医疗企业战略成本管理方案培训课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,医疗企业战略成本管理方案,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医疗企业战略成本管理方案,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医疗企业战略成本管理方案,*,医疗企业战略成本管理方案,医疗企业战略成本管理方案,主要参考书目,美埃德华.J.布洛切等著成本管理译丛，华夏出版社，2002（共4册）,美威廉.L.麦金森：公司财务理论，东北财大出版社，2002,美杰罗尔德.L.齐默尔曼：决策与控制会计，东北财大出版社，2000,美罗纳德.W.希尔顿：管理会计，机械工业出版社，2000,美罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森：高级管理会计，东北财大出版社，1999,2,医疗企业战略成本管理方案,主要参考书目美埃德华.J.布洛切等著成本管理译丛，华,floridafirstbank,FloridaFirst Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务的银行，自1934年起经营至今。

在1999年之前，银行的股票都是私人持有的上市之后，银行的经理和雇员们又有一类新的股东需要满足外部股东并且外部股东对利润胃口很大因此，FloridaFirst的经理们努力寻找增加利润的机会过去，银行业可用80/20规则来描述：80%的利润来自于20%的客户然而，现在一些银行分析家坚称20%的客户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更多的客户信息3,医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbank3医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbank,Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席和首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客户的设想我们有这样一些客户，从表面上来看我们认为他们是让我们赚钱的顾客，平均存款约为300,000美元的企业账户但另一个事实是有些客户一个月签发超过275张支票如果分配这些人工成本，这些顾客就不再是赚钱的了但是，我们的支行经理们却把他们当作优质客户来对待我们这个行业从整体上来说是几乎不可能追溯人工成本的我们只是看到冰山一角4,医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbankJerry Williams,floridafirstbank,Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是表面上完全相同的客户的成本可能是大相径庭的。

银行的经理们发现，如果想让银行更加盈利，他们必须做好两件事首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些不第二，制订战略来保持那些产生利润的顾客；对不产生利润的客户要么放弃，要么调整收费5,医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbankJerry Williams,floridafirstbank,FloridaFirst Bancorp的经理们认识到，增加利润的关键在于改进他们关于顾客利润率的信息他们需要一个能计算出为一个特定的顾客服务的成本的会计系统然后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来的收入配比，计算顾客利润银行根据其利润来制定服务战略就本案例而言，最后银行采用了两项技术：顾客利润率系统和顾客关系管理系统6,医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbankFloridaFirst B,floridafirstbank,顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能带来的利润具体顾客成本是使用,作业成本法,的成本依交易进行分配银行了解每个顾客耗费了多少资源，并比较这些资源的成本与顾客所带来的收入顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利润的机会系统针对特定客户开发金融产品与服务。

这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的该系统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯，以顾客到顾客的视角来看待所提供的服务7,医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbank顾客利润率系统用来估算服务一,floridafirstbank,新系统的作用是令人鼓舞的Jerry Williams，主席兼总裁，指出在使用了新系统生成的信息的第一年，公司增长了32%资料来源：http:/;Johnson McKendrick,“Your Best Customers May be Different Tomorrow:Financial Technology Helps Institutions Predict Which of Their Clients Are Worth Fighting For,”Bank Technology News(2001年),8,医疗企业战略成本管理方案,floridafirstbank新系统的作用是令人鼓舞的J,传统成本会计,重点在于发生的成本，而不是成本的来源,传统的成本分配方法倾向于不正确的将制造费用分配给高产量的、标准的产品，从而让低产量的、特殊产品承担少的制造费用。

9,医疗企业战略成本管理方案,传统成本会计重点在于发生的成本，而不是成本的来源 9医疗企业,以作业为基础的管理,确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是所有经理主要关注的问题理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品，那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧而在现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获得产品/劳务的价值，并产生利润10,医疗企业战略成本管理方案,以作业为基础的管理确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是,增值作业与不增值作业,在商业环境下，,作业,被定义为实现企业商业功能的、重复性的行为成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这些作业消耗了企业的资源增值（VA）作业,增加产品或劳务的价值，是顾客愿意为之付钱的部分不增值（NVA）,作业增加的是在产品中所耗费的时间，而不增加价值不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和质量的情况下，可以对其进行削减11,医疗企业战略成本管理方案,增值作业与不增值作业 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业,企业增值作业,企业增值作业：,企业中存在有很多不增值的作业。

有些不增值作业对经营活动来说是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付钱12,医疗企业战略成本管理方案,企业增值作业企业增值作业：企业中存在有很多不增值的作业有些,流程的确定,为进行作业分析，经理首先应当明确组织的流程流程中包括生产、经销、销售、管理和其他一些企业功能在将企业的相关作业与其流程联系起来之前必须对企业流程有所定义流程不应当依据是否满足作业来定义，而是作业应当依流程来确定,13,医疗企业战略成本管理方案,流程的确定为进行作业分析，经理首先应当明确组织的流程流程,为什么表面现象具有欺骗性？,Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润产生同样的影响完成同一件工作，不同的顾客所耗费资源的水平是不同的因而试图确定谁具盈利性，谁具潜在盈利性及怎样将耗用资源分配给那些不怎么盈利的顾客是村杂较大的争议的Richards的结论与传统上认为所有的顾客（不论其成本）都是要保留的是不经济的一些顾客占用了太多的银行资源，还有些顾客对银行的工作有更多的额外要求在这两种情况下，顾客减少不是增加利润？这种情况是不允许存在的因而必须采取措施，或提高提供给这类客户的产品或劳务的价格，或减少其资源消耗。

14,医疗企业战略成本管理方案,为什么表面现象具有欺骗性？Tom Richards，Mer,耗费时间,通常有四种情况：,为制造产品或提供劳务所花的实际时间是,加工（或服务）时间,；这个时间耗用量是增值的,质量控制引起了,检查时间,的发生,将产品或部件从一个地方转移到另一个地方则形成了,运输时间,储存时间和生产中的等待的时间为,无效时间,检查时间,、,运输时间,和,无效时间,都是不增值的因此，从接受一项新的定单到完成产品或提供劳务的时间周期等于增值流程作业与不增值作业之和15,医疗企业战略成本管理方案,耗费时间通常有四种情况：15医疗企业战略成本管理方案,生产周期效率,从生产周期的总时间中分离出增值流程的时间，为衡量效率提供了一种方法，这被称为,生产周期效率,(服务型公司可通过将总时间中的实际服务时间分离出来，计算服务周期效率)若企业的生产时间为3小时，它的总周期时间为24小时，则其生产周期效率为12.5%(324),尽管100%有效性这个最终目标是不可能达到的，但通常从收到零部件到将产品运给顾客，只有10%的时间是增加产品价值的另外90%的时间是浪费的一件产品就如同一块磁铁其生产周期越长，就会吸引和产生更多的成本,16,医疗企业战略成本管理方案,生产周期效率 从生产周期的总时间中分离出增值流程的时间，为,产生不增值作业的因素,系统的因素,物理的因素,人的因素,17,医疗企业战略成本管理方案,产生不增值作业的因素系统的因素17医疗企业战略成本管理方案,成本动因分析,成本动因是依据企业的各个单独的部分确定的,成本动因影响着整个企业，包括存货规模、物理设计和不同产品的生产数量,成本动因被分为,数量相关的,（比如机器工时）和,数量无关的,（如生产准备、工作定单或旅行距离）,能够确定为成本动因的因素的个数大于可被应用于成本积累或作业精简的成本动因的个数,一个成本动因应该是易于理解的、直接与所发生的作业相关的，并且适用于业绩评价,在复杂生产（或服务）环境中，如果只使用,单一成本库和单一成本动因,可能会产生对内部管理需要来说不合逻辑的产品或劳务成本,18,医疗企业战略成本管理方案,成本动因分析 成本动因是依据企业的各个单独的部分确定的 18,成本层面,单位层面成本,指成本是由生产或获取单件产品、提供单项劳务引起的,传统会计采用单位层面的成本划分方案，会计师们假定如果从单位层面上来看成本不随生产中的改变而变化，那么就是固定成本。

实际上，大多数成本都是变动的，只不过它们不随生产量的变化而变化批次层面成本,指一次生产、处理或加工大批产品所发生的成本,19,医疗企业战略成本管理方案,成本层面单位层面成本19医疗企业战略成本管理方案,以生产准备成本为例说明,假定机器的生产准备成本一次为900美元那段时间需要生产两种产品；因此需要进行两次生产准备，共花费1,800美元第一次生产了3,000件A 产品，第二次生产600件B产品如果采用单位基础的成本动因（产量），那么生产准备成本就会被分为3,600份，单位成本为0.50美元这种方法会将大部分的成本分配至A（3,000*0.50美元=1,500美元）但因为这项成本的实际动因为批次，第一次的900美元应当在3,000件A产品上分配，第二次的应在600件B产品上分配，单位成本分别为0.30美元和1.50美元采用批次观点反映了同一批次的产品的共同特性，且更直白地反映了作业（生产准备）与动因（不同生产批次）之间的关系20,医疗企业战略成本管理方案,以生产准备成本为例说明假定机器的生产准备成本一次为900美元,短期和长期变动成本,一般地（然而），由于业务的扩张，成本的变动性增强，当业务缩小时，成本的固定性增强。

引起长期变动成本变化、但传统上被忽视的两个重大的成本动因就是产品种类和产品的复杂性,产品种类,指的是所生产的产品的种类数。