机遇与挑战万达转型战略分析.doc

机遇与挑战——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析.................2（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌2（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产 ...................................3（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团 5（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型5二、万达目前转型存在的问题.......................6（一）经验匮乏 .................................7（二）资金压力 .................................8（三）竞争激烈 .................................8三、万达未来发展需考虑的问题.....................8（一）高负债问题 ...............................8( 二）重资产问题 ................................9（三）行业竞争问题 .............................9（四）人才问题 ................................10参考文献 ........................................11万达集团创立于 1988 年，形成商业、文化、金融三大产业集团， 2015 年资产 6340 亿元，收入 2901 亿元。

万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业万达集团的目标是到2020 年，资产达到2000亿美元，市值 2000 亿美元，收入1000 亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至 2016 年 7月，已在全国开业 142 座万达广场、 93 家酒店，持有物业面积 2831 万平方米万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌大连万达成立于 1988 年，成立初期发展迅速，至 1992年企业收入已接近 20 亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。

万达意识到，想把企业规模做大，就一个城市而言，最多就几十亿的市场份额，再发展不过是 100 亿、 200 亿，即使企业占一半份额规模也是很小的 因此， 1993 年万达开始第一次转型，成为中国第一家跨区域发展的企业，在当时的中国企业中还鲜少有这个概念万达踏出区域的第一步选择了广州，作为当时国内房地产高地，全国经济形势、财富都往广东集中，虽然这一步万达没有取得很大成绩，但确是万达第一次转型的有效试探，积累了宝贵的经验，紧接着万达从1997 年开始大规模的区域发展， 成为全国跨区域发展最多的一个企业这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌，规模从几十亿的企业，变成百亿级企业，而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量随着转型，万达也在思考和探索着，如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业，变成管理几十个城市的企业 ?尤其在当时互联网不像现在这么发达，信息传输手段还比较落后的情况下，对万达转型扩张提出了极大的挑战最终，万达克服了跨区域企业管理难题，从区域性房企大步转型为全国性房企，第一次转型获得了基本成功二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产万达第二次转型始于 2000 年，即从住宅房地产转向商业地产。

转型的动力非常单纯，转型之前万达有两个员工得了重病，公司共花费 300 多万元 90 年代的中国，民营企业不像现在，没有任何社会保障当时万达员工也不多，几千人而已，但如果万达一旦发展几万人， 或者企业步入了中年，企业员工步入到老年， 员工的医疗保障、 退休工资的发放等，都需要非常庞大稳定的现金流万达内部反复讨论了三天，觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性，因而做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型万达认为，在当时的中国，完工的不动产其资产是在不断升值，今年建成市值一个亿，过了 5 年就值两个亿了，并且能带来稳定地现金流目前，万达从规模上居全球第二， 2020 年大概可以达到 55000 万平米以上，可以说万达第二次转型是成功的万达第二次转型，使得企业文化有了根本性的变化万达早期企业文化为“老实做人，精明做事”，由于当时市场经济诈骗较多，万达希望企业可以正规发展，因而提出这个口号第二次转型后，万达企业文化转变为“贡献财富，贡献社会” 因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模，并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场，也就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展，在今后至少 10 年， 20 年，这个模式还可以保持相当的核心竞争力。

三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团2008 年金融危机， 对许多房地产企业来说， 是一个不折不扣的严冬 , 整体经济的不景气，自然也波及到了地产行业，而万达 2008 年开始调整战略方向，进行第三次转型基于对房地产行业的系统分析，王健林判断房地产市场从现在起15 到 20 年由于城市进程的完成而将逐步走向衰退，中国房地产已走到供需平衡的拐点，万达想要成为更长远、更长寿的企业，就应该居安思危，寻找一个更稳定的模式，而进入文化旅游行业便是最好的方向，一方面文化旅游行业生命周期长，政府支持，另一方面文化和旅游口碑，品牌传统力最强这个转型目前还在进行中，给万达带来的，不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立，储备未来核心竞争力希冀未来有一天，万达文化旅游城能像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型万达的第四次转型才刚刚开始，目标是实现国际化截至 2012 年，万达企业年收入为 1417 亿元中国经济总体正处于一个缓慢减速的过程，如果发展仅限于中国，万达想要继续大幅增加收入有一定难度，海外扩张，跨国发展是万达的发展需要。

王健林在公开场合曾表示，万达希望成为百年企业，万达希望为中国企业争光，树立国际性品牌，所以万达想成为一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业所以在“国际万达，百年企业”的企业愿景推动下，2012年9 月万达集团成功收购美国第二大院线AMC公司，2013年5 月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013 年 6 月万达集团投资 3.2 亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近 7 亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店希冀到 2020 年万达集团能达到目标，进入世界五百强前一百位，成为世界一流跨国企业虽然转型刚刚开始，但可以看到对企业文化已经有了一点变化，万达公司经常可以看到很多外国人，各种语言，各种地区的民族，这种交流，对企业文化是有启迪作用的二、万达转型存在的问题万达，这个以地产成名的集团，目前的业务则已开始多元化，主要有四个板块：商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货对此，王健林的解释是，万达必须找到新的竞争点，而文化和旅游则是未来的大市场在万达2011 年年度总结大会上，王健林就坦言： “中国这么大， 10 年之内总会出现几家有一定竞争能力的商业地产商，那时就会对万达的业务造成冲击，所以现在就要考虑，在保持原有竞争优势之外，为今后 20 年储备新的核心竞争优势，做文化和旅游就是要创造新的竞争优势。

按照万达集团董事长王健林的规划，到 2020 年，万达地产类收入要下降到 45%以下此外，为进一步找到新的竞争点，万达还积极推进国际化进程，王健林将其归纳为八个字：并购为主，投资为辅国际化战略的基本方向是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购但不容否认，目前万达集团在转型过程中，还是面临着一些挑战一）经验匮乏万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队，而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限，而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇，或存在规模过量、单个项目规模过大的问题，需要科学考虑市场需要和竞争问题，量化决策；主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的“最不同”，而不是最好万达主题公园继承商业地产经验，似乎始终在错误追求“高大上”的最好，主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力，万达至今没有基本的体系，万达文化缺乏迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、 电视剧、电影、游戏等产业链条的打造，这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造，是无法成就伟大的主题公园梦想的。

二）资金压力在欧美市场的并购，将更多考验万达的持续经营能力，同时万达业态多元，巨额规模资金的持续投入也是一个巨大的考验国际化首先会带来管控链条较长的问题，如对于当地市场信息接收不如国内快、管理难度增加同时，还有文化、制度等差异的问题，可能出现冲突以万达收购 AMC为例，有观点就认为万达很可能是赔钱赚吆。