民企收购国企_管理整合是关键[复斯管理].doc

原文栽于2003年5月12 IEI《中国证券报》民企收购国企管理整合是关键上海复斯管理咨询公司2002年，总共有168家企业公告（含完成）大股东变更，其中基本明确被民营企业收 购的冇57家，占33.9%2003年以来，随着国进民退，民营企业收购国冇企业的步伐进一 步加快被收购的国有企业中，有许多是上市公司，或者是上市公司的控股股东，前者如 成商集I才I，其65.3%的国有股被四川民企辿康产业控股集团收购，后者如江淮动力，其控 股股东是江淮集I才I，江淮集团最近被民营企业东银集团整体收购未来几年内，4.4力-亿的 国有资产需要盘活，除了外资接盘、经营者持股外，民营企业收购必然更是一支重耍力量 但是收购以后怎么办？国有资产存在的形式是国有企业，里面有经营者和职丁，有血有肉, 是一个活牛•生的存在只要这样想一想，就可以想见：收购以后的管理整合工作必然十分 困难兼并收购以厉的管理整合过程，比兼并收购行为木身的成功率要低得多，在国外也 只有15%左右美国和时代华纳的合并，从业务关联上看，可谓珠联璧合，但近FI却 惊爆出987亿美元的亏损，其最主要原因也是管理整介失败所致收购国有资产的民营企 业，必须充分认识到收购以后的管理风险，否则，类似长江控股、望春花、国嘉实业等一 批被民营企业收购后垂组失败的例子，必将不断出现。

除了一般讨论的管理整介问题外， 民营企业收购国有企业片的特殊管理风险主要体现在以下三个方而的冲突上：第一，机制冲突：创新与守成从机制上讲，民营企业是创新型组织，国冇企业是守 成型组织因为现阶段民营金业中的经营者同时也是所有者，來口体系内的制约很少，也 没冇太多的管理遗产可以继承，加Z又有很强的发展要求，所以，在机制上，就显得比较 灵活，根据需要和民营企业家的认识，机制随吋可以创新；而国有企业的经营者并非所有 者，来口体系内的制约较多，长期发展的历史也留下了很多管理遗产，加Z在发展上缺乏 民营企业的内驱力，所以，国有企业的机制趋于稳定和保守这两种不同性质的机制，在 并行发展阶段曾为民营企业赢得了牛存和发展的机会，而现在，一旦民营金业收购了国有 企业，两种机制必然交汇，创新和守成的冲突随之产生第二，管理冲突：个人化与组织性民营企业的管理缺乏规范，个人化倾向I•分严垂 中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚人，个人的风格、好恶、情绪等因索也随 同影响企业的经营和传理；相反，企业运行的基本单位 部门、车间等组织的相应功 能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。

和反，国有企业的组织体 系和管理制度比较完善，因此组织化程度要高得多民营企业收购国冇企业以后，两种类 型截然相反的管理风格将发牛碰撞，产牛冲突第三，文化冲突：家族式与集体性机制上表现的创新和守成，管理上农现的个人化 和组织性，反映在文化上，必然在企业文化的内容上是冲突的；在企业文化的形式上，民 营企业的家族式特点较浓，企业文化更多的表现为老板文化，而国冇企业的集体性较强， 企业文化更多的是企业发展历史、外在环境长期影响的结果，个人在其中的影响相对较小, 所以，民营企业和国有企业在企业文化的形式上也是冲突的另外，被收购国有企业的员工对民营企业家和民营资木的认同 问题，也是一个重耍的文化心理因素，也会引致和加强二者之间的文化冲突中国民营企业 的发展历史较短，发展过程也常常出现有损民营企业家利民营资本形彖的经营行为，国冇企 业的员工对许多民营企业家和民营资本的认同度不高认同度低，接纳度就会更低，心理反 感就容易产生以上三点特殊性，注定了民营企业在对被收购国有企业实施管理整介时，将会遇到比 其它类型企业Z间管理整合更大的困难而相対于资本而言，民营金业最为缺乏的恰恰就是 管理整合能力很多民营企业的管理资源相对于自身现冇的发展规模已相对不足，收购以后, 业务规模和资产规模扩人了，管理资源愈加摊薄，更何况新增部分的管理难度还在增强？在 此番国有资产退出的发展机遇而询，民营企业必须一手拿着资木，一手拿着管理，两手都要 硬。

否则，收购以后的管理整合一旦失败，不仅“梏”死了被收购的国有企业，连口C也耍 被拖垮改革开发以来，随着证券市场的发展，从事投行业务的机构已有很多，培养出了一批 较为成熟的投行人才；资木市场也发展较快，短短儿个月内，就有很多公司宣布成立MBO 等收购基金这些都为民营企业实现对国有企业的收购准备了较好的条件但是，国内的管 理咨询业发展较晚，能提供收购后管理整合服务的管理咨询公司更是凤毛麟角这种不太匹 配的状况，将会导致收购行为人量出现，而收购后的成功整合却人量缺乏支撑上海复斯管 理咨询公司根据近两年专类研究和部分实践，开发了“合作管理”服务模式，根据这一模式, 建议民营企业不要简单的通过人事介入实现强行整介，考虑采用以下思路：第一，激励分化，内生变革识别出被购企业的核心管理人员，采用类似经营者持股、 期权及年薪等方式，加以激励，使得核心管理人员的利益和被购后的企业之间，愈加利益相 关依靠原核心管理人员，实施“本土化”管理，避免大范围人事介入可能导致的冲突，更 应尽量避免重要人事更换，降低原体系因外生变革而导致的对抗性振荡，主要通过原核心管 理人员，从原体系的内部实施管理变革；第二，合作管理，隔离传导。

采取激励分化措施以厉，虽然核心管理人员的利益和被 购企业的利益更加关联了，但并不能真止象管理层收购的国有企业那样，完全由管理层口主 管理和实施变革，因为作为收购方的民营金业的战略意图和管理思路要渗入进去，因此收 购方的民营企业和被购方的核心管理人员乙间的矛盾仍然不能冋避因为上面列举的三个方 面的特殊冲突，这种矛厉可能很激烈，不是仅靠激励分化木身就可以解决双方的意图和管 理行为都不宜直接行使，收购方和被购方的核心管理人员的合作，也不宜简单通过董事会和 经理人员之间的关系加以完成，双方应该有适当的隔离，并通过专业、中立的第三方合作者, 间接实现它们之间的合作第三，集成治理，过渡安排收购方作为股东，不能通过董事会直接行使决策，让核 心经营管理人员实施执行这种规范的作法，只能在企业规范化以后才能冇效，在收购后实 施管理整合的非常时期，必须要有一•种过渡形式的治理安排在复斯管理咨询公司的“合作 管理”模式中，通过组建由收购方萤事会主要成员、被购方核心管理人员、管理咨询公司的 项目团队三方构成的“经营管理委员会”，來构造过渡时期被购国有企业的过渡型治理安排 这种治理女排，在不破坏法人治理结构的前提下，将董事会、经理层的主要人员集成在一起, 并通过专业的第三方，共同实施对被购企业的经营与控制。