组织变革与发展1.doc

最新资料，WOR文档，可编辑】转型与创新— 组织变革与发展黄培伦 主 讲□ 学习目标 认识组织变革与组织发展的异同 了解组织变革的过程 了解组织变革的方式 认识组织变革的阻力 掌握克服组织变革的方法 了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一组织变革 (Organization Change, OC)— 狭义仅限正式结构的改变；— 广义还包括行为、技术等方面的改变组织发展 ( Organization Develop, OD)— 狭义指成员行为的改变；— 广义还包括结构、技术等方面的改变两者狭义有别，广义相通 ，统称组织变革与发展( OC & OD ) 组织学习 (Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者 之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组 织转型，实现组织绩效的提高组织转型 (Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程 化、团队化、网络化、虚拟化面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与 分权并重，动态、扁平的网状组织模式。

内容主要为三大方面的改革结构改革组织设计行为改革培训和激励技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进模式系统模型(图6-1)过程卢因模式()解冻(unfreezing )—创造变革的动力机制1:必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或 冃疋；机制2:这种否疋必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3:通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的 安全感变革(changing )—指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1:对角色模型的认同即学习一种新的观点，或确立一种新的态度 的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态 度或新行为的榜样；机制2:从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选 出有关自己特殊问题的信息再冻结(refreezing )—稳定变革机制1:让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况 成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2:让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新 的态度群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持 更持久些。

吉普森模式()要求变革的压方式格雷纳模冬反识别问—分析问题：—>识别限制条件：题所在.确定变革资源、结构/方案贯彻后的评贯彻方案选择方对各种方案和A单方的权力命令/换人/调结构分享的权力群体研讨与决策授权的权力 案例研讨/敏感性训练莱维特模式 （）以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变 原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研 究解决问题的方法、程序以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及 整个群体行为的变革以组织结构为重点的变革方式表6-1变革组织结构通常包括的因素1、规章制度11、工作班组2、程序12、组织层次的数量3、正式的奖酬制度13、委员会4、汇报的要求14、直线参谋组织5、计划15、工作绩效的标准6、部门划分的基础16、正式政策的权力7、控制幅度17、选择的标准8矩阵组织结构18、项目群体9、进度安排计划19、预算10、信息沟通方式20、正规培训21、指挥系统mXz策略策略探讨策略原则审时度势，因势利导 有理、有利、有节策略目标化解阻力，扩大支持阻力分析（图，）抗拒改革的根本原因策略重点时机（时间）幅度（空间）策略运用力场分析法创新的组织文化时机与匹配提高成员参与程度（PP.. 196-197） 运用群体动力综合措施无边界组织 （） 图6-7 组织对变革产生阻力的原因女性化组织 （）学习型组织 （）再造企业 （） 附录 ZS公司的组织变革与发展（PP204-212）案例 6-1 新班子该如何行事飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。

近年来该企业经营 业务颇有拓展，组织规模大为扩充该企业新领导班子就任时，面临 机构和人事调整问题总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构 精简、人员精干，并且起用一批新人然而，机构设置似乎缺乏客观 的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑于是大部分时间都 在权衡人事安排考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将 机构和人员配得比较齐两个月后，宣布了调整结果事后发现，机 构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新 老人员中不称职者不乏其人对这次大调整实在难说满意，而再作改 变似乎更不容易提示问题：（1）机构设置有无客观尺度可循（2）人事安排原则上应该如何处理（3）按照组织变革与发展的要求，该企业新领导班子当初应该如何行 事事到如今又该如何行事案例 6-3 东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业公司经理老罗正 和人事科长老陆在讨论当前的问题按照他们的习惯作法，每月至少 碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况该公司是不 到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训 练新职工上罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把 注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去。

他特别关心的是 机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题人事科长老陆认为应当更耐心一些她认为，新职工们还没有足 够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系老罗却不同意， 说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了 如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况而他们 都是经过了训练的，这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的 事人事科长接受了罗经理的大部分意见她不得不同意职工们是受 过了训练的但是接着说，有了正式的组织结构并不一定能保证职工 们就一定会有正确的行为她说服了罗经理，用分发意见征询表来了 解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度所有 600 多名职工、管理干部及非管理人员都一样，利用上班时 间回答了意见征询表表中包括大约 100 个问题涉及有关组织结构等 多种问题人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表，还 写了一份摘要，准备来和罗经理进行讨论1）非管理人员中有 35%的人说，他们在有关自己日常的任务和 目标方面经常感到不明确，糊里糊涂2）非管理人员中约 20%的人说，他们常常很不容易从他们的领 导那儿得到必要的工作方面的情报3）管理干部人员中的 22%认为，在他们的单位和与他们有接触 的单位之间的联系很不够。

4）非管理人员中的 40%多的人认为，严格地推行规章和程序常 常会妨碍正常的行动5）管理人员中有 30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权 限实在太少了6） 管理干部有 20%左右的人认为，很少能通过计划做好协调 工作老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢我们有各种文 件、程序和政策，它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了我能够 接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们 提示问题：（1）如果你是人事科长，你对公司经理的话的反应是什么（2）依据征询意见所得的结果， 试分析公司在组织方面存在哪些 问题（3）应当如何有效地推动组织变革与发展案例 6-5 王安实验室与惠普公司王安实验室（ Wang Laboratories ）以年销售额超过 30 亿美元名 列 1989 年《幸福》 500 家大公司的第 146 名这一文字处理计算机的 先驱者，在全世界范围雇有万名员工可就在 3 年之后，王安公司申 请了《破产法》第 11 章保护这时，王安公司的销售额已下降到 19 亿美元，员工人数为 8000 人左右公司遭受巨大的损失，其亏损额 1990年达到亿美元； 1991 年为亿美元； 1992 年为亿美元。

公司的股 票市场价值一度达到 56 亿美元，跌落到亿美元再来看看惠普公司 这家计算机与电器企业在 1989 年出现了销售 锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面但是，惠普公司没有像 王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引入注目的复苏 在员工队伍从万人减到万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况 下，公司实现了销售额的大幅回升 1992 年第一、二季度盈利分别增 长了 49%和 40%公司的市场价值剧增到 190 亿美元以上惠普公司 到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢本世纪 80 年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典 型例子它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司 （Unisys ）这样的大企业都造成了不利的影响顾客需要已经从大型 计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（ PCS许多硬件 成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或 持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列在这一时刻，王 安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的公 司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要他自以为使办公 室职员们从打字机时代解放出来，就已经完成了办公室的革命。

他和 他的整个队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的 单功能文字处理机和价格昂贵的微型机惠普公司则走了另一条路子其管理当局看到了环境的变化并全 力推进公司的变革他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定 过程，并大幅度削减了成本虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它 的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者高层经理 们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建 议他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新 项目得到批准的重重困难于是，管理当局对组织进行了重组他们 撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界 限的团队结构工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过 程的充分自主权高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他 们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行为同时，需要 认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够 的管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政 管理和销售各领域都能达到低成本这些措施的结果，使惠普公司在 其大部分产品的毛利都下降的情况下，取得了较高的盈利性提示问题：（1）以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察 80 年代 后期的电子计算机行业。

试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变 革观（2）对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管 理当局对环境变化的反应（3）惠普公司在 80 年代后期采取的管理措施是否也适用于王安公司复习思考题6、变革6-1 组织变革与组织发展的异同6-2 变革的阻力及其克服案例： 6-1 6-3 6-5。