人力资源管理师案例分析应考指南课件.ppt

案例分析应考指南 人力资源管理师复习人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南一、案例分析的概念                      案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种养学生的分析问题和解决问题能力的一种养学生的分析问题和解决问题能力的一种养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方法综合培训方法综合培训方法综合培训方法                                              在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种法又是检测考生综合能力的一种法又是检测考生综合能力的一种法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法现代考试方法现代考试方法现代考试方法。

人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南知识要求知识要求知识要求知识要求技能构成技能构成技能构成技能构成工作作风工作作风工作作风工作作风知识要求知识要求知识要求知识要求专业要求专业要求专业要求专业要求基础要求基础要求基础要求基础要求专业要求专业要求专业要求专业要求基础要求基础要求基础要求基础要求专业要求专业要求专业要求专业要求劳动法规劳动法规劳动法规劳动法规人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理计算机计算机计算机计算机调查和统计调查和统计调查和统计调查和统计写作写作写作写作组织行为学组织行为学组织行为学组织行为学研究方法研究方法研究方法研究方法胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型战略与规划战略与规划战略与规划战略与规划招聘与配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置职位分析职位分析职位分析职位分析培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理工作安全健康工作安全健康工作安全健康工作安全健康组织文化变革组织文化变革组织文化变革组织文化变革学习能力学习能力学习能力学习能力协调协调协调协调沟通沟通沟通沟通阅读能力阅读能力阅读能力阅读能力客户服务客户服务客户服务客户服务洞察力洞察力洞察力洞察力调查研究调查研究调查研究调查研究判断决策判断决策判断决策判断决策计划计划计划计划专业知识应用专业知识应用专业知识应用专业知识应用发展关系发展关系发展关系发展关系自我控制自我控制自我控制自我控制分析性思维分析性思维分析性思维分析性思维独立性独立性独立性独立性成就动机成就动机成就动机成就动机应变能力应变能力应变能力应变能力关心他人关心他人关心他人关心他人可靠性可靠性可靠性可靠性团队合作团队合作团队合作团队合作主动性主动性主动性主动性影响他人影响他人影响他人影响他人创新变革创新变革创新变革创新变革真诚诚信真诚诚信真诚诚信真诚诚信传略性思维传略性思维传略性思维传略性思维人力资源管理师的胜任特征模型人力资源管理师的胜任特征模型人力资源管理师的胜任特征模型人力资源管理师的胜任特征模型这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。

这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南二、案例分析题的特点1 1 1 1，是工作中经常发生的需要妥善，是工作中经常发生的需要妥善，是工作中经常发生的需要妥善，是工作中经常发生的需要妥善解决的现实问题；解决的现实问题；解决的现实问题；解决的现实问题； 2 2 2 2，是在人力资源管理实践中较难，是在人力资源管理实践中较难，是在人力资源管理实践中较难，是在人力资源管理实践中较难解决的工作问题；解决的工作问题；解决的工作问题；解决的工作问题；3 3 3 3，是必须采取策略和措施，使今，是必须采取策略和措施，使今，是必须采取策略和措施，使今，是必须采取策略和措施，使今后尽可能避免发生的问题；后尽可能避免发生的问题；后尽可能避免发生的问题；后尽可能避免发生的问题；4 4 4 4，是对企业人力资源管理活动具，是对企业人力资源管理活动具，是对企业人力资源管理活动具，是对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或思考，给大家有指导、借鉴或思考，给大家有指导、借鉴或思考，给大家有指导、借鉴或思考，给大家带来某些启示的问题带来某些启示的问题。

带来某些启示的问题带来某些启示的问题 现实问题现实问题工作难题工作难题规范管理规范管理提升质量提升质量人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南三、案例分析题的答题要求三、案例分析题的答题要求1 1                           案案案案例例例例分分分分析析析析题题题题采采采采用用用用文文文文字字字字描描描描述述述述的的的的方方方方式式式式，，，，对对对对企企企企业业业业人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理活活活活动动动动中中中中经经经经常常常常出出出出现现现现的的的的问问问问题题题题进进进进行行行行简简简简单单单单的的的的叙叙叙叙述述述述，，，，然然然然后后后后再再再再提提提提出出出出一一一一些些些些有有有有针针针针对对对对性性性性的的的的问问问问题题题题，，，，请请请请考考考考生生生生回答                        一一一一道道道道案案案案例例例例分分分分析析析析题题题题有有有有可可可可能能能能包包包包含含含含着着着着几几几几个个个个模块中的若干知识点和技能鉴定点模块中的若干知识点和技能鉴定点模块中的若干知识点和技能鉴定点。

模块中的若干知识点和技能鉴定点                        考考考考生生生生需需需需要要要要回回回回答答答答的的的的问问问问题题题题往往往往往往往往是是是是企企企企业业业业管管管管理理理理中中中中的的的的“ “要要要要点点点点” ”、、、、“ “热热热热点点点点” ”、、、、“ “疑疑疑疑点点点点” ”、、、、“ “焦点焦点焦点焦点” ”或或或或“ “难点难点难点难点” ”形式活跃形式活跃知识交叉知识交叉问题重要问题重要人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南三、案例分析题的答题要求三、案例分析题的答题要求2 2l l根据提供的情景，综合运用所学的理论根据提供的情景，综合运用所学的理论根据提供的情景，综合运用所学的理论根据提供的情景，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能以及平时的工知识和自身所掌握的技能以及平时的工知识和自身所掌握的技能以及平时的工知识和自身所掌握的技能以及平时的工作经验，对某一专题进行诊断和剖析，作经验，对某一专题进行诊断和剖析，作经验，对某一专题进行诊断和剖析，作经验，对某一专题进行诊断和剖析，来反映出自身的专业技能水平，显示出来反映出自身的专业技能水平，显示出来反映出自身的专业技能水平，显示出来反映出自身的专业技能水平，显示出自己解决实际问题的能力。

自己解决实际问题的能力自己解决实际问题的能力自己解决实际问题的能力 l l考生在回答试题时，应当从企业人力资考生在回答试题时，应当从企业人力资考生在回答试题时，应当从企业人力资考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实情景出发，以事实和数据源管理的现实情景出发，以事实和数据源管理的现实情景出发，以事实和数据源管理的现实情景出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探为依据，通过分析案例、明确问题、探为依据，通过分析案例、明确问题、探为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及讨成因，提出多种可供选择的方案以及讨成因，提出多种可供选择的方案以及讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优方案等多个具体的分析步骤，找出最优方案等多个具体的分析步骤，找出最优方案等多个具体的分析步骤，找出最优方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题才能最终完成答题才能最终完成答题才能最终完成答题 基本基本 目的目的 一般一般 流程流程人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南四，案例分析题的类型1： 1．描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过即案例分析试题只描述解决某种问题的全过即案例分析试题只描述解决某种问题的全过即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。

这样程，包括其实际后果，不论其成功或失败这样程，包括其实际后果，不论其成功或失败这样程，包括其实际后果，不论其成功或失败这样的试题是要求考生做的试题是要求考生做的试题是要求考生做的试题是要求考生做““““事后诸葛亮事后诸葛亮事后诸葛亮事后诸葛亮””””，留给考生，留给考生，留给考生，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力断和剖析的能力断和剖析的能力断和剖析的能力人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南四，案例分析题的类型2： 2．分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。

这类试题能有效地检由考生去分析并提出对策这类试题能有效地检由考生去分析并提出对策这类试题能有效地检由考生去分析并提出对策这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策的水平以及实际操作的能力的水平以及实际操作的能力的水平以及实际操作的能力的水平以及实际操作的能力人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南四，案例分析题的类型3： 3．项目策划型 即通过案例所给出的环境、条件和可供使用即通过案例所给出的环境、条件和可供使用即通过案例所给出的环境、条件和可供使用即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际操作能力和管理水平。

操作能力和管理水平操作能力和管理水平操作能力和管理水平人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南四，案例分析题的类型4： 4．综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，有的还会超出一定的考试大纲有的还会超出一定的考试大纲有的还会超出一定的考试大纲有的还会超出一定的考试大纲人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路1 1，审阅案例的内容和情节 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用5W2H5W2H的的方法即WhoWho（何人）（何人） When When（何时）（何时） Where Where（何地）（何地） What What（何事）（何事） Which Which（何物）（何物） How How（如何做）（如何做） How much How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空（费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只有对题，然后再认真思考，只有对5W2H 5W2H 搞清楚了，才能真正搞清楚了，才能真正 把握案例实情。

把握案例实情 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路2 2，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事考生应当实现中高层管理者的考生应当实现中高层管理者的角色扮演，角色扮演，设身处设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“ “一进门一进门” ”就抓住事件的关键，认清事物的本质就抓住事件的关键，认清事物的本质人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理员人力资源管理员人力资源助理师人力资源助理师人力资源管理师人力资源管理师高级高级H RH R管理师管理师接待、联络、统计接待、联络、统计……执行、协调、运作执行、协调、运作……规划、分析、诊断规划、分析、诊断……开发、研究、探索开发、研究、探索…… 国家职业资格对各等级国家职业资格对各等级人员提出不同职能重点：人员提出不同职能重点：人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路3        3，对已经解决的问题要既分析又评价，对已经解决的问题要既分析又评价                        对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对深入的分析和评价，即需要对深入的分析和评价，即需要对深入的分析和评价，即需要对“ “从事件的发生到问题的解从事件的发生到问题的解从事件的发生到问题的解从事件的发生到问题的解决的全过程决的全过程决的全过程决的全过程” ”进行剖析；对进行剖析；对进行剖析；对进行剖析；对“ “事件解决的途径、所运用的事件解决的途径、所运用的事件解决的途径、所运用的事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果策略、方法、工具和实际效果策略、方法、工具和实际效果策略、方法、工具和实际效果” ”进行评估；对进行评估；对进行评估；对进行评估；对“ “事件所取事件所取事件所取事件所取得的经验和教训得的经验和教训得的经验和教训得的经验和教训” ”做出理论上的总结和概括。

在这里，考做出理论上的总结和概括在这里，考做出理论上的总结和概括在这里，考做出理论上的总结和概括在这里，考生应当充分发表自己的生应当充分发表自己的生应当充分发表自己的生应当充分发表自己的“ “真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见” ”，以展示自己的专业，以展示自己的专业，以展示自己的专业，以展示自己的专业能力和水平能力和水平能力和水平能力和水平人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路4 4，对尚未解决问题的事件要先分析再策划，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出科学的推断和预测科学的推断和预测科学的推断和预测科学的推断和预测 ※※※※ 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；意提出切实可行的计划方案；意提出切实可行的计划方案；意提出切实可行的计划方案； ※※※※ 要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。

和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路5 5，最后要谈谈自己的收获体会，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体去最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体去最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体去最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力现自己分析问题、解决问题的能力现自己分析问题、解决问题的能力现自己分析问题、解决问题的能力。

 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路6 6 6，撰写案例分析答案的注意点，撰写案例分析答案的注意点考生还应当考生还应当考生还应当考生还应当: : : : Ⅰ. Ⅰ. Ⅰ. Ⅰ.重分析问题的系统性和深入性，重分析问题的系统性和深入性，重分析问题的系统性和深入性，重分析问题的系统性和深入性， Ⅱ. Ⅱ. Ⅱ. Ⅱ.考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， Ⅲ. Ⅲ. Ⅲ. Ⅲ.体现答题层次结构的条理性和严谨性，体现答题层次结构的条理性和严谨性，体现答题层次结构的条理性和严谨性，体现答题层次结构的条理性和严谨性， Ⅳ. Ⅳ. Ⅳ. Ⅳ.运用所学理论知识的针对性和适用性，运用所学理论知识的针对性和适用性，运用所学理论知识的针对性和适用性，运用所学理论知识的针对性和适用性， Ⅴ. Ⅴ. Ⅴ. Ⅴ.语言表达的准确性和流畅性等等。

语言表达的准确性和流畅性等等语言表达的准确性和流畅性等等语言表达的准确性和流畅性等等 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南五，案例题的解答思路7 7 7，撰写案例分析答案的格式要求，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须考虑到考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意，要得高分就要注意让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来，让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来，开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误………… 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南l l8 8 8 8、答案例分析题的一般思路、答案例分析题的一般思路、答案例分析题的一般思路、答案例分析题的一般思路; ; ; ; 1 1 1 1、看清条件：、看清条件：、看清条件：、看清条件： 2 2 2 2、理解题意；、理解题意；、理解题意；、理解题意； 3 3 3 3、理出思路；、理出思路；、理出思路；、理出思路； 4 4 4 4、归纳问题；、归纳问题；、归纳问题；、归纳问题； 5 5 5 5、融会贯通；、融会贯通；、融会贯通；、融会贯通； 6 6 6 6、发散思维；、发散思维；、发散思维；、发散思维； 7 7 7 7、方案比较；、方案比较；、方案比较；、方案比较； 8 8 8 8、选择取优；、选择取优；、选择取优；、选择取优； 9 9 9 9、据理反驳；、据理反驳；、据理反驳；、据理反驳； 10 10 10 10、通篇速成；、通篇速成；、通篇速成；、通篇速成； 11 11 11 11、字迹清楚；、字迹清楚；、字迹清楚；、字迹清楚； 12 12 12 12、避免扣分。

避免扣分避免扣分避免扣分五，案例题的解答思路7人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南9 9、答案例分析题的基本要求、答案例分析题的基本要求: : 1 1 1 1、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清；、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清；、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清；、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清； 2 2 2 2、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体；、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体；、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体；、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3 3 3 3、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见；、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见；、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见；、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4 4 4 4、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心；、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心；、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心；、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5 5 5 5、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。

写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话五，案例题的解答思路9人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南仔细并有点地阅读和理解背景材料分析问题所在并抓住重点对有关问题进行分析评价并找出产生问题的原因提出解决问题的方案或对策措施充分运用相关模块中的知识、原理；自身的实践经验、具体案例等进行阐述技能题答题的基本思路人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 案例案例1 1解题思路：描述评价型 1.1.总总 述述————诊断性人力资源管理模型的构架要素诊断性人力资源管理模型的构架要素是一样的：外部环境、组织条件、是一样的：外部环境、组织条件、HRHR活动和目标活动和目标 2. 2.基本流程基本流程————四个步骤四个步骤 ① ①诊断诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、小组讨论等；小组讨论等； ② ②处方处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改绩效评估体系和薪酬制度等；绩效评估体系和薪酬制度等； ③ ③运用运用：措施的落实要注意时间、地点，方法等；：措施的落实要注意时间、地点，方法等； ④ ④评估评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 案例案例3 3 3 3问题分析问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果；：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果；对策建议对策建议：：1 1建立适合的组织框架；建立适合的组织框架； 2 2员工需求的预测员工需求的预测 3 3员工供给的预测员工供给的预测 4 4清点现有人力资源，做平衡分析清点现有人力资源，做平衡分析HRHR规划的四个层次：规划的四个层次：规划预测规划预测 确立目标确立目标 方案执行方案执行 方案评估方案评估人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 案例案例5 5研读案例素材：第一节：李涛和林梅的辞职消息；第一节：李涛和林梅的辞职消息；第二节：两人辞职造成公司的困境；第二节：两人辞职造成公司的困境； 1 1高职无人补缺；高职无人补缺；2 2企业雪上加霜，企业雪上加霜，3 3财务改革中断；财务改革中断；第三节：高层人员对市场引起的强烈波动；第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1 1股价大跌；股价大跌；2 2经纪公司不推荐，经纪公司不推荐，3 3交易畏缩；交易畏缩；4 4推迟开盘推迟开盘第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。

第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南如何分析负面影响？外在的影响已经有了，内在的影响要你思考：外在的影响已经有了，内在的影响要你思考：1 1，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱；，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱；2 2，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视；，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视；3 3，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力；，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力；4 4，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心；，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心；通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的HRHR规划如何采取计划避免发生此类事件？如何采取计划避免发生此类事件？1 1，总述要建立管理清单和继承计划，总述要建立管理清单和继承计划2 2，管理清单的概念、作用、内容，管理清单的概念、作用、内容3 3，继承计划的概念、作用、意义，继承计划的概念、作用、意义4 4，落实管理清单和接替计划要做的一些工作，落实管理清单和接替计划要做的一些工作人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 案例案例6 6l l对案例的理解：对案例的理解：学校的最终目标是什么？学校的最终目标是什么？实现目标的基本条件是什么？实现目标的基本条件是什么？同时请回答以下短语的含义？同时请回答以下短语的含义？1 1，今年为第一年，今年为第一年2 2，三年内达成跨入大学的门槛，三年内达成跨入大学的门槛3 3，三年内每年助教届退人数有，三年内每年助教届退人数有2 2人人4 4，，4545位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为3 3人人5 5，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划6 6，假设在其他条件不变之下，假设在其他条件不变之下人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南l l一，一，问题的分析问题的分析如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标l l二，二，具体的策划具体的策划计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序l l三，三，第三年讲师招募数的计算第三年讲师招募数的计算立出方程式立出方程式人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 案例案例1111l l类型类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思考能力。

考能力l l此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外：此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1 1，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力；，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2 2，企业发展战略决定着企业的发展方向；，企业发展战略决定着企业的发展方向； 3 3，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用；，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4 4，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发…………[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 案例案例1515l l辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？————这是对问题的分析这是对问题的分析 1 1，回答你的答案；，回答你的答案； 2 2，正确的谈话应该如何进行；，正确的谈话应该如何进行； 3 3，克服费时的改进做法应该如何进行；，克服费时的改进做法应该如何进行；l l为何主管人员不愿意与辛西亚合作？为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。

分析很到位[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ] 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南人力资源人力资源信息管理系统信息管理系统职务分析职务分析核查现有人力资源核查现有人力资源执行规划和执行规划和实施监控实施监控需求预测需求预测供给预测供给预测起草人员供需起草人员供需平衡计划平衡计划评估人力资源规划评估人力资源规划外部供给外部供给管理人员接替图标管理人员接替图标马尔科夫模型马尔科夫模型劳动定额法劳动定额法德尔菲法德尔菲法人力资源信息库法人力资源信息库法内部供给内部供给回归法回归法转换比例法转换比例法计算机模拟法计算机模拟法人力资源规划制定流程图人力资源规划制定流程图人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南规划与分析规划与分析 分分分分 类类类类 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 形形形形 式式式式以工作为中心以工作为中心以工作为中心以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构以成果为中心以成果为中心以成果为中心以成果为中心 事业部制、模拟分权结构事业部制、模拟分权结构事业部制、模拟分权结构事业部制、模拟分权结构以关系为中心以关系为中心以关系为中心以关系为中心 跨国公司跨国公司跨国公司跨国公司部门组织结构设计原则部门组织结构设计原则部门结构选择考虑因素部门结构选择考虑因素企业规模的大小企业规模的大小企业规模的大小企业规模的大小规模小规模小规模小规模小————————以工作为中心；规模较大以工作为中心；规模较大以工作为中心；规模较大以工作为中心；规模较大————————以成果为中心；以成果为中心；以成果为中心；以成果为中心；规模特大规模特大规模特大规模特大————————以关系为中心以关系为中心以关系为中心以关系为中心部门工作的性质部门工作的性质部门工作的性质部门工作的性质以利润为中心以利润为中心以利润为中心以利润为中心————————事业部制事业部制事业部制事业部制以成本和责任为中心以成本和责任为中心以成本和责任为中心以成本和责任为中心————————直线制和直线责任制直线制和直线责任制直线制和直线责任制直线制和直线责任制外部环境的条件外部环境的条件外部环境的条件外部环境的条件稳定稳定稳定稳定————————采用职能制；否则采用职能制；否则采用职能制；否则采用职能制；否则————————采用事业部制采用事业部制采用事业部制采用事业部制企业技术的状况企业技术的状况企业技术的状况企业技术的状况技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构企业员工的素质企业员工的素质企业员工的素质企业员工的素质素质高素质高素质高素质高————————采用事业部制；否则采用以工作为中心采用事业部制；否则采用以工作为中心采用事业部制；否则采用以工作为中心采用事业部制；否则采用以工作为中心相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南《工作说明书》《工作说明书》《工作说明书》《工作说明书》与与与与《工作规范》《工作规范》《工作规范》《工作规范》的比较的比较的比较的比较比比   较较     《工作说明书》《工作说明书》   《工作规范》《工作规范》   概念概念是描述工作特征和环境特征的重是描述工作特征和环境特征的重要文件，标识出实际做什么，如要文件，标识出实际做什么，如何做，什么条件下做等问题。

何做，什么条件下做等问题是确认一定工作的任职资格与条件的规是确认一定工作的任职资格与条件的规范性文件，标识出选拔招聘员工和进行范性文件，标识出选拔招聘员工和进行绩效考核的有关标准绩效考核的有关标准   关注点关注点    专注于研究某项工作自身的构成专注于研究某项工作自身的构成   专注于完成某项工作所必备的条件专注于完成某项工作所必备的条件   内容内容   工作名称，工作活动与程序，工工作名称，工作活动与程序，工作条件与物理环境，社会环境，作条件与物理环境，社会环境，职业条件等职业条件等   工作程序、技术技能、认知能力、操作工作程序、技术技能、认知能力、操作能力、工作态度、文化程度、工作生活能力、工作态度、文化程度、工作生活经历、健康状况、特殊要求经历、健康状况、特殊要求   形成形成通过工作描述形成通过工作描述形成通过工作要求形成通过工作要求形成作用作用确定具体的工作内容确定具体的工作内容确定任职资格和绩效考核标准确定任职资格和绩效考核标准相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南工作分析工作分析与与职位评价职位评价的比较的比较 比较区别比较区别比较区别比较区别 工作分析工作分析 职位评价职位评价职位评价职位评价 概念区别概念区别概念区别概念区别 是对岗位工作设置目的、是对岗位工作设置目的、性质任务、职责权力、隶属关性质任务、职责权力、隶属关系、条件环境、任职资格等进系、条件环境、任职资格等进行的系统分析和研究。

对工作行的系统分析和研究对工作不对人 对所设岗位的难以程度、责任大对所设岗位的难以程度、责任大对所设岗位的难以程度、责任大对所设岗位的难以程度、责任大小等相对价值多少进行的评价对岗小等相对价值多少进行的评价对岗小等相对价值多少进行的评价对岗小等相对价值多少进行的评价对岗位不对人位不对人位不对人位不对人 结果文件结果文件结果文件结果文件不不不不 同同同同 形成《工作说明书》和形成《工作说明书》和 《工作规范》《工作规范》 形成形成形成形成““““薪点薪点薪点薪点””””－《职位评价指导手－《职位评价指导手－《职位评价指导手－《职位评价指导手 册》或《薪点指南》册》或《薪点指南》册》或《薪点指南》册》或《薪点指南》 分析评价分析评价分析评价分析评价对象差异对象差异对象差异对象差异 以工作为对象，评价任职资以工作为对象，评价任职资 格和绩效考核及培训开发等格和绩效考核及培训开发等 标准 以岗位为对象，评定岗位间相对价以岗位为对象，评定岗位间相对价以岗位为对象，评定岗位间相对价以岗位为对象，评定岗位间相对价值大小，是决定薪酬依据。

值大小，是决定薪酬依据值大小，是决定薪酬依据值大小，是决定薪酬依据 进入后续进入后续进入后续进入后续模块不同模块不同模块不同模块不同 进入《人员招聘》进入《人员招聘》 《培训开发》《培训开发》 进入《绩效管理》《薪酬管理》进入《绩效管理》《薪酬管理》进入《绩效管理》《薪酬管理》进入《绩效管理》《薪酬管理》相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南 职位评价的方法介绍职位评价的方法介绍定性方法定量方法岗位与标准比较岗位间相互比较相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南因因 素素 比比 较较 法法      概概概概          述述述述     实实实实          施施施施          骤骤骤骤        步步步步   优优优优      点点点点缺缺缺缺      点点点点     适适适适     用用用用      确定代表性确定代表性确定代表性确定代表性职位在在劳职位在在劳职位在在劳职位在在劳动力市场的动力市场的动力市场的动力市场的薪酬标准，薪酬标准，薪酬标准，薪酬标准，将非标准职将非标准职将非标准职将非标准职位与之相比位与之相比位与之相比位与之相比较来确定非较来确定非较来确定非较来确定非标准职位的标准职位的标准职位的标准职位的薪酬标准。

薪酬标准薪酬标准薪酬标准 首先确定代表性职位，并参照劳动首先确定代表性职位，并参照劳动首先确定代表性职位，并参照劳动首先确定代表性职位，并参照劳动力市场的薪酬标准，来打分定级，力市场的薪酬标准，来打分定级，力市场的薪酬标准，来打分定级，力市场的薪酬标准，来打分定级，再确定每一基本分类因素包括的基再确定每一基本分类因素包括的基再确定每一基本分类因素包括的基再确定每一基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给本水平，将标准职位的分数分配给本水平，将标准职位的分数分配给本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每一水平的分这些因素水平，求得每一水平的分这些因素水平，求得每一水平的分这些因素水平，求得每一水平的分数，然后将其他职位逐一与标准职数，然后将其他职位逐一与标准职数，然后将其他职位逐一与标准职数，然后将其他职位逐一与标准职位比较确定得分，再总加得出总分，位比较确定得分，再总加得出总分，位比较确定得分，再总加得出总分，位比较确定得分，再总加得出总分，形成非标准职位的薪酬水平形成非标准职位的薪酬水平形成非标准职位的薪酬水平形成非标准职位的薪酬水平 能够直接能够直接能够直接能够直接得到各岗得到各岗得到各岗得到各岗位的薪酬位的薪酬位的薪酬位的薪酬标准。

标准 应用不很应用不很应用不很应用不很普遍；要普遍；要普遍；要普遍；要经常做薪经常做薪经常做薪经常做薪酬调查，酬调查，酬调查，酬调查，成本相对成本相对成本相对成本相对较高 能够随时能够随时能够随时能够随时掌握较为掌握较为掌握较为掌握较为详细市场详细市场详细市场详细市场薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬标准的企业 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南因因 素素 计计 点点 法法概概      述述实施步骤实施步骤优优     点点缺缺     点点适用企业适用企业选择关键评价要选择关键评价要选择关键评价要选择关键评价要素和权重，对各素和权重，对各素和权重，对各素和权重，对各要素划分等级，要素划分等级，要素划分等级，要素划分等级，并分别赋于分值，并分别赋于分值，并分别赋于分值，并分别赋于分值，然后对每一岗位然后对每一岗位然后对每一岗位然后对每一岗位进行估值进行估值进行估值进行估值 选择评价标准选择评价标准选择评价标准选择评价标准与权重；各要与权重；各要与权重；各要与权重；各要素划分等级并素划分等级并素划分等级并素划分等级并给予分值；最给予分值；最给予分值；最给予分值；最后打分。

后打分 能够量化，能够量化，能够量化，能够量化，避免主管因避免主管因避免主管因避免主管因素的干扰，素的干扰，素的干扰，素的干扰，经常可调整经常可调整经常可调整经常可调整设计比较复杂，设计比较复杂，设计比较复杂，设计比较复杂，对管理水平要对管理水平要对管理水平要对管理水平要求高，成本相求高，成本相求高，成本相求高，成本相对较高 岗位不雷同，岗位不雷同，岗位不雷同，岗位不雷同，岗位设置不稳岗位设置不稳岗位设置不稳岗位设置不稳定，对精确度定，对精确度定，对精确度定，对精确度要求较高的企要求较高的企要求较高的企要求较高的企业 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南岗岗 位位 分分 类类 法法概述概述概述概述实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用企业适用企业适用企业适用企业将各岗位与事先将各岗位与事先将各岗位与事先将各岗位与事先设定的一个标准设定的一个标准设定的一个标准设定的一个标准岗位进行比较，岗位进行比较，岗位进行比较，岗位进行比较，来确定各岗位的来确定各岗位的来确定各岗位的来确定各岗位的相对薪酬标准。

相对薪酬标准相对薪酬标准相对薪酬标准 先岗位分析并分类，确先岗位分析并分类，确先岗位分析并分类，确先岗位分析并分类，确定岗位类别的数目，对定岗位类别的数目，对定岗位类别的数目，对定岗位类别的数目，对各岗位类别的各个级别各岗位类别的各个级别各岗位类别的各个级别各岗位类别的各个级别进行定义，将这些岗位进行定义，将这些岗位进行定义，将这些岗位进行定义，将这些岗位与标准岗位作比较，来与标准岗位作比较，来与标准岗位作比较，来与标准岗位作比较，来确定岗位的合适类别和确定岗位的合适类别和确定岗位的合适类别和确定岗位的合适类别和级别 简单明了容简单明了容简单明了容简单明了容易理解接受，易理解接受，易理解接受，易理解接受，避免出现明避免出现明避免出现明避免出现明显的判断失显的判断失显的判断失显的判断失误 划分类别划分类别划分类别划分类别是关键，是关键，是关键，是关键，成本相对成本相对成本相对成本相对比较高 各岗位差异性各岗位差异性各岗位差异性各岗位差异性很强，公共部很强，公共部很强，公共部很强，公共部门很多的企业门很多的企业门很多的企业门很多的企业和一些大型集和一些大型集和一些大型集和一些大型集团型企业。

团型企业团型企业团型企业 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南岗岗 位位 排排 序序 法法 概述概述概述概述实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用企业适用企业适用企业适用企业根据各岗位根据各岗位的相对价值的相对价值和他们对企和他们对企业的贡献程业的贡献程度进行职位度进行职位薪酬的排序薪酬的排序选择评价岗选择评价岗位，取得工位，取得工作说明书，作说明书，进行评价排进行评价排序简便易行简便易行好理解接好理解接受，操作受，操作简单，节简单，节约成本标准比较宽泛，很难避免标准比较宽泛，很难避免主管因素的干扰，要求评主管因素的干扰，要求评价人员对岗位细节很熟悉价人员对岗位细节很熟悉只能排除相对次序无法确只能排除相对次序无法确定岗位之间的价值差距定岗位之间的价值差距岗位设置比岗位设置比较稳定，生较稳定，生产单一、工产单一、工作岗位数量作岗位数量不多的较小不多的较小的企业相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南职位评价的实施过程职位评价的实施过程成立评价小组成立评价小组 培训评价小组培训评价小组编制评价手册编制评价手册编写职位说明编写职位说明清清岗岗工作分析工作分析确定薪酬因素确定薪酬因素建立评价标杆建立评价标杆 进入正式评价进入正式评价 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例1 1l l分析途径：l l1 1，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语；，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语；l l2 2，明确要求你策划的主要项目是什么？，明确要求你策划的主要项目是什么？l l3 3，进行问题分析：招聘理由，进行问题分析：招聘理由——存在问题存在问题——提出措施；提出措施；l l4 4，阐述策划的内容。

阐述策划的内容人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例2 2l l增加问题的分析：增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的，面对国食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的，面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立外派人际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重要员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重要拟定《外派人员选拔细则》拟定《外派人员选拔细则》实质实质就是再选拔中的关键考虑因素：就是再选拔中的关键考虑因素：工作意愿工作意愿——知识能力知识能力— — 适应能力适应能力——国外生活国外生活——语言沟通语言沟通——关系处理关系处理[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例2 2 增加增加1.工作知识和激励工作知识和激励管理能力管理能力组织能力组织能力创新能力创新能力行政工作能力行政工作能力机敏机敏责任心责任心充足的干劲充足的干劲高度的自我激励能力高度的自我激励能力诚实诚实对工作和任务的执着对工作和任务的执着毅力毅力2.公关技巧公关技巧对别人尊重对别人尊重谦虚又和蔼可亲谦虚又和蔼可亲有主见并自信有主见并自信外派人员必须具备的五项要素：外派人员必须具备的五项要素：外派人员必须具备的五项要素：外派人员必须具备的五项要素：3.适应能力适应能力应对压力的能力应对压力的能力足智多谋足智多谋情绪的稳定型情绪的稳定型对变化的追求的执着对变化的追求的执着对含蓄的忍耐和独立能力对含蓄的忍耐和独立能力敏感的政治触觉敏感的政治触觉4.极佳的文化开放性极佳的文化开放性丰富多样的兴趣和外向丰富多样的兴趣和外向对外国文化的兴趣了解对外国文化的兴趣了解对本地语言的认识和感悟对本地语言的认识和感悟5.家庭状况家庭状况对配偶和家庭的适应性对配偶和家庭的适应性配偶的积极意见配偶的积极意见配偶希望在国外生活的意愿配偶希望在国外生活的意愿稳定的婚姻稳定的婚姻人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例3 3l l增加问题的分析：增加问题的分析：l l广州新开分店的人员流动率达到广州新开分店的人员流动率达到120120％，对开展正常的经营业务活动％，对开展正常的经营业务活动一定会带来很大的负面影响。

造成这种局面的主要原因与人员招聘中一定会带来很大的负面影响造成这种局面的主要原因与人员招聘中缺乏规范流程和科学方法不无关系所以，规范招聘流程，改善面试缺乏规范流程和科学方法不无关系所以，规范招聘流程，改善面试决策，是人力资源管理中很重要的工作环节决策，是人力资源管理中很重要的工作环节l l面试过程的主要环节：面试过程的主要环节：下册下册p66p66 面试前准备阶段－正式面试阶段－结束面试阶段－面试评估阶段面试前准备阶段－正式面试阶段－结束面试阶段－面试评估阶段l l改善面试决策的建议：改善面试决策的建议：下册下册P67-68P67-68 面试的目的要明确－严格把握录用条件－面试的整体结构－避免偏见面试的目的要明确－严格把握录用条件－面试的整体结构－避免偏见[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例4 4l l增加对案例的分析：增加对案例的分析：增加对案例的分析：增加对案例的分析：l lSAMSAM的招聘战略规划－的招聘战略规划－““精英计划精英计划””和具体的招聘策略是完全正确合理的，和具体的招聘策略是完全正确合理的，对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积极的作用。

案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规极的作用案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规范操作、积累经验、提高绩效范操作、积累经验、提高绩效l l招聘流程步骤：招聘流程步骤： ( (结合孙海法教材结合孙海法教材P129)P129)l l工作岗位分析的主要内容工作岗位分析的主要内容l l 1 1岗位名称分析岗位名称分析 2 2岗位任务分析岗位任务分析 3 3岗位职责分析岗位职责分析 4 4岗位关系分析岗位关系分析 5 5岗位劳动强度和环境分析岗位劳动强度和环境分析 6 6岗位条件分析岗位条件分析 [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ] 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例5 5l l营业员寻求离职的基本原因分析营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人未能找到适才适所的人未能找到适才适所的人未能找到适才适所的人            没能给予及时的指导没能给予及时的指导没能给予及时的指导没能给予及时的指导            其他如制度、待遇的原因其他如制度、待遇的原因其他如制度、待遇的原因其他如制度、待遇的原因l l解决营业员离职的方法解决营业员离职的方法 用人要适才适所用人要适才适所          适时给予工作指导适时给予工作指导          主动关心经常沟通主动关心经常沟通l l主要考查你对企业不同周期的留才措施主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册（下册P81) P81) [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南招聘与配置招聘与配置 案例案例6 6l l对王大华董事长的对王大华董事长的“ “招聘哲学招聘哲学” ”是否认同是否认同? ?说明理由。

说明理由 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要适才适用适才适用…………这些哲学思想都是对的但是寻求人才要多方位这些哲学思想都是对的但是寻求人才要多方位多渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘理由见答案）多渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘理由见答案）l l内外部招聘的优缺比较（内外部招聘的优缺比较（P120)P120)l l外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较      （见表（见表3 3））                                    l l                                                                                                                                                                            [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南人员配置的基本原理：人员配置的基本原理：要素有用原理要素有用原理要素有用原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的人。

实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件岗位对应原理岗位对应原理岗位对应原理岗位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同具有人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同具有人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同具有人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上互补增值原理互补增值原理互补增值原理互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，使人力资源增值使人力资源增值使人力资源增值使人力资源增值动态适应原理动态适应原理动态适应原理动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。

态的弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南内外部招聘的优劣分析：内外部招聘的优劣分析： 比较比较比较比较 优优优优                点点点点 缺缺缺缺              点点点点 内部内部内部内部     招聘招聘招聘招聘对人员能力了解全面，选择准确性高；对人员能力了解全面，选择准确性高；对人员能力了解全面，选择准确性高；对人员能力了解全面，选择准确性高；候选人了解本组织，适应性快；候选人了解本组织，适应性快；候选人了解本组织，适应性快；候选人了解本组织，适应性快；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；员工有忠诚度。

员工有忠诚度员工有忠诚度员工有忠诚度范围小，来源少，难以保证招聘范围小，来源少，难以保证招聘范围小，来源少，难以保证招聘范围小，来源少，难以保证招聘质量；质量；质量；质量；容易造成容易造成容易造成容易造成“ “近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖” ”；；；；可能会因操作不公造成内部矛盾；可能会因操作不公造成内部矛盾；可能会因操作不公造成内部矛盾；可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部外部外部外部     招聘招聘招聘招聘来源广，范围大，有利于招聘到高质来源广，范围大，有利于招聘到高质来源广，范围大，有利于招聘到高质来源广，范围大，有利于招聘到高质量的人员；量的人员；量的人员；量的人员；有利于组织创新；有利于组织创新；有利于组织创新；有利于组织创新；容易带来新思想、新方法容易带来新思想、新方法容易带来新思想、新方法容易带来新思想、新方法筛选难度大，时间长，成本高；筛选难度大，时间长，成本高；筛选难度大，时间长，成本高；筛选难度大，时间长，成本高；进入角色慢；进入角色慢；进入角色慢；进入角色慢；考察了解少，决策风险大；考察了解少，决策风险大；考察了解少，决策风险大；考察了解少，决策风险大；忠诚度难以保证；忠诚度难以保证；忠诚度难以保证；忠诚度难以保证；需要有效的培训和评估系统；需要有效的培训和评估系统；需要有效的培训和评估系统；需要有效的培训和评估系统；影响内部员工的积极性。

影响内部员工的积极性影响内部员工的积极性影响内部员工的积极性相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南不同招聘方法适用不同的招聘对象：不同招聘方法适用不同的招聘对象：招聘方法招聘方法适用对象适用对象不太适用的对象不太适用的对象发布广告发布广告发布广告发布广告中下级人员中下级人员热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才一般中介机构一般中介机构一般中介机构一般中介机构中下级人员中下级人员热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才猎头公司猎头公司猎头公司猎头公司热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才中下级人员中下级人员上门或校园招聘上门或校园招聘上门或校园招聘上门或校园招聘初级专业人员初级专业人员有经验的人员有经验的人员熟人介绍熟人介绍熟人介绍熟人介绍中高级专业人才中高级专业人才非专业人才非专业人才相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南主要提问技巧和举例：主要提问技巧和举例：提问类型提问类型 举举 例例 说说 明明开放式提问开放式提问淡淡您的工作经验。

淡淡您的工作经验封闭式提问封闭式提问你曾经干过人力资源工作吗？你曾经干过人力资源工作吗？清单式提问清单式提问你认为员工工作效率低下原因是什么？你认为员工工作效率低下原因是什么？假设式提问假设式提问如果你处于这种状况，你会怎么干？如果你处于这种状况，你会怎么干？重复式提问重复式提问你是说你是说……如果我理解正确的话，你的意思是如果我理解正确的话，你的意思是…………确认式提问确认式提问我明白你的意思，这种观点很超前我明白你的意思，这种观点很超前举例式提问举例式提问你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发培训与开发 案例案例1 1l l如何理解策划要求如何理解策划要求：： 身份身份——培训部经理；任务培训部经理；任务——建立培训体系；目标建立培训体系；目标——提升员工整体素质提升员工整体素质l l问题分析问题分析：： 皮西公司初创皮西公司初创8 8年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理体系，年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。

如今董事会审视度坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构如今董事会审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质，以增势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力这些都是值得我们学习思考的强公司的综合竞争力这些都是值得我们学习思考的l l建立培训体系的流程建立培训体系的流程（（按照四个层次进行）按照四个层次进行）按照四个层次进行）按照四个层次进行）l l培训需求分析阶段－培训需求分析阶段－培训需求分析阶段－培训需求分析阶段－组织分析、工作分析、人员分析组织分析、工作分析、人员分析组织分析、工作分析、人员分析组织分析、工作分析、人员分析l l培训方案设计阶段－培训方案设计阶段－培训方案设计阶段－培训方案设计阶段－培训计划、培训制度、培训经费培训计划、培训制度、培训经费培训计划、培训制度、培训经费培训计划、培训制度、培训经费l l培训组织实施阶段培训组织实施阶段培训组织实施阶段培训组织实施阶段－教材教师、时间地点、复习考试等流程－教材教师、时间地点、复习考试等流程－教材教师、时间地点、复习考试等流程－教材教师、时间地点、复习考试等流程l l培训成果评估阶段培训成果评估阶段培训成果评估阶段培训成果评估阶段－目的标准、实施评估、意见反馈等环节－目的标准、实施评估、意见反馈等环节－目的标准、实施评估、意见反馈等环节－目的标准、实施评估、意见反馈等环节 l l [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发培训与开发 案例案例2 2l l此题不要进行综合分析了此题不要进行综合分析了l l2 2：：公司内部组织培训比较合适：公司内部组织培训比较合适：公司内部组织培训比较合适：公司内部组织培训比较合适：          涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同；涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同；          有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整；有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整；        节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；l l3 3：：设计培训计划的流程：设计培训计划的流程：设计培训计划的流程：设计培训计划的流程：            背景调查－分析需求－制定计划－组织实施－控制和背景调查－分析需求－制定计划－组织实施－控制和评估评估人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发培训与开发 案例案例3 3l l增加对案例的分析：增加对案例的分析：增加对案例的分析：增加对案例的分析：l l三木公司的成功给我们的启示为：三木公司的成功给我们的启示为：三木公司的成功给我们的启示为：三木公司的成功给我们的启示为：        企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。

这些告诉我们：资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力这些告诉我们：资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力这些告诉我们：资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力这些告诉我们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是培养人、激励人、留住人的有效途径之一培养人、激励人、留住人的有效途径之一培养人、激励人、留住人的有效途径之一培养人、激励人、留住人的有效途径之一…………[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]企业不同发展阶段的培训模式企业不同发展阶段的培训模式企业不同发展阶段的培训模式企业不同发展阶段的培训模式人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发培训与开发 案例案例4 4l l增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析l l作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和必要的。

对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽必要的对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽必要的对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽必要的对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽劳资关系等，都有十分重要的意义这点值得我们学习借鉴劳资关系等，都有十分重要的意义这点值得我们学习借鉴劳资关系等，都有十分重要的意义这点值得我们学习借鉴劳资关系等，都有十分重要的意义这点值得我们学习借鉴l l1:   1:   看资料看资料看资料看资料l l2 2：答题思路：答题思路：答题思路：答题思路      ①①①①要设立专门的培训机构和人员；要设立专门的培训机构和人员；      ②②②②要事先制定好新员工上岗培训方案；要事先制定好新员工上岗培训方案；      ③③③③培训的方法要科学合理；培训的方法要科学合理；      ④④④④抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度     人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发培训与开发 案例案例5 5l l增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析l l青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期对销售人员的技术培训。

但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培对销售人员的技术培训但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培对销售人员的技术培训但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培对销售人员的技术培训但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象这种现象暴露了不少企业领训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象这种现象暴露了不少企业领训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象这种现象暴露了不少企业领训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象这种现象暴露了不少企业领导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱这种思想必须得到扭走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱这种思想必须得到扭走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱这种思想必须得到扭走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱这种思想必须得到扭转。

转人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发培训与开发 案例案例6 6l l增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析l l培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题华中公司对此法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题华中公司对此法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题华中公司对此法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题华中公司对此较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的l l中层管理人员的培训问题中层管理人员的培训问题中层管理人员的培训问题中层管理人员的培训问题          没法时间的保证没法时间的保证没法时间的保证没法时间的保证————调整时间，可利用休假日进行；调整时间，可利用休假日进行；调整时间，可利用休假日进行；调整时间，可利用休假日进行；          共性与个性矛盾共性与个性矛盾共性与个性矛盾共性与个性矛盾————共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；          个人缺乏主动性个人缺乏主动性个人缺乏主动性个人缺乏主动性————建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；          内容缺乏针对性内容缺乏针对性内容缺乏针对性内容缺乏针对性————请企业高管亲自上课，有针对性培训；请企业高管亲自上课，有针对性培训；请企业高管亲自上课，有针对性培训；请企业高管亲自上课，有针对性培训；l l新进人员的培训问题新进人员的培训问题新进人员的培训问题新进人员的培训问题参考资料参考资料参考资料参考资料人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训与开发之间的比较培训与开发之间的比较比较的类别比较的类别比较的类别比较的类别培训培训培训培训开发开发开发开发培训的主体培训的主体培训的主体培训的主体全全全全 体体体体 员员员员 工工工工 管管管管 理理理理 人人人人 员员员员内容的区别内容的区别内容的区别内容的区别知识技能行为态度知识技能行为态度知识技能行为态度知识技能行为态度 正规教育正规教育正规教育正规教育 在职实践在职实践在职实践在职实践 人际互动人际互动人际互动人际互动 个性测评个性测评个性测评个性测评关注的重点关注的重点关注的重点关注的重点当当当当 前前前前 工工工工 作作作作未未未未 来来来来 发发发发 展展展展岗位关联性岗位关联性岗位关联性岗位关联性与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作不相关与当前岗位工作不相关与当前岗位工作不相关与当前岗位工作不相关目标目标目标目标为当前工作做好准备为当前工作做好准备为当前工作做好准备为当前工作做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备参与参与参与参与强强强强 制制制制 性性性性自自自自 愿愿愿愿 性性性性人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南员工培训的主要内容员工培训的主要内容知识知识知识知识观念观念观念观念思维思维思维思维心理心理心理心理技能技能技能技能态度态度态度态度“ “认认认认” ”“ “会会会会” ”“ “创创创创” ”“ “悟悟悟悟” ”“ “适适适适” ”“ “愿愿愿愿” ”人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南员工培训系统模式员工培训系统模式柯克帕特里克四层次评价标准框架  【增加】人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南l l培训需求分析的任务培训需求分析的任务培训需求分析的任务培训需求分析的任务————l lA.A.为什么要培训为什么要培训为什么要培训为什么要培训 ---- ----l lB.B.谁谁谁谁   需需需需   要要要要   培培培培   训训训训 ---- ----l lC.C.需要什么培训需要什么培训需要什么培训需要什么培训 ---- ----l lD.D.时间地点安排时间地点安排时间地点安排时间地点安排 ----  ---- l lE.E.培训成本核算培训成本核算培训成本核算培训成本核算 ---- ----l lF.F.如何进行培训如何进行培训如何进行培训如何进行培训 ---- ----培训需求分析的概念n n前提前提前提前提n n主体主体主体主体n n客体客体客体客体n n组织组织组织组织 n n保障保障保障保障n n方法方法方法方法人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训目的与培训方法的介绍培训目的与培训方法的介绍知识类的直接传授培训知识类的直接传授培训知识类的直接传授培训知识类的直接传授培训1 1讲授法讲授法.2.2专题讲座法专题讲座法.3.3研讨法研讨法.4.4程式化程式化教育法教育法.5.5学习契约法学习契约法技能类的实践性培训技能类的实践性培训技能类的实践性培训技能类的实践性培训1 1工作指导法工作指导法.2.2工作轮换工作轮换.3.3特别任务法特别任务法. . 4 4个别指导法个别指导法.5.5示范法示范法.6.6练习法练习法.7.7模拟法模拟法. .综合能力和开发的参与式培训综合能力和开发的参与式培训综合能力和开发的参与式培训综合能力和开发的参与式培训 1 1自学法自学法.2.2案例分析法案例分析法.3.3事件处理法事件处理法. . 4 4头脑风暴法头脑风暴法.5.5模拟训练法模拟训练法. .6 6敏感性训练法敏感性训练法.7.7管理者训练管理者训练. .行为调整和心理训练的培训方法行为调整和心理训练的培训方法行为调整和心理训练的培训方法行为调整和心理训练的培训方法1 1角色扮演法角色扮演法.2.2行为模仿法行为模仿法. .3 3拓展训练拓展训练. .科技时代的培训方式科技时代的培训方式科技时代的培训方式科技时代的培训方式1 1网上培训网上培训.2.2虚拟培训虚拟培训.3.3多媒体培训多媒体培训. . 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南培训效果评估的步骤培训效果评估的步骤l l1.1.1.1.进行需求分析，暂定评估目标；进行需求分析，暂定评估目标；进行需求分析，暂定评估目标；进行需求分析，暂定评估目标； 2. 2. 2. 2.选择评估方法；选择评估方法；选择评估方法；选择评估方法； 3. 3. 3. 3.决定评估策略；决定评估策略；决定评估策略；决定评估策略； 4. 4. 4. 4.最后确定评估项目所要达到的目标；最后确定评估项目所要达到的目标；最后确定评估项目所要达到的目标；最后确定评估项目所要达到的目标； 5. 5. 5. 5.估算开发和实施培训项目的成本估算开发和实施培训项目的成本估算开发和实施培训项目的成本估算开发和实施培训项目的成本/ / / /收益；收益；收益；收益； 6. 6. 6. 6.设计评估手段和工具；设计评估手段和工具；设计评估手段和工具；设计评估手段和工具； 7. 7. 7. 7.在适当的阶段收集评估数据；在适当的阶段收集评估数据；在适当的阶段收集评估数据；在适当的阶段收集评估数据； 8. 8. 8. 8.对数据进行分析和解释；对数据进行分析和解释；对数据进行分析和解释；对数据进行分析和解释； 9. 9. 9. 9.根据评估分析结果调整培训项目；根据评估分析结果调整培训项目；根据评估分析结果调整培训项目；根据评估分析结果调整培训项目； 10. 10. 10. 10.对培训评估结果进行沟通。

对培训评估结果进行沟通对培训评估结果进行沟通对培训评估结果进行沟通人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南平估平估层次层次评估评估标准标准评估评估重点重点评估评估方法方法评估评估主体主体评估评估时间时间第一层次第一层次反应层面反应层面学学员员对对培培训训活活动动的的整整体体性性主主观观感感受受即即满满意意度度￿ ￿￿ ￿问卷调查问卷调查￿￿ ￿￿访访谈法谈法 观察观察法法￿ ￿培训主管机构培训主管机构培培 训训 进进 行行 中中或刚结束时或刚结束时第二层次第二层次知识层面知识层面了了解解学学员员真真正正理理解解吸吸收收的的基基本本原原理理和和事事实实与技能与技能￿ ￿测试问卷测试问卷￿￿ ￿￿调查现场调查现场模拟和座谈会模拟和座谈会同上同上培训结束后培训结束后第三层次第三层次行为层面行为层面了了解解学学员员接接受受培培训训后后行行为为习习性性是是否否有有所所改改变变，，并并分分析析这这些些改改变变与培训活动的相关性与培训活动的相关性绩效考核绩效考核观察法观察法访谈法访谈法培培训训主主管管机机构构学学员员上上级级主主管管同事与下属同事与下属直接客户直接客户培培 训训 结结 束束 后后三三 个个 月月 或或 下下一一 个个 绩绩 效效 考考核期核期第四层次第四层次结果层面结果层面了了解解学学员员个个体体及及组组织织的的绩绩效效改改进进情情况况，，并并分分析析绩绩效效变变化化与与企企业业培培训训活活动动之之间间的的相相关关分析情况分析情况￿ ￿投资回报率投资回报率绩绩效效考考核核结结果果企业运营情况企业运营情况培培训训主主管管机机构构学学员员上上级级主主管管企业企管部门企业企管部门下下 一一 个个 绩绩 效效考考 核核 期期 或或 一一年后年后￿ ￿企业培训与开发效果评估一览表企业培训与开发效果评估一览表相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南企业培训教师两大类型的比较企业培训教师两大类型的比较 优优 点点 不不 足足企业企业外部外部聘请聘请选择范围大，可获取高品质的培训教选择范围大，可获取高品质的培训教师；可为企业带来许多新理念；对培师；可为企业带来许多新理念；对培训对象具有较大的吸引力；能提高培训对象具有较大的吸引力；能提高培训档次；引起企业重视；，容易营造训档次；引起企业重视；，容易营造氛围，保证培训效果。

氛围，保证培训效果企业对教师缺乏了解，加大培训风企业对教师缺乏了解，加大培训风险；教师对企业及对象缺乏了解，险；教师对企业及对象缺乏了解，容易降低培训的适应性，可能由于容易降低培训的适应性，可能由于缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高培训成本培训成本企业企业内部内部开发开发对各方面情况比较了解，更加具有针对各方面情况比较了解，更加具有针对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，培训相对容易控制，内部开发培训教培训相对容易控制，内部开发培训教师成本低师成本低不宜于树立威信，可能影响配学员不宜于树立威信，可能影响配学员的参与及态度；内部选择范围较小，的参与及态度；内部选择范围较小，不易开发高品质的培训教师；教师不易开发高品质的培训教师；教师看待问题容易受到环境的影响，不看待问题容易受到环境的影响，不易上升到新高度易上升到新高度相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1 1l l增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析l l随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。

所以，是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题所以，是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题所以，是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题所以，定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的而我们不少企业定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的而我们不少企业定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的而我们不少企业定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的而我们不少企业忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用l l1－2参考思路很全面参考思路很全面参考思路很全面参考思路很全面                [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例2 2l l平衡记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。

与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩l l优点：优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响l l缺点缺点：：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核l l绩效评估的意义：绩效评估的意义： 1 1，为人士决策提供依据；，为人士决策提供依据； 2 2，促进上下级的有效沟通；，促进上下级的有效沟通； 3 3，促进组织目标与个人目标的结合；，促进组织目标与个人目标的结合； 4 4，推进绩效的改进；，推进绩效的改进； 5 5，提高绩效管理水平；，提高绩效管理水平； 6 6，较少法律的纠纷；，较少法律的纠纷； [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ] 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例3 3l l目标管理法：目标管理法：l l360360度法：度法：pp 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息, , , ,提供反馈并提供反馈并提供反馈并提供反馈并考核绩效的方法。

在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客考核绩效的方法在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客考核绩效的方法在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客考核绩效的方法在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客户和自身四个角度进行考核户和自身四个角度进行考核户和自身四个角度进行考核户和自身四个角度进行考核pp 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工对考核结果的不满情绪对考核结果的不满情绪对考核结果的不满情绪对考核结果的不满情绪pp 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核结果的不确定性结果的不确定性结果的不确定性结果的不确定性pp 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的组织中取得理想的效果。

组织中取得理想的效果组织中取得理想的效果组织中取得理想的效果人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例4 4l l3 3，目前，目前A A先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？l l参考思路：参考思路： ※※作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的，作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的，其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等 ※※克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方式等等。

式等等人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例 5 5 12 12 1717l lSMART原则：原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏现已经达到了延伸，原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏现已经达到了延伸，其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（见红色见红色））S S（（specificspecific））————要具体；要具体；M M（（measurablemeasurable））————可测量；可测量；A A（（attainableattainable））————有挑战性；有挑战性；R R（（realisticrealistic））————有相关性；有相关性；T T（（time boundtime bound））————有时间要求有时间要求人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例6 6l l第一题第一题（参考）（参考）l l              业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的过程和行为的细节。

业绩考核用的是过程和行为的细节业绩考核用的是“ “田径标准田径标准” ”，，“ “素质考素质考评评” ”用的是用的是“ “体操标准体操标准” ” 二者之间安排好恰当的比例，使其二者之间安排好恰当的比例，使其相辅相成，相得益张，而不相互偏废因为我们不但要相辅相成，相得益张，而不相互偏废因为我们不但要“ “成事成事” ”，而且要，而且要“ “育人育人” ”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展l l              过于重过于重“ “素质素质” ”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为，就会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使的发展这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。

考核的价值取向趋于消极l l              过于重过于重" "业绩业绩" "，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例7 7绩效绩效 考核考核 核心地位 系统工程 HR管理关键 资源资源配置配置薪酬薪酬调整调整员工员工培训培训劳动劳动关系关系职务分析难题难题人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例7 7l l第三题完善的PAS具备的条件l l1 1公司明确的发展战略；公司明确的发展战略；l l2 2高层领导的全力支持；高层领导的全力支持；l l3 3全体员工的主动参与；全体员工的主动参与；l l4 4考核指标的客观公正；考核指标的客观公正；l l5 5考核方法的切实有效；考核方法的切实有效；l l6 6能与薪酬调整相结合；能与薪酬调整相结合；l l7 7有效的培训与沟通有效的培训与沟通…………人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例8 8l l此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。

此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力 基本的答案都在案例中间基本的答案都在案例中间人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例9 9l l绩效评估报告的格式：l l题目－题目－l l背景－市场的、企业的背景－市场的、企业的l l内容－组织、方法、程序、内容、挂钩内容－组织、方法、程序、内容、挂钩l l效果－成绩、问题效果－成绩、问题l l建议－建议－l l其他－报告人、时间其他－报告人、时间人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1010l l案例的分析案例的分析: :l l小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的成绩他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励但由于公司缺乏绩效管成绩他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励但由于公司缺乏绩效管理和文化支撑使他感到失望而导致辞职这足以说明绩效管理是人力理和文化支撑使他感到失望而导致辞职这足以说明绩效管理是人力资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。

资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响l l1 1离职原因：离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系；缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设；忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道；没有建立与员工沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度没有员工职业生涯管理制度… … l l2 2大家再展开一些大家再展开一些…………人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1111l l1 1，制订绩效评估的方案（流程），制订绩效评估的方案（流程） 组织调查－组织调查－ 部门工作分析－部门工作分析－ 确定绩效指标和标准－确定绩效指标和标准－ 叙述绩效评估实施过程－叙述绩效评估实施过程－l l2 2，绩效面试的步骤，绩效面试的步骤; ;（知识的扩展）（知识的扩展） 陈述面试目的－下属自我评估－向下属告知评估结果－商讨下属不同陈述面试目的－下属自我评估－向下属告知评估结果－商讨下属不同意见的方面－共同制订绩效改进的意见。

意见的方面－共同制订绩效改进的意见l l3 3，，绩效评估方案的基本内容绩效评估方案的基本内容l l4 4，绩效管理的基本程序，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价－确定绩效评价内容－实施绩效考核－考核信建立绩效指标标准评价－确定绩效评价内容－实施绩效考核－考核信息反馈与员工在职息反馈与员工在职人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1313l l正向激励策略： 内涵－人事激励政策内涵－人事激励政策 手段－奖励、晋级、胜职、提拔手段－奖励、晋级、胜职、提拔………… 目的－鼓励员工积极主动工作目的－鼓励员工积极主动工作 形式－物质的、精神的形式－物质的、精神的l l负向激励策略： 内涵－人事惩罚政策内涵－人事惩罚政策 手段－扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇手段－扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇………… 目的－防止和克服他们绩效低下的行为目的－防止和克服他们绩效低下的行为 [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1414l l增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析增加对案例的分析先对两位作比较先对两位作比较先对两位作比较先对两位作比较l l两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。

差异在哪里呢两位管理人员造成了绝然相反的管理效果差异在哪里呢两位管理人员造成了绝然相反的管理效果差异在哪里呢两位管理人员造成了绝然相反的管理效果差异在哪里呢？表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念l l组织设计的流程（参考教科书）组织设计的流程（参考教科书）组织设计的流程（参考教科书）组织设计的流程（参考教科书）                            1 1，方针原则，方针原则，方针原则，方针原则              2              2，组织职能，组织职能，组织职能，组织职能              3              3，联系方式，联系方式，联系方式，联系方式                          记忆思路记忆思路记忆思路记忆思路              4              4，结构框架，结构框架，结构框架，结构框架              5              5，运行制度，运行制度，运行制度，运行制度              6              6，评估反馈，评估反馈，评估反馈，评估反馈人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1515l l阅读时注意：考生的身份、咨询的重心阅读时注意：考生的身份、咨询的重心l l1 1：准备工作的内容：：准备工作的内容： 运行模式－组织结构－部门功能－岗位职责－员工情绪运行模式－组织结构－部门功能－岗位职责－员工情绪…………l l2 2：策划重点是：：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与考核方法是放权、参与l l3 3：注意问题：：注意问题： 充分沟通－参与和建议－文化和培训充分沟通－参与和建议－文化和培训 [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ] 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理绩效管理 案例案例1616l l综合分析很好综合分析很好综合分析很好综合分析很好l l薪资成本分析的人员是估计的薪资成本分析的人员是估计的薪资成本分析的人员是估计的薪资成本分析的人员是估计的l l牢记薪酬设计的三大原则：牢记薪酬设计的三大原则：牢记薪酬设计的三大原则：牢记薪酬设计的三大原则：        对外具有竞争力对外具有竞争力对外具有竞争力对外具有竞争力————市场水平市场水平市场水平市场水平        对内具有公平性对内具有公平性对内具有公平性对内具有公平性————工作价值工作价值工作价值工作价值        对人具有激励性对人具有激励性对人具有激励性对人具有激励性————拉开差距拉开差距拉开差距拉开差距人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南￿绩效管理的功能一览表绩效管理的功能一览表分类分类分类分类功能名称功能名称功能名称功能名称                                      主主主主          要要要要          含含含含          义义义义      企企   业业诊断功能诊断功能对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。

对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据监测功能监测功能对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控导向功能导向功能不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展竞争功能竞争功能与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展      员员   工工激励功能激励功能激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感规范功能规范功能明确标准，规范行为，促使明确标准，规范行为，促使hrhr的标准化进程的标准化进程发展功能发展功能正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合控制功能控制功能控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性沟通功能沟通功能考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南考核项目考核项目考核项目考核项目 重重重重 点点点点 考考考考 察察察察 的的的的 内内内内 容容容容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准。

果的质与量均达要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何工作的速度或时效的把握情况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上用在业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。

赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调题进行圆满的沟通、协调业绩业绩考评的项目与重点考评的项目与重点相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南能力能力考评的项目与重点考评的项目与重点考核项目考核项目考核项目考核项目 重重重重 点点点点 考考考考 察察察察 的的的的 内内内内 容容容容经验阅历经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何生活、生产、社会的经验阅历如何? ?知识与经验丰富的程度，思想认识水平知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何? ?目光是否短浅或远大？目光是否短浅或远大？ 知识知识业务所需要的业务所需要的“ “实际知识实际知识’’“’’“相关知识相关知识" "以及以及“ “社会的常识社会的常识“ “的程度？的程度？技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。

执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度 理解力理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，‘ ‘能充分理解其内能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 创新能力创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度 改善力改善力面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取何种手段，方法等的思考能力和程度何种手段，方法等的思考能力和程度企划力企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。

为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南态度态度考评的项目与重点考评的项目与重点考核项目考核项目考核项目考核项目 重重重重 点点点点 考考考考 察察察察 的的的的 内内内内 容容容容 积极性积极性积极性积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改善工作方法力工作，不断改善工作方法 热热热热 忱忱忱忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度不达目的绝不罢休的态度责任感责任感责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。

对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责不挠、永不停止对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责的态度纪律性纪律性纪律性纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有序地进行工作序地进行工作独立性独立性独立性独立性是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立自信地处理业务之下，自主自立自信地处理业务协调性协调性协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作的工作环境，圆满完成上级指派的工作 相关知识链接相关知识链接人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南      过程的过程的过程的过程的   完整性不同完整性不同完整性不同完整性不同            侧重点侧重点侧重点侧重点                不同不同不同不同            主体和对象主体和对象主体和对象主体和对象            的地位不同的地位不同的地位不同的地位不同     出现的出现的出现的出现的   阶段不同阶段不同阶段不同阶段不同绩绩效效管管理理一个完整的管一个完整的管理过程理过程侧重于信息沟通侧重于信息沟通和绩效提高，强和绩效提高，强调事先沟通、承调事先沟通、承诺与促进诺与促进评估人和被评估人共评估人和被评估人共同努力以期达到预期同努力以期达到预期的目标，被评估人处的目标，被评估人处于主动地位于主动地位伴随着管理伴随着管理活动的全过活动的全过程程绩绩效效考考核核管理过程中的管理过程中的局部环节局部环节侧重于判断和评侧重于判断和评估，强调事后的估，强调事后的评价与威胁评价与威胁评估人对被评估人作评估人对被评估人作出评价，被评估人处出评价，被评估人处于被动地位于被动地位只出现在特只出现在特定的时期定的时期绩效管理绩效管理与与绩效考核绩效考核的比较的比较人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南绩效管理体系的推进实施绩效管理体系的推进实施成立项目小组1234567分析现状并制定项目目标明确公司愿景与战略定义部门职能与岗位职责细分企业战略目标建立绩效和薪酬与发展的联系进行项目内容的宣传与培训人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南设定设定目标目标    绩效绩效    计划计划    绩效绩效    反馈反馈    绩效绩效    评估评估   绩效绩效    实施实施自下而上剖析差距跟进指导共同探讨及时反馈发现差异寻找问题结果描述达成共识充分沟通树立信心坦诚相见充分沟通畅所欲言明确重点观察记录对照目标评估面谈逐步分工共同确认充分沟通达成共识改进目标确定标准选定方法绩效合同时间程序修正计划明确方向未来目标绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中绩效管理的流程图绩效管理的流程图人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬福利薪酬福利 案例案例1 1l l综合分析的前面加上一小节：综合分析的前面加上一小节：l lABAB公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。

在激励竞争的市场经济环公司的这种境遇具有客观存在的普遍性在激励竞争的市场经济环境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素放所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素放弃了弃了““以人为本以人为本””的宗旨，最终势必走向动机的反面的宗旨，最终势必走向动机的反面人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬福利薪酬福利 案例案例2 2l l案例中存在的主要问题是什么：案例中存在的主要问题是什么： 1 1，划出存在问题的文句，划出存在问题的文句 2 2，分析主要原因是什么，分析主要原因是什么 3 3，归纳问题的性质是什么，归纳问题的性质是什么l l解题思路：解题思路：l l1 1问题分析：外部公平问题分析：外部公平————内部公平内部公平————员工公平员工公平 2 2策划步骤：工作策划步骤：工作 工作工作 工作工作 调整调整 分析分析 定位定位 评价评价 评价评价人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例3 3l l1 1问题的分析：问题的分析：l l问题的根源问题的根源————公司对福利的不重视公司对福利的不重视l l解决的出路解决的出路————搞好福利改革，允许员工选择搞好福利改革，允许员工选择l l2 2策划的程序：策划的程序：l l统一思想－调查对比－设计方案：统一思想－调查对比－设计方案：1 1附加型，附加型，2 2弹性型，弹性型，3 3套餐型。

套餐型[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例4 4l l你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议l l策划第一题的意图是什么？策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划要尽快推广此项奖励计划————引出要解决一些具体问题引出要解决一些具体问题l l策划第二题的意图是什么？策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如何适合烫衣工岗位特点奖励制度如何适合烫衣工岗位特点————引出组合式奖励的引出组合式奖励的考核依据，注意不是工资而是奖金制度考核依据，注意不是工资而是奖金制度l l策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎l l总体原则上要体现出：总体原则上要体现出： 1 1能否改变绩效？能否改变绩效？2 2是否体现公正？是否体现公正？ 3 3是否便利操作？是否便利操作？4 4有否违反法规？有否违反法规？人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例5 5l l增加案例评价：增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情的调查，这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。

对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的l l方案策划的思路：方案策划的思路： 1 1定期调查市场行情；定期调查市场行情； 2 2定期审视工作评价；定期审视工作评价； 3 3工作评价要注意权重变化；工作评价要注意权重变化； 4 4市场供给要考虑长短因素；市场供给要考虑长短因素； 5 5适度进行工作重组适度进行工作重组 [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例6 6 ※※※※        技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。

据美国《商业周刊》调查研究表明工作来确定工资等级据美国《商业周刊》调查研究表明工作来确定工资等级据美国《商业周刊》调查研究表明工作来确定工资等级据美国《商业周刊》调查研究表明，，，，技能技能技能技能工资已在全美工资已在全美工资已在全美工资已在全美30%30%30%30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度知识工作者更高的绩效和满意度知识工作者更高的绩效和满意度知识工作者更高的绩效和满意度 ※※※※技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。

※※※※这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。

训能力等训能力等训能力等 [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例7 7l l分析策划要求的思路：分析策划要求的思路： 你的你的身份身份是企业薪酬分析策划人员；是企业薪酬分析策划人员； 你的你的任务任务有三项：有三项： 1 1，公司外派人员薪酬问题，公司外派人员薪酬问题分析分析 2 2，，规划规划项目策划方案：项目策划方案： ① ①公平平衡外派人员报酬公平平衡外派人员报酬 ② ②如何与公司现有薪酬福利接轨如何与公司现有薪酬福利接轨[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例8 8l l重点是解决问题的程序重点是解决问题的程序 1 1，告之员工，稳定民心；，告之员工，稳定民心； 2 2，面谈调查，建立资料；，面谈调查，建立资料； 3 3，类别分析，预算费用；，类别分析，预算费用； 4 4，汇报领导，讨论决策；，汇报领导，讨论决策； 5 5，公布方案，解释疑点；，公布方案，解释疑点； 6 6，实施方案，作出评估。

实施方案，作出评估人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例9 9此题分析很有逻辑性此题分析很有逻辑性 （注意思路）（注意思路） 第一题：评价：第一题：评价： 1. 1.薪酬设计原则薪酬设计原则——薪酬与工作评价结合薪酬与工作评价结合 2. 2. 一般情况怎么样？一般情况怎么样？ 3. 3.本案情况怎么样？本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析：第二题：对两大矛盾的分析： 1. 1.主管与员工的薪酬偏差主管与员工的薪酬偏差 2. 2.男女员工之间的偏差男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施：第三题：改善的措施： 1. 1.控制加班控制加班 2. 2.取消不合理的规定取消不合理的规定 3. 3.提升女员工加班意愿提升女员工加班意愿 4. 4.调整男女基本薪酬和加班费的差异调整男女基本薪酬和加班费的差异[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬薪酬 案例案例1010l l重点是第三题：重点是第三题： 1 1，事先要对中层管理人员进行培训：，事先要对中层管理人员进行培训： 目的目的------内容内容------方法方法------比较比较------析疑析疑 2 2，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释，，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释，从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异；从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异； 3 3，取得工会的支持，取得工会的支持------------人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则激励原则激励原则合法原则合法原则经济原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬体系薪酬体系薪酬结构图 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。

案见股票期权方案社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南制定薪酬战略制定薪酬战略明确企业的明确企业的明确企业的明确企业的总体发展战略总体发展战略总体发展战略总体发展战略工作分析工作分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬制度设计薪酬制度设计薪酬控制与管理薪酬控制与管理确定薪酬因素确定薪酬因素确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法选择评价方法选择评价方法地区及行业调查地区及行业调查地区及行业调查地区及行业调查薪酬结构、等级薪酬结构、等级薪酬结构、等级薪酬结构、等级及标准的确定及标准的确定及标准的确定及标准的确定薪酬计划与调整薪酬计划与调整薪酬计划与调整薪酬计划与调整职位设计、编职位设计、编职位设计、编职位设计、编写职位说明书写职位说明书写职位说明书写职位说明书薪酬管理流程图薪酬管理流程图人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬要素特性薪酬要素特性 工工 资资：：：：高差异性高差异性、、、、高刚性高刚性 奖奖 金金：：：：高差异性高差异性、、、、低刚性低刚性 津津 贴贴：：：：低差异性低差异性、、、、低刚性低刚性 福利保险福利保险：：：：低差异性低差异性、、、、高刚性高刚性Ⅱ.￿奖金 Ⅰ.工资 Ⅲ.津贴 Ⅳ.福利保险 刚性刚性差差异异性性低低低低高高高高高高高高人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南外部公平(薪酬水平)薪酬市场调查內部公平(薪酬等級)薪酬结构制度设计个人公平(绩效薪酬)岗位调查岗位分析岗位评价个人和团队业绩技术能力人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南制定薪酬策略制定薪酬策略發展戰略發展戰略發展戰略發展戰略企業發企業發企業發企業發展階段展階段展階段展階段薪酬策薪酬策薪酬策薪酬策略略略略薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬結構類型薪酬結構類型薪酬結構類型薪酬結構類型性質性質性質性質薪酬結構薪酬結構薪酬結構薪酬結構以投資促進發以投資促進發以投資促進發以投資促進發展展展展合併或合併或合併或合併或迅速發迅速發迅速發迅速發展階段展階段展階段展階段以業績以業績以業績以業績為主為主為主為主高於平均水平的薪酬與高、高於平均水平的薪酬與高、高於平均水平的薪酬與高、高於平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結合中等個人績效獎結合中等個人績效獎結合中等個人績效獎結合高彈性高彈性高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向以績效為導向以績效為導向保持利潤與保保持利潤與保保持利潤與保保持利潤與保護市場護市場護市場護市場正常發正常發正常發正常發展至成展至成展至成展至成熟階段熟階段熟階段熟階段薪酬管薪酬管薪酬管薪酬管理技巧理技巧理技巧理技巧平均水平的薪酬與中等個平均水平的薪酬與中等個平均水平的薪酬與中等個平均水平的薪酬與中等個人或企業績效獎相結合人或企業績效獎相結合人或企業績效獎相結合人或企業績效獎相結合高彈性高彈性高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向以績效為導向以績效為導向高穩定高穩定高穩定高穩定年功工資年功工資年功工資年功工資折衷折衷折衷折衷以能力為導向、以以能力為導向、以以能力為導向、以以能力為導向、以工作為導向、組合工作為導向、組合工作為導向、組合工作為導向、組合薪酬薪酬薪酬薪酬收穫利潤並向收穫利潤並向收穫利潤並向收穫利潤並向別處投資別處投資別處投資別處投資無發展無發展無發展無發展或衰退或衰退或衰退或衰退階段階段階段階段著重成著重成著重成著重成本控制本控制本控制本控制低於平均水平的薪酬與刺低於平均水平的薪酬與刺低於平均水平的薪酬與刺低於平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相激成本控制的適當獎勵相激成本控制的適當獎勵相激成本控制的適當獎勵相結合結合結合結合高彈性高彈性高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向以績效為導向以績效為導向折衷折衷折衷折衷以能力為導向、以以能力為導向、以以能力為導向、以以能力為導向、以工作為導向、組合工作為導向、組合工作為導向、組合工作為導向、組合薪酬薪酬薪酬薪酬人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南薪酬总额构成薪酬总额构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额•与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额•与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额股票期权总额•特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额•年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额•由员工薪点数和固定薪点值决定由员工薪点数和固定薪点值决定国家规定福利总额国家规定福利总额•由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪薪酬酬总总额额人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例1 1l l特定背景：特定背景： 1A 1A总经理和总经理和B B厂长对待裁员意见向悖；厂长对待裁员意见向悖； 2A 2A又不想让又不想让B B离开公司，同时坚持要推进裁员计划；离开公司，同时坚持要推进裁员计划； 3 3你是你是HRHR经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划。

经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划l l此背景预示你要考虑几方面问题：此背景预示你要考虑几方面问题： 1 1选择多种方法让选择多种方法让B B厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的；厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的； 2 2参考性方案要作一定的分析并晓之利弊；参考性方案要作一定的分析并晓之利弊； 3 3一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？ 4 4在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例2 2l l员工建议管理制度的答题思路：员工建议管理制度的答题思路：一，立制宗旨；一，立制宗旨；二，员工权力；二，员工权力；三，建议格式；三，建议格式；四，递交程序；四，递交程序；五，奖励条件；五，奖励条件；六，附六，附 则。

则人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例3 3l l案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的加班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，加班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，就错上加错了就错上加错了l l《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时 l l用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资：下标准支付工资： 　　　　 1. 1.安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动者本人小时工资标准的者本人小时工资标准的150%150%支付工资；　　支付工资；　　 2. 2.安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的日或小时工资标准的200%200%支付工资；　　支付工资；　　 3. 3.安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的标准的300%300%支付工资。

支付工资 [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]　　　　人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例4 4l l分析案例：分析案例：l l1 1单位的要求不成获得支持单位的要求不成获得支持l l2 2禁业限制成立的条件禁业限制成立的条件l l3 3帮助老陈解决的思路：帮助老陈解决的思路： 老陈没有取得禁业禁止的补偿；老陈没有取得禁业禁止的补偿； 老陈的离开是企业管理问题诱发的；老陈的离开是企业管理问题诱发的； 你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等）你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等）1 1存在商业秘密存在商业秘密2 2处在特殊岗位处在特殊岗位3 3签订保密合同签订保密合同4 4单位履行经济补偿单位履行经济补偿5 5在规定的禁业限制在规定的禁业限制期内期内人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例5 5l l参考思路参考思路1 1实际就是对案例的分析实际就是对案例的分析l l思路思路2 2要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外，要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外，还要补发还要补发2525％的经济补偿金。

％的经济补偿金人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南l l理解理解“ “如何处理此事如何处理此事” ”应该有这些思路：应该有这些思路： 处理的目的和原则处理的目的和原则 处理的内容和程序处理的内容和程序 处理的方法和技巧处理的方法和技巧l l如何理解公式中如何理解公式中“ “－－3”3”的意义？的意义？l l如果企业没有约定服务期该怎么办？如果企业没有约定服务期该怎么办？l l如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？劳动关系劳动关系 案例案例6 6人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例7 7l l目前不少用人单位往往利用提前目前不少用人单位往往利用提前3030天通知就可解除劳动合同的天通知就可解除劳动合同的错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的目的对这个案例的分析，具有普遍指导性意义。

目的对这个案例的分析，具有普遍指导性意义l l用人单位提前用人单位提前3030天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下面面3 3种条件：种条件： 1 1，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的；单位另行安排的工作的； 2 2，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的；，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； 3 3，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例8 8l l增加案例的评介：增加案例的评介：l l这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为不少企业往往会利这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为。

不少企业往往会利用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害，用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害，对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例9 9l l解题思路：l l1 1职务行为应由企业负责职务行为应由企业负责职务行为应由企业负责职务行为应由企业负责l l2 2 2 2小徐失误不存在恶意行为小徐失误不存在恶意行为小徐失误不存在恶意行为小徐失误不存在恶意行为l l3 3 3 3公司缺乏对失误的监控公司缺乏对失误的监控公司缺乏对失误的监控公司缺乏对失误的监控l l4 4 4 4公司还有继续追回损失的可能公司还有继续追回损失的可能公司还有继续追回损失的可能公司还有继续追回损失的可能[ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ]人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例1010l l分析案例：分析案例：l l1 1引发纠纷的缘由引发纠纷的缘由l l2 2禁业限制成立的条件禁业限制成立的条件l l3 3不成获得支持的理由不成获得支持的理由1 1存在商业秘密存在商业秘密2 2处在特殊岗位处在特殊岗位3 3签订保密合同签订保密合同4 4单位履行经济补偿单位履行经济补偿5 5在规定的禁业限制期内在规定的禁业限制期内人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动关系劳动关系 案例案例1111l l分析案例：分析案例：l l1 1托米的不足在哪里？托米的不足在哪里？l l2 2高先生是如何分析问题的高先生是如何分析问题的? ?l l3 3问题的根源在哪里？问题的根源在哪里？l l4 4如何实施？如何实施？ [ [ [ [难题难题难题难题] ] ] ] 人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南劳动法律关系的主要内容劳动法律关系的主要内容劳动法规定劳动法规定的法律关系的法律关系劳动者劳动者用人单位用人单位主要权利主要权利劳动权、民主管理权、休劳动权、民主管理权、休劳动权、民主管理权、休劳动权、民主管理权、休息权、劳动报酬权、职业息权、劳动报酬权、职业息权、劳动报酬权、职业息权、劳动报酬权、职业培训权、社会保险权、劳培训权、社会保险权、劳培训权、社会保险权、劳培训权、社会保险权、劳动争议处理权动争议处理权动争议处理权动争议处理权……依法录用、调动和辞退职依法录用、调动和辞退职依法录用、调动和辞退职依法录用、调动和辞退职工，决定企业的机构设置，工，决定企业的机构设置，工，决定企业的机构设置，工，决定企业的机构设置，任免企业行政管理人员，任免企业行政管理人员，任免企业行政管理人员，任免企业行政管理人员，制定工资、福利方案、奖制定工资、福利方案、奖制定工资、福利方案、奖制定工资、福利方案、奖惩职工惩职工惩职工惩职工……主要义务主要义务按质按量完成任务、学习按质按量完成任务、学习政治文化科学技术和业务政治文化科学技术和业务知识，遵守纪律和制度、知识，遵守纪律和制度、保守国家和企业秘密保守国家和企业秘密…………加强对职工思想、文化和加强对职工思想、文化和加强对职工思想、文化和加强对职工思想、文化和业务教育培训、改善劳动业务教育培训、改善劳动业务教育培训、改善劳动业务教育培训、改善劳动条件，搞好劳动保护和环条件，搞好劳动保护和环条件，搞好劳动保护和环条件，搞好劳动保护和环境保护境保护境保护境保护……人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南谢谢谢谢祝贺大家顺利通过认证！祝贺大家顺利通过认证！人力资源管理师案例分析应考指南人力资源管理师案例分析应考指南。