要活動或「次級流程」․就企業的高層級流程而言，即使是這些流就企業的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數時候維持它們的寬廣程方塊，也要在多數時候維持它們的寬廣和跨功能性質和跨功能性質繪製高層級核心流程圖續繪製高層級核心流程圖續例例: :鮮果物鮮果物產採用採用SIPSIP生產與要求預估與果菜農商定合約豐收與交貨計畫農產品運送與運儲工作鮮果物鮮果物產產品供給核心流程品供給核心流程投入投入-產品配方-銷售預估產出產出-農田上的農產品-果菜農的合約使用核心流程圖使用核心流程圖n核心流程的界定成為六核心流程的界定成為六标准差行動步驟准差行動步驟二的起點，從那兒我們開始確認流程需求二的起點，從那兒我們開始確認流程需求.n當你以全觀組織的眼光把企業看成是由當你以全觀組織的眼光把企業看成是由關鍵流程組成的網路，便可以重新認識企關鍵流程組成的網路，便可以重新認識企業和互賴關係。

業和互賴關係繪製高層級核心流程圖續繪製高層級核心流程圖續終場終場: :鮮果物鮮果物產的後續工作的後續工作•鮮果物鮮果物產經營團隊成了較開放的工作空間經營團隊成了較開放的工作空間•高階主管可安心退休高階主管可安心退休•接任者宣誓要持續鮮果物接任者宣誓要持續鮮果物產30003000的工作的工作•鮮果物鮮果物產繼續整頓落伍的流程繼續整頓落伍的流程•鮮果物鮮果物產獲得客獲得客戶的認同的認同•媒體報導鮮果物媒體報導鮮果物產重新出發新總裁新做法重新出發新總裁新做法n確認核心流程和關鍵顧客確認核心流程和關鍵顧客「可」與「勿」做的「可」與「勿」做的事事ü可－把焦點放在能直接替顧客加可－把焦點放在能直接替顧客加值的活動的活動ü可－留在高位觀看可－留在高位觀看ü可－讓各種人參與可－讓各種人參與ü勿－讓流程付擔過多的投入和勿－讓流程付擔過多的投入和產出出ü勿－以為流程不可更改勿－以為流程不可更改結論結論The￿End        六标准差                The Six Sigma Way第十三章 界定顧客需求（行動步驟二）六标准差活動的「終端」產品•一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的策略和系統－如「顧客心聲」系統。

•對於每個關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定•可觀察和可衡量的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據•績效和服務標準的分析－對顧客或企業策略的重要性為分析基礎•如何履行這些承諾？如何履行這些承諾？六标准差行動步驟二與次級步驟Ø收集顧客資料；研商顧客心聲策略Ø研商績效標準和要求聲明（清單）Ø分析並設定要求的優先順序；評估每個商業策略二A、收集顧客資料；研商顧客心聲策略•AS-IS（現況）我們大概都認為多數的公司能妥善處理顧客需求，或安排人員和機制加以追蹤，其實是製造了假的安全感•實際上－某大保險公司承認，「我們已經開始了解，我們没有想像中那麼樣地了解我們的客戶」•間接證據－POS技術使用已20年了，但其資料整合運用才開始1999年對50大企業資料倉儲運用調查 ＝＞顧客資料的使用•如何使用從客戶端收集來的資料19992001行銷18%52%顧客服務16%48%銷售16%34%流程改進2%22%詐騙調查10%14%產品開發4%10%不使用不使用72%0%不知道0%18%顧客資料的使用•預期從顧客資料中獲得的利益19992001增加營收增加營收20%74%降低成本16%34%没有影響72%0%不知道0%20%顧客心聲系統：發揮效用的要項Ø持續進行－持續成為優先事項和關注焦點Ø清楚界定你的顧客－區隔客戶群，讓公司善於根據客戶群，提供不同的產品、服務和功能。

Ø嚘吱作響併發症－顧客資料的抽樣不周延，你對市場或顧客所做的結論便可能是錯誤的Ø使用更多的方法－市場或顧客調查方法（口水評估，顧客經常言行不一）、間接的方法（顧客的行為）嚘吱作響併發症•讓你疲於奔命時，它就是嚴重的問題•傾向用對既有顧客有意義的方式來解釋「顧客心聲」•只尋求未來顧客的意見，反而忽略了現在提供你主要收入來源的人（常發生在銷售導向的組織）•絆倒組織最大塊的石頭－聽取錯誤顧客的意見如何避免？如何避免？避免嚘吱作響併發症•了解不同群體的想法，包括：既有、滿意的客戶既有、不滿意的客戶（抱怨和未抱怨者）變心的顧客對手的顧客潛在的顧客－未向你也未向對手購買的人顧客心聲收集方法的升級傳統新世代調查特定目標與多層次的訪問與調查聽取顧客計分卡訪問資料倉儲與資料採礦正式的申訴制度顧客/供應者「審計」市場研究品質功能的配置促銷方案找尋特定的資料：留意趨勢o確認客戶需求，同時還能掌握趨勢，能讓你在市場偏好的變化上保持優勢，對新挑戰保持警覺o取得特定資料是開發客觀、準確的標準和績效衡量的關鍵o取得一個全景的觀點，不讓對手搶得先機o要花大量的時間和資源做足夠的分析，才能清楚分辨顧客的所想和所要。

使用資料o光收集資料是不夠的，顧客心聲資料只有在被使用和採取行動後才有價值o開發新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，並能有效地回應變化與機會o只要能有效地讓員工了解顧客資訊，已替將進行的變革打好基礎了o回應顧客，增加客戶的滿意度從實際的目標著手•創造並維持一個能收集和使用顧客意見與市場資料的大型顧客心聲系統，不是一蹴可及•無論如何，設定目標去收集投入並了解客戶需求都是個 睿智的作法•可基於核心流程，選定一個或數個領域逐步建構二B、研商績效標準和要求清單 •顧客需求：1、產出要求－限定只與主要交易和交付最後產品和服務的事2、服務要求－與顧客戶的互動，對待或服務顧客•其分類端視流程的界定，不是永遠的涇渭分明•使用「真相時刻」（Moment of Truth）概念－顧客對公司表示正面或負面看法的那個情況為何要分辨產出要求和服務要求Ø每個人都有這些要求Ø顧客經常要求同等的服務，甚至要求更多Ø建構六标准差績效就要監控和改進產品和服務的層面－許多的實例的結果都是偏重一個－－這表示你只管理一部份的顧客關係 Ø＊組織結構形成的各個「圓筒」（silos）也傾向惡化這個問題Ø服務無誤差與製造時符合顧客要求做出無瑕品一樣重要。

要求清單及準則•要求清單就是為產出和進行服務所設的績效標準，做出簡明而完整的陳述•1、要與某特定產品或「真相時刻」有關•2、陳述單一績效標準或要素•3、在表達上使用可觀察或可衡量的要素•4、要能讓你決定績效是否達接受水平•5、詳細簡明•6、符合或是經過顧客心聲證實要求清單的範例•不好的寫法－迅速交貨不好的寫法－迅速交貨•好的寫法－收到採購單好的寫法－收到採購單3個工作天內交貨個工作天內交貨•如何測試要求清單：1、這項要求確實反映我們顧客要求的東西嗎？2、檢查看出是否做到或如何做到這項要求？3、要求清單一目了然嗎？界定要求的步驟•1、確認產出和服務狀況•2、確認顧客或顧客群－能分辨經銷商、供應鏈夥伴、終端使用戶或顧客•3、檢視已有的顧客需求、預期、意見資料•4、草擬一分求清單－這是大挑戰，清單列出後，找一些人試試看，確定它明白、具體、可觀看/可衡量及易懂等•5、驗證這些要求－提供客戶一個示範，再測量他們的反應 •6、精準後敲定要求清單－確定每個人都知曉績效的預期和衡量為何要求範例•旅館業－「三、一.五、第一和最後」－距房客三公尺時用眼接觸，在不到一.五公尺時問候，服務由一個人完成。

•如果你覺得初期的要求清單猜測的成份大於堅固的事實，請勿氣餒•了解和強化績效標準需要時間去累積二C、分析並設定要求的優先順序；結合要求與策略•狩野分析法－狩野紀昭（Noriaki Kano）1、不滿意者、或基本要求－做到没什麼好説的，做不到包準顧客會哇哇叫2、滿意者、或可變的要求－價格愈低，顧客愈高興3、叫人驚喜的、或者潛在的要求•功能或要求會改變類别•提供更多的壓力－而顧客也希望多多愈善的傾向－是趨動進步和竸爭的推手界定要求的「可」與「勿」做的事•可－有基礎更廣泛的系統，收集和使用顧客與市場的反應•可－給予服務和產出要求同等的注意力•可－致力做出明確、可觀察及有相關性的要求清單界定要求的「可」與「勿」做的事•勿－排斥有關顧客真正需要的新資訊•勿－要員工突然對新界定的要求負責•勿－把新要求變成新「典範」 •勿－未能衡量與追蹤完成要求的績效第十四章「在符合要求上我們做得如何第十四章「在符合要求上我們做得如何？」？」Chap 14衡量現有績效﹙行動步驟三﹚ “六标准差”Chap 14 課題•課題一：流程衡量的基本概念為何？•課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？•課題三：如何有效收集資料和抽樣？•課題四：衡量流程績效的主要方法為何？•課題五：衡量可做與不可做的事？“六标准差”“六标准差”,Chap14課題一：流程衡量的基本概念為何？•衡量現有績效的概要–依據顧客要求，計劃與執行績效的衡量–研商底線的誤差衡量，並確認改進機會•概念一：觀察後再衡量–大多事務都可衡量，例如：旅館業–有了明確的標準，就容易衡量–衡量的項目：時間、金錢、不良品成本–把要衡量的東西轉換成可觀察的事或行為“六标准差”,Chap14課題一：流程衡量的基本概念為何？•概念二：連續量與離散量的衡量–連續量：重量、高度、時間、分貝、溫度等–離散量：屬性、類型、單件、人為評等離散量連續量轉為離散量打錯字的次數服務的評等一天出貨件數爭議索賠次數完工率等候的時間     →平均溫度        →登機前幾分鐘  →晶片的寬度     →單價              →超過30秒次數超過85度小時延誤登機次數不符規格晶片超出成本單件“六标准差”,Chap14課題一：流程衡量的基本概念為何？•離散量的優點–許多衡量項目只能界定為離散量–無形的衡量項目常可被轉換成可衡量離散量–通常取得離散量比較快也比較容易–6系統中的誤差是個離散量•離散量的缺點–必須對離散量做更多的觀察–離散量的衡量有時可能掩蓋重要資訊–比較不容易製作潛藏性的分析表格“六标准差”,Chap14課題一：流程衡量的基本概念為何？•概念三：衡量要有理由–衡量消耗資源、注意力和精力–衡量的種類一：投入、結果–衡量的種類二：效率、效果•概念四：少量作業的衡量–從未收集資料，學不到東西–時間久了，孤立的事件能成為有意義的衡量“六标准差”,Chap14課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？•步驟一：選什麼來衡量•步驟二：制定作業的界定•步驟三：確認資料來源•步驟四：準備收集及抽樣計劃•步驟五：執行並精化衡量“六标准差”,Chap14課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？•步驟一：選什麼來衡量“六标准差”,Chap14課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？•步驟二：制定作業的界定–陷阱：無法做出好的作業界定–案例：計算看到的紅色車子–好的作業界定：明確、能操作–要獲得可靠的量化，要有清楚的作業界定–錯解衡量的界定後果可能很嚴重–案例：火星極地探測衛星–重點：明確工作內容、慎選所用的詞彙“六标准差”,Chap14課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？•步驟三：確認資料來源–來源：資訊系統、作業人員、流程–確認：相關性、 完整性、正確性–解釋為何收集這項資料–說明要如何處理這項資料–避免資料收集帶有賞罰意味–盡量使收集資料流程簡易–讓收集員有機會提供意見“六标准差”,Chap14課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？•步驟四：準備收集及抽樣計劃–資料收集表格–分層–抽樣概要•步驟五：執行並精化衡量–準備：試做、管制、訓練–檢視衡量的準確和價值•準確度、可重複性•再生力、穩定性詳見課題三“六标准差”,Chap14課題三：如何有效收集資料和抽樣？•資料收集表格•分層•抽樣概要“六标准差”,Chap14課題三：如何有效收集資料和抽樣？•資料收集表格–製造表格的準則•保持簡易、標示清楚、記下日期及收集人姓名•表格要有一致性、內含資料分層的關鍵項目–常見的表格類型•誤差與肇因查檢表、資料表、次數圖查檢表•集中圖查檢表、旅行者的查檢表•範例：旅行者查檢表，見課本P272“六标准差”,Chap14課題三：如何有效收集資料和抽樣？•分層：﹙範例﹚–人物•部門、個人、顧客類型–內容•抱怨類型、誤差類型、打電話進來的原因–時間•月、季、星期幾、幾點鐘–地點•區域、城鎮、產品上的特定位置“六标准差”,Chap14課題三：如何有效收集資料和抽樣？•抽樣概要：–母體抽樣•計算某團體的平均貸款金額•紀錄目前庫存所有零件的存放時間•執行顧客觀點的調查•整理過去半年所有打進來電話的原因–流程抽樣•每日、周、月申請的平均貸款金額•追蹤每週庫存零件的存放時間•每天調查10位中一位顧客的服務經驗•紀錄每15分鐘打進來電話的次數“六标准差”,Chap14課題三：如何有效收集資料和抽樣？抽樣概要：關鍵的抽樣概念偏差、便利抽樣、判斷抽樣系統抽樣、隨意抽樣、分層抽樣信心水準、精準抽樣活動、次級團體、抽樣頻率抽樣的先決條件連續量或離散量？如果是連續量，流程變異程度為何？如果是離散量，多久出現一次？母體有多大？每天或每週的流量？信心水準為何？精準度為何？“六标准差”,Chap14課題四：衡量流程績效的主要方法為何？•產出績效的衡量–使用誤差衡量的好處•簡易、一致、互容–誤差衡量的關鍵概念•單件、誤差•瑕疵品、誤差機會–瑕疵品、良率及誤差的衡量•瑕疵品比例 = 瑕疵件數 / 物件數•最後的良率 = 1 — 瑕疵品比例•每單位誤差 = 誤差數 / 物件數“六标准差”,Chap14課題四：衡量流程績效的主要方法為何？•產出績效的衡量–決定誤差機會•先做出一份誤差類型的初期表格•決定顧客所重視的要緊瑕疵•確認以其他標準檢驗所提的機會次數–計算誤差機會的準則•專注於標準的問題帶•將類似相關的誤差集成一個機會•確定是顧客關切的誤差•要有一致性•需要時才作改變“六标准差”,Chap14課題四：衡量流程績效的主要方法為何？•產出績效的衡量–計算誤差機會的方式•DPO = 誤差數 / ﹙件數 * 機會次數﹚•DPMO = DPO * 10 6• = 計算DPMO、換算參考表–標準差與標準偏差的差別•長時間與短時間的標準差不同•長時間的績效變化較大•換算表保持一致性，仍算有效•不同於正常曲線的絕對標準偏差“六标准差”,Chap14課題四：衡量流程績效的主要方法為何？•整體流程績效的衡量–內部良率的衡量•最後良率 = 投入1500→產出1477 y=0.986 =3.7•第一次過關率：           1500   →   1470  →   1455  →  1411                 y=0.98    y=0.99     y=0.97                 =3.6 =3.9 =3.4•最後良率隱藏了流程修正的誤差•次級流程標準差“六标准差”,Chap14課題四：衡量流程績效的主要方法為何？•整體流程績效的衡量–包括不良品的成本﹙COPQ﹚•COPQ包括：重做的勞力、原料或應付顧客的時間•COPQ = 錢 ，比較容易形成共識•例如：顧客滿意度每減少一分所代表的業務流失量–使用底線衡量•設定改進優先順序時有較好的投入•找出問題的所在•有效地追蹤日後的改進狀況•根據具體資料記錄獲利或績效的增進“六标准差”,Chap14課題五：衡量可做與不可做的事？•可做–根據資源設定優先順序–想辦法同時衡量服務和產出因素–持續做衡量改進的工作–停止不必要或沒用的衡量•不可做–用盡所有的辦法–忽視其他衡量的選擇–期待資料能佐證你的假設第十五章第十五章六六标准差流程改進准差流程改進（行動步驟四（行動步驟四A A））指導教授指導教授: :郭倉義博士郭倉義博士學生學生:m9141329:m9141329蘇森弟蘇森弟六六标准差准差The￿Six￿Sigma￿WayThe￿Six￿Sigma￿Way六六标准差流程改進准差流程改進（行動步驟四（行動步驟四A A））  DMAIC4選出改進專案,並研商專案邏輯依據a.分析發展和執行專門解決問題根源的方案b.設計/再設計並執行有效的新工作流程工具使用準則工具使用準則1.1.使用工具時目的要明確使用工具時目的要明確. .2.2.考量替代方案考量替代方案, ,選出最能符合要求的技術選出最能符合要求的技術. .3.3.保保持持簡簡化化隨隨著著狀狀況況注注意意細細節節以以及及工工具具的的複複雜性雜性. .4.4.調整工具適合你的需求調整工具適合你的需求. .5.5.如果工具發揮不了作用就停止如果工具發揮不了作用就停止. .￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿ ( (例例)AutoRec,Inc.)AutoRec,Inc.成長之痛成長之痛1.1.產品品:Auto-Talk￿Devices.:Auto-Talk￿Devices.2.2.設計技術突破業務成長快設計技術突破業務成長快. .3.3.不符合客不符合客戶規格交貨數一直很高規格交貨數一直很高. .4.4.組成七人小組執行六組成七人小組執行六标准差流程改准差流程改進進. .5.5.重心放在解決當前的流程問題重心放在解決當前的流程問題. .「界定」：釐清問題、目標和流程「界定」：釐清問題、目標和流程界定階段可回答四個關鍵問題界定階段可回答四個關鍵問題:1.關注的問題或機會是什麼關注的問題或機會是什麼?2.目標為何目標為何?3.要服務的顧客是誰要服務的顧客是誰,誰受這個流程和問題誰受這個流程和問題影響影響?4.調查的是什麼流程調查的是什麼流程?( (例例1)1)AutoRec,Inc.AutoRec,Inc.從制定專案章程開始從制定專案章程開始:1.成員確認數個對事件的不同看法成員確認數個對事件的不同看法2.提出一份綜合聲明提出一份綜合聲明3.準備了一份初期目標聲明準備了一份初期目標聲明六六标准差專案章程准差專案章程(界定界定)•問題聲明問題聲明:對出了什麼問題做出明白切題解對出了什麼問題做出明白切題解說.•目標聲明目標聲明:以具體的結果來界定以具體的結果來界定“藥到病除藥到病除”.•限制與假設限制與假設:也稱為也稱為“資源和預期資源和預期”.•初初期期問問題題或或資資料料:與與確確認認和和了了解解問問題題有有關關的的衡衡量量和和事實事實,隨著進程更新資料隨著進程更新資料.•組員和職責組員和職責:列入參與六列入參與六标准差專案的人員准差專案的人員.•小組準則小組準則:小組對於該如何合作的期望可列入章程小組對於該如何合作的期望可列入章程.•初初期期的的專專案案計計畫畫:對對具具里里程程碑碑意意義義的的階階段段任任務務加加以以確認並設定日期確認並設定日期.( (例例2)2)AutoRec,Inc.AutoRec,Inc.完成專案章程完成專案章程:參考圖參考圖15.3和和15.4確認和聆聽顧客心聲確認和聆聽顧客心聲( (界定界定) )使用使用“顧客心聲顧客心聲”評估法的好處評估法的好處:1.確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定.2.避免在砍成本或省時間時傷到服務或顧客關避免在砍成本或省時間時傷到服務或顧客關係係.3.對可能產出衡量提供資訊以備追蹤執行解決對可能產出衡量提供資訊以備追蹤執行解決方案之需方案之需.4.讓組員練習凡事以顧客為重並強調其重要性讓組員練習凡事以顧客為重並強調其重要性.( (例例3)3)AutoRec,Inc.AutoRec,Inc.顧客要求比重和類型顧客要求比重和類型:顧客:企業型客戶銷售部產出:自動文件產品和支援材料比重 顧客要求 類型10 與既有硬體的共容性 DI10 與既有軟體的共容性 DI8 語音轉文字的正確度至少要九成五正確) SA5 讀音指示發出五分鐘內便可使用 SA5 修正的量 DI3 按採購訂單日交貨 SASA=滿意 DI=不滿意(最起碼的要求 ) DE=稍微的確認流程並紀錄建檔確認流程並紀錄建檔( (界定界定) )界定工作最終是做出與專案有關的流程圖其優點如下界定工作最終是做出與專案有關的流程圖其優點如下:•從情境中看問題•精調專案的規模或是集中分析•揭露可能的“明顯的”問題根源•釐清投入角色及供給/顧客關係•幫助設定衡量什麼和何處衡量的目標•AutoRec訂單到交貨的SIPOC圖(P317)•供應商、投入、處理、產出及顧客n可－盡量使問題聲明具體並以事實為依據可－盡量使問題聲明具體並以事實為依據n可－用章程設定方向爭取問題目標和專案界限上共識可－用章程設定方向爭取問題目標和專案界限上共識n可－讓章程隨時可見必要時加以修訂可－讓章程隨時可見必要時加以修訂n可－傾聽顧客心聲可－傾聽顧客心聲n勿－陳述可疑的肇因或設定問題的代罪羔羊勿－陳述可疑的肇因或設定問題的代罪羔羊n勿－過度宣揚初期的目標勿－過度宣揚初期的目標n勿－別太咬文嚼字勿－別太咬文嚼字n勿－陷入流程的泥淖中勿－陷入流程的泥淖中界定「可」與「勿」做的事界定「可」與「勿」做的事衡量衡量: :底線與精調問題底線與精調問題衡量衡量: :用來確定問題或對問題有更精確認知然後找問題根源用來確定問題或對問題有更精確認知然後找問題根源衡量針對兩項問題衡量針對兩項問題: :1.1.根據對流程與根據對流程與產出所做的衡量問題的重心和範圍為何出所做的衡量問題的重心和範圍為何? ?2.2.什麼關鍵資料能把問題縮小到問題的主要肇因或關鍵根源什麼關鍵資料能把問題縮小到問題的主要肇因或關鍵根源? ?3.(3.(例例4)AutoRec4)AutoRec開始做衡量的規劃開始做衡量的規劃(P320)(P320)衡量的選擇衡量的選擇•要衡量什麼通常都是個難題因選擇性很多要衡量什麼通常都是個難題因選擇性很多•收集資料也是個挑戰收集資料也是個挑戰•每一個小組都要慎選想做的衡量每一個小組都要慎選想做的衡量•要懂得找替代方案或善用手邊資料要懂得找替代方案或善用手邊資料•( (例例5)5)收集和解釋收集和解釋AutoRecAutoRec的資料的資料(P321)(P321)衡量「可」與「勿」做的事衡量「可」與「勿」做的事n可－兼顧可－兼顧產出與流程出與流程/ /投入的衡量投入的衡量n可－使用衡量縮小問題可－使用衡量縮小問題n可－預期稍後你想分析什麼可－預期稍後你想分析什麼n勿－做得太多勿－做得太多n勿－跳過衡量的重要步驟勿－跳過衡量的重要步驟「分析」：成為流程偵探「分析」：成為流程偵探追根究理分析循環追根究理分析循環:(a)分析資料/流程(b)制定因果假設(一個或兩個)分析資料/流程精化或排除假設確定和選出關鍵少數的原因追根究理分析循環追根究理分析循環(續續)重要的分析策略重要的分析策略:1.決定問題肇因兩個主要投入來源決定問題肇因兩個主要投入來源 資料分析資料分析 流程分析流程分析2.分析所犯最大的錯誤分析所犯最大的錯誤: 抄捷徑使循環早熟抄捷徑使循環早熟 陷在循環中陷在循環中•因果圖因果圖(5M1P)•流程製圖與分析流程製圖與分析•柏拉圖分析圖柏拉圖分析圖•直方圖或次數圖直方圖或次數圖•進行圖或時序圖進行圖或時序圖(Run Chart or Time Plot)•散佈圖或相關圖散佈圖或相關圖尋找根源循環的起點尋找根源循環的起點(分析分析)完成分析階段完成分析階段(分析分析)確定因果假設確定因果假設:1.經邏輯分析驗證原因經邏輯分析驗證原因2.經觀察來檢查肇因經觀察來檢查肇因3.與知道問題的人確認你的懷疑與知道問題的人確認你的懷疑4.運用信心檢定運用信心檢定分析「可」與「勿」做的事分析「可」與「勿」做的事n可－審慎地陳述你的因果假設可－審慎地陳述你的因果假設n可－對你的假設保持質疑可－對你的假設保持質疑n可－使用常識和創意可－使用常識和創意n勿－過度分析勿－過度分析n勿－分析不足勿－分析不足改進：構思、選擇和執行解決方案改進：構思、選擇和執行解決方案•想法的形成、目標和方法想法的形成、目標和方法•￿ ￿•綜合與選擇解決方案綜合與選擇解決方案•執行流程改進執行流程改進￿￿￿￿改進「可」與「勿」做的事改進「可」與「勿」做的事n可－找尋真正創新的解決方案可－找尋真正創新的解決方案n可－設定解決方案的目標可－設定解決方案的目標n可－主動而審慎地規劃可－主動而審慎地規劃n勿－開始就全面推展勿－開始就全面推展n勿－忘了衡量勿－忘了衡量n勿－忘了慶功勿－忘了慶功企業界若要實施六企業界若要實施六标准差流程改進，可准差流程改進，可以依循本章所敘述的六以依循本章所敘述的六标准差流程改進准差流程改進步驟：步驟：•釐清所遭遇的問題。

釐清所遭遇的問題 (界定界定) )•衡量問題並縮小範圍衡量問題並縮小範圍 (衡量衡量) )•深入資料和流程，並找到問題的根源深入資料和流程，並找到問題的根源 (分析分析) )•設定解決方案去除肇因設定解決方案去除肇因 (改進改進) )結論結論The End        六标准差                The Six Sigma Way第十六章 六标准差流設計/再設計（行動步驟四B）關鍵承諾•能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世紀的存亡•要想達成六标准差的水準，還要能跟上市場和科技的變動，則非六标准差的兩大策略－改進和設計/再設計－雙管齊下不可•行動步驟四B－排定改進措施的優先順序，並分析、執行：1、分析、制定和執行解決問題根源的方案2、設計/再設計並執行有效的新工作流程新工作流程流程設計/再設計的關鍵步驟•流程設計涉及的限度和規模？•新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是什麼？•新流程未來要達到的新標準為何？•內部那些績效目標攸關新流程的成功與否？•新的工作流程和職責分配會是如何？我們如何改善一次就做好的再設計？•要如何測試、精修和轉入新的工作流程？•要完成這項工作，我們應如何管理重大變革帶給組織的衝擊？六标准差應用在流程設計/再設計的好處•有別於1990年代的「流程再造」，六标准差有設計新產品和服務的工具，而不只是徒有流程。

•重視價值和顧客－流程再造的本質在縮編組織，而六标准差推動流程設計/再設計旨在重視顧客價值，同時提高產能、速度和效益•可測量、有重點的方法－六标准差推動流程設計/再設計，其成果是規模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風掃落葉六标准差應用在流程設計/再設計的好處•設計/再設計使用範圍較廣－流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有最高領導層支持然而在萬丈高樓上看到的好主意，到了執行時不盡然實用同時，接近流程的人，可能跳不出舊窠臼流程設計/再設計讓更多人參與，能設計出可行的流程•善用科技－流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並期待神奇般改善的業務流程出現但由失敗的例子看，進行系統變革時，還是縮小規模為宜在奇異公司，六标准差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起，使用任何重大的系統或軟體，都要求依循該公司的流程設計/再設計模式展開流程設計/再設計的重要條件•條件一：存在著重大的需求、威脅或機會需求、威脅或機會顧客需要和需求有了改變更大彈性的需求新科技的出現法律與規範的新增或修訂競爭對手的變動舊假設不管用時目前的流程一團亂展開流程設計/再設計的重要條件•條件二：你已做好準備，並願面對風險可以接受改革所需的冗長過度期要有資源和人才領導層和整個組織都要大力襄助這個措施風險組合是可接受的案例－電腦斷訊保險公司（COLA）•資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅一家科技業的生存，因此有風險就有保險。

•客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保障•COLA的作業標準是四個月•引發的議題－八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問簽完協議書和完成保單中發生的法律事件顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半向重新設計進軍•執行長表示－需要進行更多的改革措施，才能縮短保單完成的時間•流程管理處長提出專案邏輯依據－1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動，不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保單交到顧客手中的方式3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的挫折Define：界定重新設計的目標、規模及要求•成立重新設計小組－我們要把重心放在對公司和顧客有重大影響機會•問題聲明－以前完成保單要10.4周•目標聲明－重新設計成保單流程，在本會計年度結束前平均以1.5周完成•選定專案規模－流程疆界，使用SIPOC圖1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新設計與重新組織的不同2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？3、界定起點，釐清流程的上游範圍4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。

　  COLA完成保單原流程•界定初步條件•協商條件•法規審核•承保審核•保險範圍委員審核•準備正式保單文件•客戶/法規審核•簽約釐清產出和要求的步驟•界定和檢討流程的產出•釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功能和特定？•與顧客檢討和重新測試要求的假設•COLA小組拜訪顧客－能討好客戶的不只是早點完成保單作業，而是最好把保單寫得易懂界定流程設計/再設計「可」與「勿」做的事•可－想要成果與獲利，改進的幅度不妨大膽點•可－界定一個能平衡風險和機會的規模•勿－視產出和要求一成不變•勿－等著去做改變組織的準備Measure：設定績效的底線•增加一個新衡量－顧客對保單文件長度的回應•標竿與內部衡量－標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量自己與別人流程的績效高低檢視組織內部取得標竿衡量•界定未來的衡量－即早設定衡量，並確定在設計工作的進行都能遵守關鍵要求流程設計/再設計衡量的「可」與「勿」•可－確定流程的關鍵要求都做了可靠的底線績效衡量•可－尋找能幫你確認重新設計機會的資訊，無論是在流程內或在組織外找都行•勿－在準備要做流程重新設計時還去找問題根源的資訊Analysis－建構重新設計的基礎•拆解底線資料－完成流程的八大階段周期果然都很緊湊，且合約頁數愈多完成保單周期也愈長（參考p.386）。

•COLA進行「價值和時間的分析」－弄清楚流程中到底有多少工作真的重要，而這些工作又花了多少時間？ 流程價值分析•替每一流步驟設定三個類別1、增加價值－顧客關心或願意付錢的活動，對服務與產品做了些改變，而且是我們唯一也是第一次做它2、強化價值－你能交貨或提供服務更快、成本更低、準確度更高但別讓未成為「增加價值」的步驟變成「強化價值」，屬於這類的很少3、無加值－包括延誤、檢查、檢討、運送、內部呈報和辯護及成立和準備，這些是「為了顧客利益」而做，但顧客一點也不領情價值分析步驟•確認並繪製要被分析的流程圖•依流程價值分析標準將每個步驟分類•心較三個類別的工作比例，並檢討加值和無加值之間的平衡工作，停掉所有無加值的工作也不是很好•COLA分析完成保單流程之分析完成保單流程之45個工作步驟個工作步驟，發現四個加值（8.9％）二個強化價值（4.4％）其餘39個無加值（86.7％）•召集人説－我們賣的是保險或風險保障而不是文件 流程時間分析•工作時間•等候時間－服務和產品等待處理的時間•COLA檢視整體流程的時間資料檢視整體流程的時間資料－保單花費10.4周（52天），但實際工作時間只有八天，佔全部的15.4％。

只有3％的時間用在加值工作，換句話説還不到2天他們找到一周半完成的新方法流程設計/再設計分析的「可」與「勿做的事•可－利用流程分析釐清重新設計的潛在可能•可－做好準備根據所修正計畫•勿－開始分析每個問題的細節小型的抗爭•新流程設計後，盛傳公司要大量栽員•流程管理處長－這表示變動會更頻繁，但我們必須學習妥善管理其間的聯動性•執行長發給全體同仁的電子信－新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是10星期我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除我保證要做得更好，讓你們隨時掌握最新的狀況Improve－設計與執行新流程•COLA的設計原則或構想－1、縮小或取銷審核2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的基本要項3、在協議書即把一些決定做成定稿4、去除流程等待的時間5、電子傳送文件－拜科技之便利6、每份合約指派一位owner•我們過去有8個步驟，現在只剩4個 新完成保單流程•草擬保單•審核保單•準備正式保單合約•顧客審核和簽約流程進展和管理選項•簡化•直線流程進行•平行流程進行•替代途徑•瓶頸管理•先前做好決策•標準化的選項單一窗口或多重窗口檢討與精調設計•實際走一遍流程或模擬•真相評估時刻－評估顧客介面的關鍵點•意見調查群回饋會議•潛在問題分析•未預測的結果分析•爭取計畫的支持－策略性的推銷，力場分析（Force-Field Analysis）精調完成保單流程 •COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要取得每個人的支持。

•先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流程•把計畫呈給高階主管看－省掉法律審核，關係到20位律師要被資遣•與焦點團體（focus group）檢討還在演進的流程設計執行新流程•試行方式－一定要先試行而不是全面實施＊非工作線上的試行＊選定時間－一定的時間，有暫停的時間供修正，比較的衡量會有驚人的發現＊選定一些項目或顧客＊選定地點＊選定解決方案組成要件－實驗設計•準備起飛－4星期試行，2星期評估；再決定採二次試行或二階段轉換COLA的活力•試行的40個星期中，平均的周期8.5天，處理150件保單中只有5件的時間超過10天•流程績效比較重新設計前：重新設計後：周期10.4周 8.2天平均合約頁數26.3頁 9.2頁內部流程修改/合約7.1次修改0.4次修改每百萬次誤差數321,00075000流程設計/再設計改進的「可」與「勿做的事•可－集中精神找出觀察流程的新方法•可－設定績效標準以分析設計•可－重複地精修和強化流程•可－試行流程，如果可能分多階段的進行•勿－在試行時偷工減料•勿－假設每個人都會愛上新流程•勿－對流程掉以輕心Chap 17擴充並整合6系統﹙行動步驟五﹚指導老師：郭倉義 博士研究生：張清和    2002.12.18“六标准差”Chap 17 核心概要•核心：維持成效，邁向完美–以減肥為例肥胖瘦身完美Ch17YesNo“六标准差”,Chap17Chap 17 核心概要n概要：擴充並整合6系統n步驟A：執行持續的衡量和行動以維持成效n步驟B：界定流程擁有人和管理責任n步驟C：執行封閉環圈管理並邁向6“六标准差”,Chap17Chap 17 課題•1.如何鞏固6努力的成果？–爭取強有力的支持/記載變革與新方法–有效的衡量和圖表/建構流程回應計劃•2.流程擁有者的特定職責為何？–流程擁有者的職責/流程擁有者的地位•3.流程管理如何支持6系統？–流程管理的工具：流程計分卡/顧客報告卡–邁向六标准差“六标准差”,Chap17“六标准差”,Chap171.如何鞏固6努力的成果？•爭取強有力的支持–與管理流程的人同心齊力–使用事實和資料的告示板–視管理和使用新流程的人為你的顧客–醞釀目標意識和投入熱忱“六标准差”,Chap171.如何鞏固6努力的成果？•記載變革與新方法–讓記載與建檔簡易–記錄文件要簡明且可讀性高–包括緊急狀況的應對和指示–記載和建檔簡短為上–文件形式順手–流程要更新和修正“六标准差”,Chap171.如何鞏固6努力的成果？•有效的衡量和圖表–選出持續進行的衡量•平衡：投入、流程、產出、效率、效果•標準：有意義、可管理–善用你的持續性衡量•通則：簡單、以圖顯示•平衡計分卡：創新、流程、顧客、財務“六标准差”,Chap171.如何鞏固6努力的成果？•建構流程回應計劃–行動警示–短期或緊急修正–持續的改進計劃“六标准差”,Chap171.如何鞏固6努力的成果？•案例：服務到家的上屋公司–小型的家飾品連鎖零售店–產品定位：鄉村風味帶有現代感–面臨問題：市場多元化，銷售下滑–專案：「拿回家去」，新傢俱試用–試行成果：兩家分店，銷售成長25%–推廣：指導手冊「如何幫你拿回家」–內部網站：回答問題&「告示牌」–「由你決定」：授權職員決定顧客服務事項–追蹤關鍵變數：確實購買比例、佔總銷售額的比例               誤差資料、毀損商品、顧客滿意指標“六标准差”,Chap171.如何鞏固6努力的成果？•可做–制定好的檔案支援新流程–選擇能平衡的數種衡量法以監視流程的績效–製作能迅速簡單展示資訊的衡量報告–發展應變流程出現問題的行動綱領•不可做–讓檔案蒙塵–忘掉流程圖“六标准差”,Chap172.流程擁有者的特定職責為何？•流程管理的願景–有效地跨功能安排，嘉惠顧客與股東–員工對流程認同的忠誠–員工知道如何與流程結合並加值顧客–全體流程都知道顧客的要求是什麼–流程將進行持續的衡量、改進、重新設計–將資源用來加值給顧客，而非浪費在官僚作業“六标准差”,Chap172.流程擁有者的特定職責為何？•流程擁有人的職責–替流程建檔維護/衡量監控流程績效–確認問題與機會/負責推行改進措施–與其他主管協調溝通/成成績效最大化“六标准差”,Chap172.流程擁有者的特定職責為何？•流程擁有人的特質–追求結果取向，重視雙贏及顧客需求–受中高主管及同仁的尊敬–商業知識豐富，但能以通才思考和工作–擅長團隊發展、建立共識和協調–熟悉6概念、衡量、及流程改進方法–能分享成功也能承擔挫敗的責任“六标准差”,Chap172.流程擁有者的特定職責為何？•流程擁有人的地位–流程管理小組﹙PTM﹚/不同層級的擁有人–在部門層級改為流程管理時，最佳的推力是工作焦點的改變，而不是創設新的流程擁有關係“六标准差”,Chap172.流程擁有者的特定職責為何？•案例：擁有上屋—「拿回家去」–它是跨功能流程，涉及許多部門–它是持續的措施，是一項關鍵業務流程–成功關鍵因素：衡量、評估、改進流程的能力–當顧客需求、競爭改變時，流程也須調整–爭議：流程擁有人真能監控17個地點嗎？–解決方案：公司層級一位流程擁有人、各分店一位流程協調人–步驟：指定流程擁有人、整理流程手冊、授權選擇流程協調人“六标准差”,Chap173.流程管理如何支持6系統？•流程管理的工具–流程計分卡或儀表板•能顯示流程績效主要指標的最新概況•平衡計分卡提供組織性資料，流程計分卡針對流程•提供特定的流程計分卡資料給顧客–顧客報告卡•顧客即時回應是擴大流程績效的要件•支持顧客心聲系統的一支•提供關於流程滿足顧客需求的代表性資料•不僅止於調查或抱怨資料，並能在績效和關切問題上提供有意義的意見給顧客和公司“六标准差”,Chap173.流程管理如何支持6系統？•邁向六标准差–避免：減肥成功後又復胖–當注意力轉移到更「緊急」時，故態復萌–6初期的成效比較容易，但後期較困難–流程管理紀律是繼續瘦身士氣的來源–把衡量及改善當成日常工作•案例：「拿回家去」流程計分卡衡量目標績效備註七八九實際購買率75%每季68%成長量每月成長6%達成目標“六标准差”,Chap173.流程管理如何支持6系統？•可做–將流程改進的步驟和心得記錄建檔–發展周延的計劃以控制流程和維持成效–謹慎地界定流程擁有人的角色與責任•不可做–在採用流程管理前未經深思熟慮–製作流程報告及檔案後束之高閣。