【精品PPT】建立实施战略的组织能力.ppt

高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第第 一一 天天Day One建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力杨国安杨国安杨国安杨国安 教授教授教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司基本前提基本前提企业成功企业成功企业成功企业成功= =战略战略战略战略ⅹ ⅹ组织能力组织能力组织能力组织能力 错误战略/商业模式 错误组织高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司课程目标课程目标n n了解人才与组织在战略实施中的重要性了解人才与组织在战略实施中的重要性n n提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战略略n n探讨一些建立组织能力的最佳实践探讨一些建立组织能力的最佳实践高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司课程安排课程安排第一天第一天第二天第二天第三天第三天9 9：：00-1200-12：：3030建立实施战略的建立实施战略的组织能力组织能力 建立员工能力建立员工能力（招聘与留住）（招聘与留住）案例：丽嘉酒店案例：丽嘉酒店 塑造员工塑造员工思维模式思维模式 案例：宏碁（案例：宏碁（1 1）） 2 2：：00-500-5：：3030将战略转变为人将战略转变为人力资源行动力资源行动 建立员工能力建立员工能力( (培养与解雇培养与解雇) ) 改进员工治理方式改进员工治理方式 案例：宏碁（案例：宏碁（2 2）） 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司经验分享经验分享n n请在小组内分享公司的经营环境和请在小组内分享公司的经营环境和请在小组内分享公司的经营环境和请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：战略方向：战略方向：战略方向： 1. 1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？挑战？2. 2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？么经营战略确保公司的获利成长？ 经营环境变化经营环境变化/挑战挑战1234 123经营战略经营战略高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战n n产品差异化程度低，替代程度高产品差异化程度低，替代程度高n n行业整合，竞争对手越来越少但越来越强行业整合，竞争对手越来越少但越来越强　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n n新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变　　　　　　竞争型态的改变　　　　　　n n政府法令改变（如宏观调控），影响资源的政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求　　　　　供应和市场的需求　　　　　n n客户期望更好的服务和解决方案客户期望更好的服务和解决方案n n技术（产品、技术技术（产品、技术…………）正在飞速变化）正在飞速变化n n…………利润率继续下滑利润率继续下滑现存业务现存业务/市场发展空市场发展空间受限间受限股价不理想股价不理想高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司战略方向战略方向n n强化竞争差异　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　强化竞争差异　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n n制造／技术导向制造／技术导向→→服务导向服务导向 （如；台积电、宏碁）（如；台积电、宏碁）n n产品导向产品导向→→解决方案（如：花旗、解决方案（如：花旗、IBMIBM））n n低成本低成本→→创新（如：三星）创新（如：三星）n n强化质量或成本差异（如：格兰仕、强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）　中集）　n n改变竞争空间改变竞争空间n n产品多元化：互联网／宽带网／宽产品多元化：互联网／宽带网／宽 带／数位化整合、生化科技发展带／数位化整合、生化科技发展n n市场多元化：全球化市场多元化：全球化n n客户群专注：戴尔、西南航空客户群专注：戴尔、西南航空n n价值链专注：个人计算机、集成电价值链专注：个人计算机、集成电 路、路、问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的 组织能力？组织能力？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司小组讨论小组讨论 假如你是该公司的假如你是该公司的假如你是该公司的假如你是该公司的CEOCEO，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法/ /工具来建立实施新工具来建立实施新工具来建立实施新工具来建立实施新战略的组织能力？战略的组织能力？战略的组织能力？战略的组织能力？ 领导／员工能力模型EMBA 人力库存盘点 人员调动新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学／伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值新绩效标准 客户满意度调查 利润中心／成本中心变动性工资 激励计划／季奖金 股票颁赠 升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma 跨部门合作项目／项目经理 重要客户经理组织重组组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴岗位职责改变知识管理 客户分析／筛选客户管理系统 ERP 配套配套﹢聚焦聚焦 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力组织能力组织能力组织能力= =竞争力竞争力竞争力竞争力DNADNA( (为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人) ) 举例：举例：举例：举例： 3M 3M 丰田丰田 丽嘉酒店／丽嘉酒店／NordstromNordstrom 西南航西南航 戴尔戴尔 → →数目：专注（数目：专注（2-32-3个突出的）个突出的） → →范围：整体公司（非部门）范围：整体公司（非部门） → →判断：客户判断：客户高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司从战略到能力建设从战略到能力建设n n为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ - -这是一个非常关键的决策，因为组织这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点能力是整合内部资源的焦点 。

高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司企业转型的示意图企业转型的示意图不断变化的经不断变化的经不断变化的经不断变化的经营环境营环境营环境营环境 新的战略方向新的战略方向 致胜致胜能力能力财务资本财务资本智力智力资本资本品牌品牌资本资本其它其它资本资本高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司1.一些范例一些范例公司公司战战略略组织组织能力能力三星三星通通过过“ “数位化整合数位化整合” ”快速增快速增长长创创新、速度和全球化新、速度和全球化3M3M通通过过多元化多元化经营驱动经营驱动增增长长创创新新戴戴尔尔与主要客与主要客户户建立密切关系建立密切关系速度、定制速度、定制丰田丰田质质量量领领先先质质量、低成本量、低成本西南航空西南航空短途、高短途、高频频率的旅客率的旅客低成本、速度、快低成本、速度、快乐乐花旗花旗为为全球客全球客户户提供解决方案提供解决方案以客以客户为户为中心中心沃沃尔尔玛玛客客户户价价值值低成本、服低成本、服务务高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司2.如何建立所需组织能力？如何建立所需组织能力？组织能力员工思维能力员工思维能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司组织能力的评估问题组织能力的评估问题n n我们的组织能力是否明确和专我们的组织能力是否明确和专注？注？n n我们的组织能力是否和企业战我们的组织能力是否和企业战略协调一致？略协调一致？n n我们的组织能力是否得到了三我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附大支柱的强大支持和协调（附录录1 1）？）？n n我们的三大支柱是否能够有力我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录地支撑战略的执行？（附录2-2-4 4）？）？员工能力员工能力员工思维员工思维模式模式组织能力组织能力员工治员工治理方式理方式高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司应用案例：三星电子应用案例：三星电子□公司概况（公司概况（2007）） -收入：1050亿美元 -净利润：96亿美元（9.2%）□主要产品主要产品： -记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1） （#3），电脑，电视机，… -11种产品位居世界第一，6种产品 位列前三名□1007年的新战略：年的新战略： -顺应“数字化整合”趋势，成为全球 领先公司□1999年成功扭转危局年成功扭转危局销售收入（10亿韩元）运营收益（10亿韩元）每股收益（韩元）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司三星电子的关键组织能力三星电子的关键组织能力n n创新创新 加强设计能力，设计出适合数位加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、时代的创新产品（设计、整合、联网）联网）n n速度速度 加速管理流程、缩短各项营运时加速管理流程、缩短各项营运时间间n n全球化全球化 透过全球化达成销售收入大幅增透过全球化达成销售收入大幅增长长模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司应用讨论应用讨论n n如果你是三星电子公司的如果你是三星电子公司的CEO,CEO,你会采取哪些措施／方法来你会采取哪些措施／方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？建立在创新、速度和全球化的新组织能力？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工思维模式员工思维模式创新创新员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式领先的技术能力领先的技术能力创意、开放、冒险、创意、开放、冒险、自信自信奖励创新奖励创新容忍失败容忍失败惩罚拒绝创新者惩罚拒绝创新者高度授权高度授权跨部门虚拟团队跨部门虚拟团队新产品开发流程新产品开发流程知识交流和管理平台知识交流和管理平台高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工思维模式员工思维模式速度速度员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式速度制胜观念速度制胜观念/作风作风 KPIs：周期、周转：周期、周转专业能力专业能力团队合作、自信团队合作、自信行动导向、冒险行动导向、冒险扁平组织扁平组织高度授权高度授权重要流程再造重要流程再造信息反馈和管理信息反馈和管理高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工思维模式员工思维模式全球化全球化员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式全球领导能力全球领导能力海外人才吸引和保留海外人才吸引和保留全球人才调动全球人才调动包容性文化包容性文化跨文化信任与尊重跨文化信任与尊重本地与全球利益考虑本地与全球利益考虑全球资源网络全球资源网络全球组织架构全球组织架构重要流程整合重要流程整合全球信息平台全球信息平台高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司新的员工思维模式新的员工思维模式n n打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策快速行动和决策n n坚定的决心／冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气坚定的决心／冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气n n世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司新的员工能力新的员工能力n n解雇一半的高级经理，提拔年轻人才解雇一半的高级经理，提拔年轻人才n n培养全球化人才培养全球化人才 招聘积极进取的新血（招聘积极进取的新血（345345位美国的位美国的MBAMBA毕业生），加速催化每个分部毕业生），加速催化每个分部的全球性思维的全球性思维 地区专家计划（地区专家计划（Regional Specialist ProgramRegional Specialist Program））, ,提高语言和文化技巧提高语言和文化技巧n n设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）n n投资人才考获国际资格认证：培训了投资人才考获国际资格认证：培训了47004700名得到名得到SPASPA、微软、升阳、、微软、升阳、IBMIBM、甲骨文和思科等认证的、甲骨文和思科等认证的ITIT专业人才专业人才高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司新的员工治理方式新的员工治理方式n n分权管理分权管理分权管理分权管理 1717位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售分销和销售n n整合整合整合整合 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容n n全球标准和治理全球标准和治理全球标准和治理全球标准和治理 公司治理更加全球化和透明（董事会有公司治理更加全球化和透明（董事会有3 3名成员来自韩国以外）名成员来自韩国以外）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司个案研究：个案研究：一个强大组织的挑战一个强大组织的挑战 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献pp建设一个能够在市场致胜组织建设一个能够在市场致胜组织pp重点：组织重点：组织 与与 个人个人pp客户：外部客户：外部 与与 内部内部高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司建立组织能力的重要建立组织能力的重要HR杠杆杠杆员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理人员配置人员配置发展发展评估评估奖励奖励组织设计组织设计资讯传达资讯传达高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司直线管理层的贡献直线管理层的贡献pp在建立人才和组织能力方面共同承担责任在建立人才和组织能力方面共同承担责任pp成功的部门成功的部门 与与 成功的公司成功的公司pp短期成功短期成功 与与 长期成功长期成功高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司总结和学习要点总结和学习要点pp成功企业需要合适的战略和合适的组织成功企业需要合适的战略和合适的组织pp组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致pp然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO人力资人力资源部门源部门直线管理者直线管理者高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司附录附录1：组织能力分析：组织能力分析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？？问题问题评分评分（（1-101-10））提升方法提升方法员工能力员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战我们员工具备何种程度的能力来实现战略？略？员工思维员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？实现战略？员工治理员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程我们公司是否有合适的组织设计、流程和和ITIT基础设施来实现战略？基础设施来实现战略？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司附录附录2：员工能力支柱评估：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）： 吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导／教辅） 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：员工调查： 我们所雇的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？ 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司附录附录3：员工思维模式支柱评估：员工思维模式支柱评估n n组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理） 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+ + 行为）行为） 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%%）） 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差 异化，基于贡献而非职衔的差异化）异化，基于贡献而非职衔的差异化）n n员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）： 你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样的一个水平？你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样的一个水平？ 你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？ 当员工履行工作职责时，当员工履行工作职责时，XYZXYZ是否重要的行为和决策指引？是否重要的行为和决策指引？ 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？ 员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司附录附录4：员工治理方式支柱评估：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和ITIT基础设施基础设施基础设施基础设施 来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？ 组织审核指标：组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员／员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉／冲突数量员工调查：员工调查： 我们是否授权一线人员做好工作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服 务？ IT系统是否能让你把工作做的更快、更好？ 我们是否围绕客户要求来组织工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？ 将战略转化为人力资源行动将战略转化为人力资源行动杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司思考问题思考问题如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？ 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司建构组织能力的流程和思路建构组织能力的流程和思路未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业123高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第一步：确定经营战略第一步：确定经营战略1. 1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保 持续的获利成长？持续的获利成长？持续的获利成长？持续的获利成长？n n n n n n n n 回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略1010分钟分钟分钟分钟高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司举例：宏基电脑公司举例：宏基电脑公司经营环境趋势p技术发展 互联网和通讯技术的快速发展p客户和市场变化 个人电脑产品价格下跌和技术成熟 客户的要求更高、掌握的信息更多： 服务、速度和解决方案不只是产品 性能 在中国市场增长强劲，而在美国市场 却无利可图p竞争对手战略 转向以电子商务为重点（如IBM,惠普） 将生产外包，以降低成本和库存风险p在现在有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家／市场经营战略高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第二步：坚决战略实施所具备的组织能力第二步：坚决战略实施所具备的组织能力2. 2.为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？n n n n n n n n 在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列2-32-3关键组织能力：关键组织能力：关键组织能力：关键组织能力：1515分钟分钟分钟分钟 把把把把结论写在白板上结论写在白板上结论写在白板上结论写在白板上 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司举例：宏基电脑公司举例：宏基电脑公司经营战略经营战略p在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率 p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家/市场p 客户导向客户导向p 创新创新关键组织能力关键组织能力高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）n n具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境n n具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场n n具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式n n能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）n n能平衡组织的自主性与综效性能平衡组织的自主性与综效性n n企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野n n组织设计以满足客户需求为重心组织设计以满足客户需求为重心n n成为本行业的技术领先者成为本行业的技术领先者高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）n n较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）n n具有强势的经销渠道具有强势的经销渠道n n能提供更优质的服务（以客户服务领先者）能提供更优质的服务（以客户服务领先者）n n能制造更高品质的产品（即质量领先者）能制造更高品质的产品（即质量领先者）n n能比对手学的更快更多能比对手学的更快更多n n能每年不断提升生产能力能每年不断提升生产能力n n容易与各种组织结成联盟容易与各种组织结成联盟n n能有效并购其他公司能有效并购其他公司n n能有效将非核心业务外包能有效将非核心业务外包n n其它（请注明）其它（请注明） 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司组织能力排序组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？力？组织能力组织能力相对重要程度相对重要程度（（3=3=高；高；1=1=低）低）目前实力目前实力（（ 3= 3=低；低；1=1=高）高）优先指数优先指数高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第三步：组织能力诊断与提升第三步：组织能力诊断与提升组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？弱？问题问题评分评分提升方法提升方法员工能力员工能力我们员工具备何种程度的能力来我们员工具备何种程度的能力来实现战略实现战略员工思维员工思维我们员工具备何种程度的共同价我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略值观来实现战略员工治理员工治理我们公司是否有合适的组织设计、我们公司是否有合适的组织设计、流程和流程和ITIT基础设施来实现战略基础设施来实现战略所需组织能力：所需组织能力： 总分总分:高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司常用管理工具（只供参考）常用管理工具（只供参考）员工能力强化员工能力强化领导领导/ /员工能力模型员工能力模型人力库存盘点人力库存盘点人员调动人员调动关键人才抢夺关键人才抢夺培养新知识培养新知识/ /技能技能/ /行为行为观摩观摩/ /标杆学习标杆学习与大学与大学/ /伙伴结盟伙伴结盟淘汰不适合人员淘汰不适合人员员工思维模式改变高阶主管以身作则沟通宣导参与探讨/决策新的核心价值新绩效标准客户反馈/接触利润中心/成本中心激励计划表扬升迁标准末位淘汰员工治理改善组织架构设计总部与单位的集权与授权前线员工的授权岗位职责改变跨部门合作客户/项目经理流程再造六Sigma/不断流程改良电子化/自动化知识管理客户管理系统高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司管理行动优先排序管理行动优先排序问题：为了建立问题：为了建立 的组织能力。

我们需要采取什么样的管理的组织能力我们需要采取什么样的管理行动？行动？管理作业管理作业相对影响力相对影响力（（3=3=高；高；1=1=低）低）目前实力目前实力（（3=3=低；低；1=1=高）高）优先指数优先指数高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司管理行动优先图管理行动优先图高强度低官僚作风时间 速度与全球化：高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司行动计划表行动计划表管理举措管理举措完成时间完成时间负责人负责人所需资源所需资源/ /支持支持高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司建构组织能力的流程和思路建构组织能力的流程和思路未来未来/外在外在趋势趋势战略方向战略方向组织能力组织能力人力资源人力资源/管理作业管理作业123高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第第 二二 天天Day TwoDay Two建立员工能力：建立员工能力：招聘与留才招聘与留才杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第一天课程：复习与应用第一天课程：复习与应用有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？有帮助？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司本模块的重点本模块的重点组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组要建立所需的组织能力，我们的织能力，我们的公司需要拥有怎公司需要拥有怎样的人才？样的人才？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工能力的规划模型员工能力的规划模型 主要问题：主要问题：主要问题：主要问题：pp我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：步骤：步骤：步骤：n n能力厘定能力厘定 n n我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？n n能力审核能力审核n n我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？n n主要差距在哪里？主要差距在哪里？n n能力提升能力提升n n外购（外购（BuyBuy）：）： 招聘招聘n n内建（内建（BuildBuild）：）： 培训和培养培训和培养 n n解雇（解雇（BounceBounce）：）： 淘汰低绩效者淘汰低绩效者 n n留才（留才（BindBind）：）： 留住关键人才留住关键人才n n外借（外借（BorrowBorrow）：）： 外籍人、顾问外籍人、顾问高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司公司需要何种人才？公司需要何种人才？战略战略组织能力人员旧新高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工能力的类型员工能力的类型专业能力专业能力专业能力专业能力 知识、技能、能力知识、技能、能力 与具体工作相关，并影响倒工作绩效与具体工作相关，并影响倒工作绩效核心员工能力核心员工能力核心员工能力核心员工能力 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为中心中心………… 针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？理者？理者？理者？ 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司GE核心领导能力（韦尔奇）核心领导能力（韦尔奇）n n愿景（）愿景（）n n客户／质量至上（）客户／质量至上（）n n诚信诚信n n责任心／投入（）责任心／投入（）n n沟通／影响（）沟通／影响（）n n共同承担／无边界共同承担／无边界n n团队建设者／授权团队建设者／授权n n知识／专业技能／智慧知识／专业技能／智慧n n主动／速度（）主动／速度（）n n全球化思维方式（）全球化思维方式（）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司可观察的行为指标可观察的行为指标n n愿景愿景愿景愿景 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/ /目标目标. . 有前瞻性思维有前瞻性思维, ,能拓展视野能拓展视野, ,激发想象力激发想象力. . 激励其他人全力实现愿景激励其他人全力实现愿景. .影响他人想法影响他人想法. .以身作则以身作则. . 适时调整愿景适时调整愿景, ,以反应影响企业发展的持续以反应影响企业发展的持续\ \快速的变化快速的变化. .n n客户客户客户客户/ /质量至上质量至上质量至上质量至上 倾听客户意见倾听客户意见, ,将客户满意度将客户满意度, ,包括内部客户包括内部客户, ,列为重中之重列为重中之重. . 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越激励并展现在工作的各个方面都追求卓越. . 努力实现产品努力实现产品/ /服务的交付质量服务的交付质量. . 坚持客户服务坚持客户服务, ,在公司内部建立服务思维模式在公司内部建立服务思维模式. .高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司能力模型的落实能力模型的落实解雇解雇招聘招聘/ /甄选甄选绩效评估绩效评估培训与发展培训与发展接班人规划接班人规划奖励奖励以人为本以人为本信任和尊重信任和尊重平等平等高度参与高度参与团队合作团队合作高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司人力资源审核结果人力资源审核结果员工核心能力员工核心能力员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准评估标准评估标准晋升标准晋升标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展培训发展培训发展设计标准设计标准设计标准设计标准目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现√ √√ √判断判断判断判断/ /决策决策决策决策√ √客户至上客户至上客户至上客户至上√ √规划和组织规划和组织规划和组织规划和组织√ √改进改进改进改进/ /创新创新创新创新√ √√ √工作行为工作行为工作行为工作行为专业知识和管理技能专业知识和管理技能专业知识和管理技能专业知识和管理技能√ √团队合作团队合作团队合作团队合作√ √部属发展部属发展部属发展部属发展√ √沟通沟通沟通沟通√ √√ √激励和方向激励和方向激励和方向激励和方向√ √√ √诚信和职业道德诚信和职业道德诚信和职业道德诚信和职业道德√ √高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司言行一致言行一致言行一致言行一致: :韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地否否是遵循价值观/核心领导能力达成业绩否是ABC D高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司建立员工核心能力方法建立员工核心能力方法招聘招聘招聘招聘/ / / /筛选筛选筛选筛选培训培训培训培训/ / / /自学自学自学自学反馈与指导反馈与指导反馈与指导反馈与指导早年定型的能力早年定型的能力早年定型的能力早年定型的能力（天生的）（天生的）（天生的）（天生的）√√√√可以传授的能力可以传授的能力可以传授的能力可以传授的能力√√√√需要行为改变的需要行为改变的需要行为改变的需要行为改变的能力能力能力能力√√√√高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司能力模型的优点能力模型的优点n n支持公司战略支持公司战略 根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为n n有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点 为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图n n针对个人需要针对个人需要 以个人需要为基础以个人需要为基础, ,制定个人发展计划制定个人发展计划高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司能力审核能力审核能力类型能力类型现有能力现有能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力 量？量？量？量？ - -缺缺 - -剩剩 质？质？质？质？- -专业能力专业能力- -核心能力核心能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工能力建构的执行员工能力建构的执行招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司“外购人才外购人才”战略战略□“□“外购人才外购人才外购人才外购人才” ”战略的事实战略的事实战略的事实战略的事实□根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命命中中”率？（合适人员率？（合适人员=能保持好的表现能保持好的表现+留在公司一段合理时留在公司一段合理时间）间）-加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时-行之有效：产生非常积极的影响-性质无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司通过通过“外购外购”建立能力建立能力1 1. .标准（标准（标准（标准（STANDARDSSTANDARDS）））） - -我们需要什么样的人才？我们需要什么样的人才？2 2. .寻找（寻找（寻找（寻找（SOURINGSOURING）））） - -如何能找到合适人选？如何能找到合适人选？3. 3.筛选（筛选（筛选（筛选（SCREENINGSCREENING）））） - -你如何辨别候选人是否具备所需能力？你如何辨别候选人是否具备所需能力？4. 4.巩固（巩固（巩固（巩固（SECURINGSECURING）））） - -如何确保合适人才接受任聘？如何确保合适人才接受任聘？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司行为面谈的范例问题行为面谈的范例问题团队合作团队合作团队合作团队合作：：n n请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 您当时有何时感想？结果如何？您当时有何时感想？结果如何？n n 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。

请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历 您当时是如何面对这个情况的？您当时是如何面对这个情况的？ 寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司个案讨论：波特曼丽嘉酒店个案讨论：波特曼丽嘉酒店1. 1.波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何2. 2.波特曼丽嘉酒店的展露是什么？什么是落实的关键组织能力？波特曼丽嘉酒店的展露是什么？什么是落实的关键组织能力？3. 3.波特曼丽嘉酒店酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力？波特曼丽嘉酒店酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力？4. 4.波特曼丽嘉酒店如何招聘所需人才？波特曼丽嘉酒店如何招聘所需人才？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工员工-服务服务-利润价值链利润价值链 员工员工 客户客户 股东股东、对的人对的人+奖励、奖励、表扬、表扬、晋升晋升合适的支持合适的支持+客户价值创造客户价值创造•服务服务•质量质量•成本成本利润率利润率营收成长营收成长员工满意度员工满意度员工忠诚度员工忠诚度客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度股东满意堵股东满意堵股东忠诚度股东忠诚度高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司卓越服务卓越服务员工思维员工思维员工能力员工能力员工治理员工治理领导理念喝行为领导理念喝行为每天每天line-up奖励、表扬奖励、表扬招聘：标准、渠道、筛选招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、培训：定岗、在职、21天、天、365天天 高度授权高度授权内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制即时有用信息喝反馈即时有用信息喝反馈高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司实例：波特曼丽嘉酒店实例：波特曼丽嘉酒店1.标准标准价值观/才能>经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求2.寻找寻找 外地专科学校、员工推荐3筛选筛选 人力资源 部门经理面试 事业部负责人 总经理 集体决策4.巩固巩固 独特价值主张：帮助绅士淑女成功 　　 结果：结果： 员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率） 客户满意度：97%；客户忠诚度：95% 连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲最佳雇主”　　全球６３家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的店员满意度连续五年排名第一　　亚洲酒店业的员工流动率为２９％，而波特曼丽嘉的员工流动率却只占有１５ ％－１６％高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司找出高绩效找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据员工的特质作为筛选的依据 （五类工作）（五类工作）使命感专注主动积极 授权人际关系 商业头脑54321高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司实例：微软实例：微软１１１１. .标准标准标准标准　聪明＞知识　聪明＞知识　雄心＞经验　雄心＞经验２２２２. .寻找寻找寻找寻找　主动申请：１５，０００件　主动申请：１５，０００件/ /月月　校园招募：３５位全职专业人员（１００所大学）＋每年６００位实习学生　校园招募：３５位全职专业人员（１００所大学）＋每年６００位实习学生３３３３. .筛选筛选筛选筛选　多重面试（３－１０人），包括空缺经理　多重面试（３－１０人），包括空缺经理“ “ａｓ　ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅａｓ　ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ” ”面谈者面谈者　严格标准（Ｎ－１政策，　严格标准（Ｎ－１政策，“ “不任聘不任聘” ”为当然决定）为当然决定）４４４４. .巩固巩固巩固巩固　高阶主管充分参与　高阶主管充分参与　接受率：９０％（社会招募）；７２％（校园招募）　接受率：９０％（社会招募）；７２％（校园招募）结果：结果：结果：结果：　　人才是竞争优势的来源（知识产业）；世界最优秀软体开发体队（Ｇａｔｅｓ）　　人才是竞争优势的来源（知识产业）；世界最优秀软体开发体队（Ｇａｔｅｓ）　　招募最好人才是微软核心能才　　招募最好人才是微软核心能才　　员工流失率为产业一半（７－８％）　　员工流失率为产业一半（７－８％）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司实例研究：德碁实例研究：德碁□ □挑战：挑战：挑战：挑战：－１９９７年人员流失率：２７％－１９９７年人员流失率：２７％－在１９９７年，有６６名工程师和管理人员离开公司。

工程师一般在公司工作两到三年－在１９９７年，有６６名工程师和管理人员离开公司工程师一般在公司工作两到三年□ □原因：原因：原因：原因：－主要竞争对手：世大建立新的集成电路厂，既生产ＤＲＡＭ产品又生产逻辑元件－主要竞争对手：世大建立新的集成电路厂，既生产ＤＲＡＭ产品又生产逻辑元件－竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升１级）－竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升１级）加薪（２０－２５％）加薪（２０－２５％）－最近２年德碁业务有很大的不确定性－最近２年德碁业务有很大的不确定性－德碁公司－德碁公司前高级经理（任职４年）张先生成为世大公司总经理他把自己的老部下招至麾下前高级经理（任职４年）张先生成为世大公司总经理他把自己的老部下招至麾下张先生：领导力强，直接打张先生：领导力强，直接打高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司留住员工留住员工“该做该做”和和“不该做不该做”的事的事该做的事　　　　　　　　　该做的事　　　　　　　　　该做的事　　　　　　　　　该做的事　　　　　　　　　 　不该做的事　不该做的事　不该做的事　不该做的事高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司留才战略留才战略　现在公司现在公司未来公司未来公司 员工能力培养：员工能力培养： 培养与解雇培养与解雇杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司企业对人才的需求企业对人才的需求pp业务增长业务增长业务增长业务增长 - -飞利浦中国：飞利浦中国：6060亿美元到亿美元到120120亿美元（亿美元（2002-20072002-2007）） - -万科万科: :年增长率年增长率50%50%不从心（不从心（2002-20052002-2005）） - -阿里巴巴：年增长率达阿里巴巴：年增长率达100%100%（（2002-20072002-2007）） - -李宁：李宁：2323亿人民币到亿人民币到8989亿人民币（亿人民币（2005-20082005-2008））pp业务转型业务转型业务转型业务转型 - -从以制造为导向转为以服务为导向（如宏？）从以制造为导向转为以服务为导向（如宏？） - -从以产品为导向转为解决方案提供者（如从金融服务机从以产品为导向转为解决方案提供者（如从金融服务机构）构） - -从追求低成本转为追求创新从追求低成本转为追求创新 - -从本地转为全球化从本地转为全球化 - -积极投入新的核心业务（如互联网，生化科技）积极投入新的核心业务（如互联网，生化科技）公司有无足够公司有无足够的人才以支撑的人才以支撑成长（量的问成长（量的问题）题）公司人才是否公司人才是否有合适的专业、有合适的专业、管理、核心能管理、核心能力？（质的问力？（质的问题）题）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司人才培养战略人才培养战略 面对公司成长业务增长面对公司成长业务增长面对公司成长业务增长面对公司成长业务增长/ /转型需求，公司应如何转型需求，公司应如何转型需求，公司应如何转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？快速、有效且系统地培养关键人才？快速、有效且系统地培养关键人才？快速、有效且系统地培养关键人才？1. 1. 赶鸭子上架赶鸭子上架 边做边学边做边学2. 2.专案式计划专案式计划 加速培养，弥补人才需求缺口加速培养，弥补人才需求缺口3. 3.储备式供应储备式供应 不断发觉高潜力人才（不断发觉高潜力人才（pipelinepipeline））, ,提前培提前培养所需人才（养所需人才（poolpool））高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司GE：世界级的人才发展：世界级的人才发展(工厂工厂)能从上而下，建设各级层能从上而下，建设各级层级强而有力的领导人才，级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长以支持组织的转型和成长 -不存在任何CEO继任问题 -在多个级别上建主充裕的储备干部（3对1） -最大的CEO出口商-GE的领导人才享用品牌价值掌握变革机遇，发动一波又一波掌握变革机遇，发动一波又一波莪战略成长和转型莪战略成长和转型在在20年时间内取得令人瞩目的业年时间内取得令人瞩目的业绩成果绩成果高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司韦尔奇时代韦尔奇时代韦尔奇时代韦尔奇时代GEGE所产生的所产生的所产生的所产生的CEOCEO公司公司CEOCEO3M3MJim McnerneyJim McnerneyHome DepotHome DepotBob NardelliBob NardelliAlbertson’sAlbertson’sLarry JohnstonLarry JohnstonPolarisPolarisTom TillerTom TillerTRW/HoneywellTRW/HoneywellDave CoteDave CoteAlliedSignal/HoneywellAlliedSignal/HoneywellLarry BossidyLarry BossidySPXSPXJohn BlystoneJohn BlystoneGeneral DynamicsGeneral DynamicsWillian AndersWillian AndersCalpineCalpinePeter CartwrightPeter CartwrightConsecoConsecoGary WendtGary WendtStanley WorksStanley WorksJohn TraniJohn TraniPentairPentairRandy HoganRandy HoganIomegaIomegaBruce AltertsonBruce AltertsonPrimediaPrimediaTome RogersTome RogersGreat Lakes ChemicalGreat Lakes ChemicalMark BulrissMark BulrissIntuitIntuitSteve BennettSteve BennettTerra LycosTerra LycosJoanquin AgutJoanquin AgutComdiscoComdiscoNorman BlakeNorman BlakeOwens CorningOwens CorningGlenn HinerGlenn Hiner高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司GE20年来莪绩效比较年来莪绩效比较1980198020002000变化幅度变化幅度（倍数）（倍数）员工数员工数420420，，000000313313，，0000000.750.75销售额销售额USUS$255$255亿亿USUS$1299$1299亿亿5.095.09（（6.86.8））利润利润USUS$15$15亿亿USUS$127$127亿亿8.478.47（（1111））市值市值USUS$139.7$139.7亿亿USUS$4766$4766亿亿34.134.1（（4545））高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司GE人才发展的成功秘诀人才发展的成功秘诀 为什么为什么GEGE可以发展出如此多的世界级领导者，而其它大型可以发展出如此多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司人才发展的架构模块人才发展的架构模块高层领导的高层领导的哲学和参与哲学和参与克罗顿维尔克罗顿维尔及培训项目及培训项目课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”识别识别/获取领导人才的基础架构获取领导人才的基础架构常见错误常见错误1.靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持与投入2.靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构3.以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持4.为了培训而培训，与实物脱节高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司以领导者为老师以领导者为老师pp在在在在GEGE，教导和领导是不可分割的，教导和领导是不可分割的，教导和领导是不可分割的，教导和领导是不可分割的 - -领导者的功能就是通过他人完成共组领导者的功能就是通过他人完成共组 改变人们的思维模式，帮助他改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会们看到以前没有看到的机会/ /危机，激励他们采取行动（而不是简单危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制）地发布命令，进行控制） - -韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GEGE的变革的变革ppGEGE的领导者是通过以下途径教导他人的：的领导者是通过以下途径教导他人的：的领导者是通过以下途径教导他人的：的领导者是通过以下途径教导他人的：- -个人的角色模范作用：客观务实的面对现实，制定对应的战略措施，促个人的角色模范作用：客观务实的面对现实，制定对应的战略措施，促使变革执行使变革执行- -把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算计划、把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算计划、C C会会议议…………））- -在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念pp创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司克罗顿维尔及克罗顿维尔及GE的培训体系的培训体系pp克罗顿维尔是拉尔夫。

科迪纳克罗顿维尔是拉尔夫科迪纳（（Ralph CordinerRalph Cordiner）早在）早在19561956年创办年创办的（投资的（投资40004000万美元万美元/ /年，税前收益年，税前收益的的10%10%））pp为关键人才的重点培养的机会（在为关键人才的重点培养的机会（在C C会议上提名）会议上提名） - -主管层：主管层：MDCMDC - -高级主管层：高级主管层：BMCBMC - -公司领导层：公司领导层：EDCEDCpp支持企业战略举措的实施支持企业战略举措的实施 - -群策群力（群策群力（WorkoutWorkout）） - -最佳实践最佳实践 - -变革加速度（变革加速度（CAPCAP）） -6 -6西格玛质量体系（西格玛质量体系（6Sigma6Sigma）） 其他职员 110,000专业人员 165,000高级专业人员 25,000主管层 4000高级主管层 430公司领导层 175CEO 4EDC:主管发展课程主管发展课程 BMC; 业务经理课程业务经理课程 MDC管理发展课程管理发展课程高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司初级领导力培训项目初级领导力培训项目领导力培训项目领导力培训项目入学要求入学要求培训内容培训内容HRLP:HRLP:人力资源领导课程人力资源领导课程硕士学位硕士学位课堂学习课堂学习+2+2年工作轮岗（年工作轮岗（3*83*8月）月）RMLPRMLP：风险管理领导课程：风险管理领导课程硕士学位硕士学位3 3年以上：通常跟随收购项目的调查小组年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作工作CLP:CLP:商务领导课程商务领导课程学士学位学士学位课堂学习课堂学习+2+2年轮岗工作年轮岗工作EEDP:EEDP:爱迪生工程发展课程爱迪生工程发展课程学士学位学士学位2 2年：年：3 3次或以上的轮岗，集中于技术性职次或以上的轮岗，集中于技术性职能能FMPFMP：财务管理课程：财务管理课程学士学位学士学位2 2年或更多：年或更多：4 4次或以上的轮岗次或以上的轮岗IMLP:IMLP:信息管理领导课程信息管理领导课程学士学位学士学位2 2年：年：4 4次轮岗次轮岗OMLP:OMLP:运营管理领导课程运营管理领导课程学士学位学士学位2 2年：年：3 3次或以上的轮岗次或以上的轮岗高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司中层的领导力培训项目中层的领导力培训项目领导力项目领导力项目领导力项目领导力项目目标群体目标群体目标群体目标群体入学要求入学要求入学要求入学要求培训培训培训培训高阶信息管理高阶信息管理领导课程领导课程中途进入公司的，或具高潜中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员力的信息管理人员IMLPIMLP课程毕业课程毕业3 3年以上，或年以上，或者有者有5 5年工作经验的外聘人员年工作经验的外聘人员课堂学习课堂学习+ +在岗培训在岗培训高阶财务领导高阶财务领导课程课程中途进入公司的，或具高潜中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员力的财务管理人员GEGE财务管理课程（财务管理课程（FMPFMP）毕）毕业业3 3年以上，或者有年以上，或者有1 1年内部年内部工作经验，加工作经验，加5 5年外部工作经年外部工作经验的外聘人员验的外聘人员课堂学习课堂学习+ +在岗培训在岗培训公司战略举措公司战略举措小组小组（（Corp.InitiativCorp.Initiatives Groupes Group））中途进入公司的，或具有潜中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才力成为线上管理人员的人才MBAMBA学历，加上曾在一流咨学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验询公司的工作经验2 2至至3 3年分析和实施公司年分析和实施公司战略举措的锻炼；准备战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作过渡至线上的管理工作审计专员审计专员中途进入公司的，或具高潜中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才力成为总经理的人才2 2年企业工作经验年企业工作经验2 2到到5 5年的在岗培训和课年的在岗培训和课程学习，具备审计团队程学习，具备审计团队的人际网络；的人际网络；“ “不进步不进步即出局即出局” ”的项目的项目高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”pp利用利用利用利用GEGE多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能 - -培养运营能力：家电或照明设备业务培养运营能力：家电或照明设备业务 - -培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务 - -培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务pp执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、CAPCAP、、、、6 6西格玛、西格玛、西格玛、西格玛、全球化）全球化）全球化）全球化） - -业务单位和个人都必须参与业务单位和个人都必须参与 - -克罗顿维尔提供克罗顿维尔提供“ “即时即时” ”培训支持培训支持 - -战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效最终成效pp人才属于人才属于人才属于人才属于GEGE，但借给各个业务单位使用而已，但借给各个业务单位使用而已，但借给各个业务单位使用而已，但借给各个业务单位使用而已; ;人才定期进行跨业务单人才定期进行跨业务单人才定期进行跨业务单人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位位轮岗，而不局限于一个单位位轮岗，而不局限于一个单位位轮岗，而不局限于一个单位 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司基础：识别领导人才基础：识别领导人才pp明确的人才甄选标准明确的人才甄选标准明确的人才甄选标准明确的人才甄选标准 - -绩效、价值观绩效、价值观/ /能力、能力、4Es4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（（Engergy,Energizing,Edge,ExecutionEngergy,Energizing,Edge,Execution））ppC C会议（由正会议（由正会议（由正会议（由正/ /副董事长和集团人力资源主管共同执行）副董事长和集团人力资源主管共同执行）副董事长和集团人力资源主管共同执行）副董事长和集团人力资源主管共同执行） - -对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）对管理团队的个人绩效（根据组织结构图） 及整体绩效（及整体绩效（9 9格工具）进行审核格工具）进行审核 - -谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？ - -谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施 - -为每个关键岗位确认至少个接班人为每个关键岗位确认至少个接班人高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司“C会议会议”9格工具格工具 总体评估（绩效、价值观、特殊技能）最最拔拔尖尖的的20%具具有有很很高高价价值值的的70%最最低低效效的的10%潜力潜力/晋升的可能晋升的可能高 中等 有限高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司接班人规划图接班人规划图职位现任者姓名姓名 职称职称最佳候选人直接部属职位现任者接班候选人立即可接任1-2年可接任请注意职位候选人不仅限于自己单元内高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司淘汰低绩效人员来强化能力淘汰低绩效人员来强化能力pp杰克。

韦尔奇对杰克韦尔奇对杰克韦尔奇对杰克韦尔奇对“C”“C”级员工的做法级员工的做法级员工的做法级员工的做法: :解雇他们尽快打发他们用不着再花解雇他们尽快打发他们用不着再花解雇他们尽快打发他们用不着再花解雇他们尽快打发他们用不着再花费力气地想把他们变成费力气地想把他们变成费力气地想把他们变成费力气地想把他们变成A A或或或或B B级级级级pp为什么及时解决第绩效者很很重要？为什么及时解决第绩效者很很重要？为什么及时解决第绩效者很很重要？为什么及时解决第绩效者很很重要？ - -对其他人不公平：需要弥补他们的缺陷对其他人不公平：需要弥补他们的缺陷 - -对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 - -对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 - -没有最好地利用你的精力和时间没有最好地利用你的精力和时间pp为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？ - -缺少认识缺少认识 - -缺少勇气缺少勇气 - -感情包袱感情包袱 - -缺少接替人选缺少接替人选pp应如何进行？应如何进行？应如何进行？应如何进行？ - -建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 - -总是先提供指导和改进的机会总是先提供指导和改进的机会 - -过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） - -越快越好。

千万不要拖越快越好千万不要拖高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司GE人力发展模式总结人力发展模式总结高层领导的教学相长哲学高层领导的教学相长哲学l领导者的角色模范作用领导者的角色模范作用l利用一切机会进行教与学利用一切机会进行教与学l建立有利于教与学的平台建立有利于教与学的平台 克罗顿维尔克罗顿维尔l时间和资料大量投入时间和资料大量投入l适合教导的时机适合教导的时机l支持公司战略举措支持公司战略举措课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”l个人的工作人派和轮岗个人的工作人派和轮岗l公司战略举措：公司战略举措： 群策群力（Wordout）：几乎每个人都参与 变革加速流程（CAP） 6西格玛：1.5万个黑人带人员基础：识别领导人才基础：识别领导人才l领导人才的定义领导人才的定义lC会议：识别和审核高潜力人才会议：识别和审核高潜力人才l去芜流程：第去芜流程：第4类型领导者，类型领导者，C级员工级员工高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司反思及应用反思及应用问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的描述，你的同意程度如何描述，你的同意程度如何人才发展的架构模块人才发展的架构模块当前有效当前有效性（性（1-51-5分）分）基础：我们有明确而透明的人才识别标准和流程基础：我们有明确而透明的人才识别标准和流程培训项目：我们有设计完善的培训项目组合，针对不同的专业职能和不同的级别人才提供培训项目：我们有设计完善的培训项目组合，针对不同的专业职能和不同的级别人才提供培训课程培训课程课堂之外的课堂之外的“ “课堂课堂” ”：我们通过工作任派和特殊项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能：我们通过工作任派和特殊项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和知识和知识高层领导的哲学和参与：我们的高层领导者铜鼓即时、传授和角色模范作用，亲自参高层领导的哲学和参与：我们的高层领导者铜鼓即时、传授和角色模范作用，亲自参与和推动人才培育与和推动人才培育高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司总结与学习要点总结与学习要点问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？+员工核心能力员工核心能力（专业（专业+核心）核心）能力审核能力审核外聘外聘内训内训留才留才解雇解雇外借外借l员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力l根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力l公司的外聘方法可以通过改进标准制度、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率l公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发现机遇以及转换成本等方面努力l公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甄选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并油高层领导积极参与和推动l要保持组织活力，人才”解雇“是必要的高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第第 三三 天天Day Three塑造员工思维模式塑造员工思维模式杨国安杨国安 教授教授中欧国际工商学院中欧国际工商学院美国密西根大学商学院美国密西根大学商学院高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司第二天内容：复习与应用第二天内容：复习与应用n n有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？善有帮助？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司本模块的重点本模块的重点员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式要建立所需的组织能力，要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样公司员工需要建立怎么样的思维模式的思维模式高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司改变员工思维模式的常见情景改变员工思维模式的常见情景◇◇◇◇战略转型战略转型战略转型战略转型 -IBM -IBM：：ITIT解决方案提供者（解决方案提供者（vs.vs.技术领先的产品公司）技术领先的产品公司） - -三星三星◇◇◇◇体制体制体制体制/ /经营方式改变经营方式改变经营方式改变经营方式改变 - -国营企业国营企业→→市场导向企业（恒源祥、联华、中海油、市场导向企业（恒源祥、联华、中海油、AT&TAT&T））◇◇◇◇兼并兼并兼并兼并 - -联想与联想与IBMIBM -TCL -TCL与汤姆逊与汤姆逊→→如何有系统的进行思维模式改造？如何有系统的进行思维模式改造？如何有系统的进行思维模式改造？如何有系统的进行思维模式改造？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司重塑员工思维模式的流程图重塑员工思维模式的流程图厘定所需员工思维模式厘定所需员工思维模式审核现存员工思维模式审核现存员工思维模式制定思维模式变革战略制定思维模式变革战略为了实施新的战略和组织能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？● “有就更好”与“非改不可”● “打中红心”的方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？为何造成这些差距？如何弥合差距？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司厘定理想员工思维模式厘定理想员工思维模式问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司IBM核心价值观核心价值观成就客户（成就客户（成就客户（成就客户（Dedication to Every Client’s SuccessDedication to Every Client’s Success））））● ● 我们致力于客户的满意与成功我们致力于客户的满意与成功创业创新（创业创新（创业创新（创业创新（Innovation That MattersInnovation That Matters））））● ● 我们追求对客户和世界有影响的创新我们追求对客户和世界有影响的创新诚信负责（诚信负责（诚信负责（诚信负责（Trust and Personal Responsibility in all RelationshipsTrust and Personal Responsibility in all Relationships））））● ● 我们将建立信任与负责任的人际关系我们将建立信任与负责任的人际关系高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司宏碁核心价值宏碁核心价值效率专业服务获利活力以服务为荣以宏碁为傲塑造职场魅力激发人才潜能落实营运流程有效整合资源强化知识管理提升竞争优势以创新和用心满足客户需求股东利益优先合作伙伴多赢高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司审核员工思维模式审核员工思维模式（例子）（例子）（例子）（例子）客户导向客户导向 内部导向内部导向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1绩效导向绩效导向 关系导向关系导向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1创新创新 仿效仿效5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1拥护变革拥护变革 抗拒变革抗拒变革5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工思维模式变革战略员工思维模式变革战略n n在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行为来塑造员工新的思维模式？何种行为来塑造员工新的思维模式？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工思维模式塑造工具员工思维模式塑造工具（讲义）（讲义）（讲义）（讲义）自上而下工具自上而下工具-最高管理层沟通最高管理层沟通/宣示宣示-最高管理层言行一致，以身作则最高管理层言行一致，以身作则-市政厅会议（双向沟通、改进行动）市政厅会议（双向沟通、改进行动）-文化营销文化营销/活动活动/奖项奖项-领导能力模型领导能力模型-360度反馈、向上反馈等度反馈、向上反馈等-人力库存盘点人力库存盘点-全员性培训：学习引导图、课堂学全员性培训：学习引导图、课堂学 习、网络学习习、网络学习-新绩效标准，并加以反馈和追踪新绩效标准，并加以反馈和追踪-变动性工资、激励计划、股票期权、变动性工资、激励计划、股票期权、 股票所有权股票所有权-晋升晋升/降职降职/劝退劝退-组织架构重组组织架构重组-利用新信息技术（数据库、自动化、利用新信息技术（数据库、自动化、 信息共享等）信息共享等）自外而内工具自外而内工具-客户接触与反馈客户接触与反馈-与竞争对手基准比较与竞争对手基准比较-跨职能价值链流程再设计跨职能价值链流程再设计自下而上工具自下而上工具-GE群策动力（取消低附加值活动）群策动力（取消低附加值活动）-鼓励和建立员工专案工作小组鼓励和建立员工专案工作小组-对一线员工进行授权对一线员工进行授权哪些工具适合你？哪些工具适合你？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司案例研究：宏碁在案例研究：宏碁在2000年的挑战年的挑战1. 1.宏碁在宏碁在20002000年的经营状况如何？年的经营状况如何？2. 2.它所面临的主要挑战是什么？为什么？它所面临的主要挑战是什么？为什么？3. 3.如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司竞争力和组织能力衰退不能吸引和保留重要客户业绩不理想IBM 订单DELL 订单↓ 营收↓ 利润↓ 股价高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司如果你是施振荣，你会怎么做？如果你是施振荣，你会怎么做？1. 1. 面对现实状况，决定采取果断行动（面对现实状况，决定采取果断行动（面对现实状况，决定采取果断行动（面对现实状况，决定采取果断行动（20002000年年年年1111月初）月初）月初）月初） - -立即将此文传达给最高管理层立即将此文传达给最高管理层 - -公开承认过度分析是一个战略性失误公开承认过度分析是一个战略性失误2. 2. 再次成为主导的首席执行官。

将品牌业务与代工业务分再次成为主导的首席执行官将品牌业务与代工业务分再次成为主导的首席执行官将品牌业务与代工业务分再次成为主导的首席执行官将品牌业务与代工业务分开（开（开（开（2 2位位位位BGBG总裁）提升首席财务官，调进首席人力资总裁）提升首席财务官，调进首席人力资总裁）提升首席财务官，调进首席人力资总裁）提升首席财务官，调进首席人力资源管源管源管源管 5 5人转型管理小组人转型管理小组人转型管理小组人转型管理小组3. 3. 宣布企业变革计划（宣布企业变革计划（宣布企业变革计划（宣布企业变革计划（20002000年年年年1212月月月月2626日）日）日）日）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司企业蓝图（企业蓝图（2000））战略变革的方向战略变革的方向战略变革的方向战略变革的方向 - -简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 - -专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/ /冗余的业冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务务（互联网、软件）；出售不相关业务 - -前瞻：品牌（电子服务等）；前瞻：品牌（电子服务等）；DMSDMS（通讯、存储器等）（通讯、存储器等）文化文化文化文化 变革的方向变革的方向变革的方向变革的方向 - -绩效导向绩效导向 - -客户导向客户导向 - -执行能力执行能力高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司文化改变计划文化改变计划如果你被任命负责推动宏碁的文化革命，你会在接下来的如果你被任命负责推动宏碁的文化革命，你会在接下来的1212个月内做些什么？（请具体说明行动计划）个月内做些什么？（请具体说明行动计划）绩效导向客户导向执行能力高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司思考方向思考方向:重点和分阶段实施重点和分阶段实施在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施 - -销售：业务扭亏为盈，崇祯销售收入销售：业务扭亏为盈，崇祯销售收入 - -制造：控制制造费用，提高生产效率制造：控制制造费用，提高生产效率 -HR -HR：很多匿名的信件和电子邮件：很多匿名的信件和电子邮件 - -有重点的举措有重点的举措变革发动的初期变革发动的初期变革发动的初期变革发动的初期 - -确定新的业务发展方向，确定新的业务发展方向，KPIsKPIs新的组织结构图，安排高级主管任命新的组织结构图，安排高级主管任命 -2000 -2000年年1212月月2626日的宣传和沟通日的宣传和沟通 面向世界的员工发出电子邮件（面向世界的员工发出电子邮件（PPTPPT说明和问题解答）说明和问题解答） 面对面的直接传达信息（录像与各级领导的说明）面对面的直接传达信息（录像与各级领导的说明） 与外部的利益相关者交流：银行、分析师、关键客户、关键供应商与外部的利益相关者交流：银行、分析师、关键客户、关键供应商 -2 -2周后，进行全球员工问卷调查以了解他们对新得到变革方向的理解、接受程度、周后，进行全球员工问卷调查以了解他们对新得到变革方向的理解、接受程度、 以及信心如何以及信心如何高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司问题根源分析问题根源分析不协调的人力资源制度不协调的人力资源制度不协调晋升制度绩效评估奖励制服文化差异管理能力管理行为主要管理素质学习/发展现有技能/思维模式人才质量报酬高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司三波行动三波行动 （（2001）） 文化变革文化变革l绩效导向绩效导向l客户导向客户导向l执行能力执行能力高强度低主管管理能力提升：协助员工成长与实现业绩绩效导向的人力资源系统：PRD、激励机制、晋升与劝退制度取消低附加值活动：简化总动员裁剪冗员l赏罚不明赏罚不明l官僚作风官僚作风l执行不力执行不力时间高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司人力资源影响图解人力资源影响图解管理能力管理能力绩效管理绩效管理执行能力执行能力KPI 设定、评估、设定、评估、指导、反馈、改进指导、反馈、改进基于绩效的基于绩效的HR系统系统l晋升晋升/降职降职l激励激励l高潜质人才率高潜质人才率l劝退劝退效率效率/业绩业绩健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司绩效管理计划绩效管理计划指导原则指导原则指导原则指导原则 - -绩效评估绩效评估/ /沟通过程要比交差十填写评估表来的更为重要沟通过程要比交差十填写评估表来的更为重要 - -目标设定目标设定- -评估评估- -反馈反馈- -改进改进- -发展是主要的基本职责发展是主要的基本职责 - -考核结果与晋升考核结果与晋升/ /激励激励/ /劝退紧密挂钩劝退紧密挂钩 - -标准、流程及制度必须公开、公正、透明标准、流程及制度必须公开、公正、透明 - -主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司基于绩效的人力资源系统的设计基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估绩效评估和发展和发展能力（能力（40%））l顾客导向行为顾客导向行为l管理能力管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退关键绩效指标（关键绩效指标（60%）：）：l营收营收l税后利润税后利润l顾客满意度顾客满意度+高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司主管管理能力主管管理能力n n利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）n n自上而下的强制性课程（自上而下的强制性课程（自上而下的强制性课程（自上而下的强制性课程（2 2天课程）天课程）天课程）天课程） - -目标设定目标设定 - -赋能授权赋能授权 - -沟通沟通 - -赏罚公平赏罚公平 - -变革领导变革领导课后学习资源课后学习资源课后学习资源课后学习资源 - -网上学习、文章、案例、书籍网上学习、文章、案例、书籍网上学习、文章、案例、书籍网上学习、文章、案例、书籍 -3 -3个月后进行一次后续领导力调查个月后进行一次后续领导力调查个月后进行一次后续领导力调查个月后进行一次后续领导力调查高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司重点、协调及追踪重点、协调及追踪赏罚分明赏罚分明官僚作风官僚作风执行不力执行不力绩效导向客户导向执行导向采用关键绩效指标绩效计划调薪股票奖金晋升劝退向上调查全面性 课程目标设定副能授权沟通赏罚公平变革领导+监控系统以确保贯彻实施高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司变革和业绩成果变革和业绩成果n n文化变革的结果文化变革的结果文化变革的结果文化变革的结果 - -绩效规划：超过绩效规划：超过90%90%的管理人员与员工制定了绩效计划的管理人员与员工制定了绩效计划 - -人员管理能力获得提高，从人员管理能力获得提高，从20012001年的平均年的平均3.73.7（（5 5分制）上升到分制）上升到20022002年的年的3.923.92 - -贯彻执行末位贯彻执行末位5%5%淘汰政策（实际有淘汰政策（实际有3%3%的员工被劝退）的员工被劝退）n n企业业绩企业业绩企业业绩企业业绩 -2001 -2001：个人电脑市场总体状况不佳：个人电脑市场总体状况不佳 库存减少了库存减少了50%50% 现金流大幅度提高现金流大幅度提高 减少亏损新台币减少亏损新台币3333亿元亿元 -2002 -2002：利润大幅提高：利润大幅提高 收入（品牌业务）超过新台币收入（品牌业务）超过新台币10001000亿元亿元 品牌业务下半年开始获利，第四季度出货创新高品牌业务下半年开始获利，第四季度出货创新高 品牌业务销售收入增长品牌业务销售收入增长>30%>30%（整个泛宏基集团（整个泛宏基集团NTNT＄＄44004400亿）亿） -2003 -2003：收获的季节：收获的季节 四大区域都获利（欧洲、亚太、大中国、美国）四大区域都获利（欧洲、亚太、大中国、美国） 笔记型电脑：世界市场的份额第四，在欧洲战胜了戴尔公司（第笔记型电脑：世界市场的份额第四，在欧洲战胜了戴尔公司（第2 2名）名） 个人电脑：世界市场的份额第六个人电脑：世界市场的份额第六 品牌业务销售收入超过新台币品牌业务销售收入超过新台币15501550亿元（整个泛宏基集团的销售收入亿元（整个泛宏基集团的销售收入>NT >NT ＄＄ 5500 5500亿元）亿元）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司总结和学习要点总结和学习要点n n问题问题问题问题: :要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？么样的思维模式？么样的思维模式？么样的思维模式？1. 1.文化变革包括三个步骤文化变革包括三个步骤: :明确界定理想文化，审核现存文化以确定主要明确界定理想文化，审核现存文化以确定主要差距，开发工具建立新的思维模式和行为差距，开发工具建立新的思维模式和行为2. 2.文化变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上文化变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上3. 3.在所有文化变革工具中，最高管理层在所有文化变革工具中，最高管理层“ “言行一致言行一致” ”和整合性绩效管理和整合性绩效管理最为有效最为有效4. 4.专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源（人力资源作业间的协专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源（人力资源作业间的协调；系统与能力的协调）调；系统与能力的协调）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司改进员工治理方式改进员工治理方式 杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院美国密西根大学商学院美国密西根大学商学院高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司本模块的重点本模块的重点员工思维模式员工思维模式组织能力组织能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式要建立所需要的组要建立所需要的组织能力，公司应该织能力，公司应该提供怎么样的员工提供怎么样的员工治理环境呢治理环境呢高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司传统员工治理方式的局限性传统员工治理方式的局限性n n在最近在最近2020年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。

为什么？运作为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准化作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司案例分析：通用汽车与案例分析：通用汽车与NUMMIn n由于员工管理出现过多问题，由于员工管理出现过多问题，GMGM弗里蒙特工厂于弗里蒙特工厂于19831983年年关闭关闭n n作为丰田和通用汽车的合资企业，作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMINUMMI于于19841984年末重年末重新投入生产新投入生产 - -工厂没有进行搬迁工厂没有进行搬迁 - -新工厂大部分员工（新工厂大部分员工（85%85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织）从旧员工重聘，包括整个工会组织 （（UAMUAM）） - -没有投资什么新技术没有投资什么新技术 - -只有一个新的管理体系只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化工厂绩效发生了翻天覆地的变化高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司绩效比较：绩效比较：GM弗里蒙特与弗里蒙特与NUMMI 1982 1986 1982 1986缺席率 20% 2%罢工 2-4年 无员工数 5，00 2500申诉 2000 2每辆汽车成本 高于日本30% 与日本相同单位生产率 38.2小时 17.5小时 （GM：36.1小时）GM质量审计 120-125 135-140 （GM：125-130） 消费者满意度报告 2.6-3.0 3.6-3.8 （GM：2.1-3.0）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司从从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？发？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司NUMMI的员工治理模式的员工治理模式无裁员政策严格甄选和定岗扁平式团队型组织持续培训简化的工作分类平等奖励结构信心共享合作的劳动关系以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司企业业绩企业业绩n n2020年的卓越经营业绩。

年的卓越经营业绩年的卓越经营业绩年的卓越经营业绩20042004年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产率最高、生产质量最好的工厂旗下生产率最高、生产质量最好的工厂旗下生产率最高、生产质量最好的工厂旗下生产率最高、生产质量最好的工厂n nNUMMINUMMI（（（（20042004）））） - -有有52005200雇员（其中雇员（其中43004300名工会员工）名工会员工） - -生产率：生产率：7373辆辆/ /工人（相比土星和别克工厂的工人（相比土星和别克工厂的5050辆辆/ /工人）工人） - -获得多项汽车和工厂质量奖获得多项汽车和工厂质量奖 - -员工提出员工提出1818，，000000建议建议‘ ‘其中其中94%94%被采纳超过被采纳超过70%70%的员工献计献策，公司共的员工献计献策，公司共颁发＄颁发＄250250万美元提案奖金万美元提案奖金n n通用汽车（通用汽车（通用汽车（通用汽车（20042004）））） - -汽车制造业仍然不佳。

汽车制造业仍然不佳20052005第一季度亏损美金＄第一季度亏损美金＄1111亿元亿元 - -市值：美金＄市值：美金＄150150亿元亿元 = US = US ＄＄110110亿（汽车财务）亿（汽车财务） （美国商业周刊（美国商业周刊2005/5/22005/5/2）） + US + US ＄＄8080亿（汽车按揭）亿（汽车按揭） + US + US ＄＄3030亿（汽车保险）亿（汽车保险） - US - US ＄＄7070亿（汽车制造）亿（汽车制造）高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司员工治理模式的演变员工治理模式的演变控制（Control）专业/分工（Specialization）规模（Size/Scale）共享（Contribution）整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed)高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司何谓无边界组织何谓无边界组织n n边界意味者障碍，使人员、流程、信息边界意味者障碍，使人员、流程、信息边界意味者障碍，使人员、流程、信息边界意味者障碍，使人员、流程、信息 以及想法不能顺畅整合以及想法不能顺畅整合以及想法不能顺畅整合以及想法不能顺畅整合n n不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内界总是存在于组织内界总是存在于组织内界总是存在于组织内n n三种边界类型：三种边界类型：三种边界类型：三种边界类型： - -垂直垂直 （层级、等级）（层级、等级） - -水平水平 （职能部门、产品线单位、区域单位）（职能部门、产品线单位、区域单位） - -外部外部 （供应商、客户）（供应商、客户） 对于理清权责、专注和专业分工来说，边界是对于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的必要的高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司无边界组织的改进重点无边界组织的改进重点n n从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理：从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理：从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理：从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理：1. 1.太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？？2. 2.太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？的传递或共享）？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司杰克杰克• •韦尔奇领导下的韦尔奇领导下的GE改革改革1980’s 1990‘s1980’s 1990‘s第一或第二第一或第二 第一或第二第一或第二整顿、关闭、出售整顿、关闭、出售 速度、简洁、自信速度、简洁、自信业务竞争力业务竞争力 组织组织/ /人才竞争力人才竞争力业务组合业务组合 无边界无边界 结果：世界最有价值公司结果：世界最有价值公司 杰克。

韦尔奇被誉为杰克韦尔奇被誉为“ “世界世界CEO” CEO” 高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司杰克杰克• •韦尔奇对无边界组织的看法韦尔奇对无边界组织的看法 “ “无边界行为是当今无边界行为是当今GEGE的灵魂的灵魂…………人们似乎总是愿意人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙在自己和他人之间树立层级和隔墙…………这些隔墙约束了人这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率了梦想，更重要的是降低了效率…………我们所面临的挑战是我们所面临的挑战是削弱，并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间削弱，并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间的这些隔墙和障碍的这些隔墙和障碍 ” 1993 1993年致全体股东的信年致全体股东的信高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司90年代年代GE的变革的变革高强度低官僚作风时间文化变革l速度l简化l自信 水平 外部 水平水平外部垂直六西格玛质量使客户陈伟赢家速度与全球化：速度与全球化：快速市场情报、新产品开发变革流程：变革加速流程改进：不断改进、再造生产率/最佳实践：面向GE之外的世界群策群力/市镇会议：授权、改变官僚作风、行动高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少垂直边界减少垂直边界n n目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩凡业绩n n思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？n n设计原则：这四大元素必须平衡和整体性调整设计原则：这四大元素必须平衡和整体性调整高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少垂直边界四大元素减少垂直边界四大元素1234568910712346758910权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩优先满足客优先满足客户需要户需要＄＄20002000授权金额授权金额客制化服务客制化服务客户不满客户不满严格筛选严格筛选到职及在职到职及在职培训培训五星级员五星级员工奖工奖及时奖励及时奖励卓越客户服务卓越客户服务 满意度：满意度：97% 忠诚度：忠诚度：95%1234567891012345678910权责 信息 能力 激励高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司反省与应用反省与应用1. 1.整体说来，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？整体说来，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？整体说来，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？整体说来，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？12345政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者 优势创造者2 2 2 2. .原因如何？如何改善？原因如何？如何改善？原因如何？如何改善？原因如何？如何改善？1234567891012345678910权责 信息 能力 激励理念：员工是竞争优势源头高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少水平边界减少水平边界※目的：通过重要流程端到端的整合，或各单位间综效的发挥，目的：通过重要流程端到端的整合，或各单位间综效的发挥， 强化组织能力强化组织能力※※重要流程的端到端整合（例子）重要流程的端到端整合（例子） -产品开发流程（丰田） -订单交付流程（戴尔） -客户服务流程（海尔）※※发挥各单位间的综效（例子）发挥各单位间的综效（例子） -专业知识（麦肯锡） -客户关系（花旗） -核心技术 （3M） -获利商机（迪斯尼）※※ 思考问题：如何促使跨部门或单位间的协作，强化组织能思考问题：如何促使跨部门或单位间的协作，强化组织能 力？力？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司案例研究：宏碁全球运作的挑战案例研究：宏碁全球运作的挑战1. 1.宏碁品牌事业部的全球组织架构和运作如何？宏碁品牌事业部的全球组织架构和运作如何？宏碁品牌事业部的全球组织架构和运作如何？宏碁品牌事业部的全球组织架构和运作如何？2. 2.在在在在9090年代后期这组织架构面临什么问题？年代后期这组织架构面临什么问题？年代后期这组织架构面临什么问题？年代后期这组织架构面临什么问题？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司案例：宏碁全球运作的挑战案例：宏碁全球运作的挑战产品开发产品开发/管理管理（品牌事业单位）（品牌事业单位）研发和生产研发和生产（战略事业单位）（战略事业单位）销售服务销售服务（地区事业单位）（地区事业单位）产品的全球营收产品的全球获利产品的全球占有率生产制造的总营收生产制造的总获利（品牌+代工）地区的总营收地区的总获利地区的占有率○内部争论：转移价、谁的错误内部争论：转移价、谁的错误○彼此抱怨、互不信任彼此抱怨、互不信任高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少水平边界：强化产品竞争力减少水平边界：强化产品竞争力减少水平边界：强化产品竞争力减少水平边界：强化产品竞争力（讲义）（讲义）（讲义）（讲义）全球经营委员会全球经营委员会季度会议、每月视像会议季度会议、每月视像会议每星期的销售预测每星期的销售预测每天全球销售数据库每天全球销售数据库公开总部成本结构公开总部成本结构人才短期跨区轮调人才短期跨区轮调成功模式复制成功模式复制PBUPBU成本中心成本中心/RBU/RBU利润中心利润中心一致的端到端绩效指标一致的端到端绩效指标季奖金：季奖金：40%40%整体绩效整体绩效奖金以奖金以AcerAcer股票发放股票发放权责信息能力激励产品开发全球营销库存管理单位 单位 单位基本理念：利益共同体、客户优先高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少水平边界四大因素减少水平边界四大因素（讲义）（讲义）（讲义）（讲义）权责信息能力激励端到端整合单位间综效单位 单位 单位基本理念：利益共同体、客户优先高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司减少水平边界：发挥全球专业知识减少水平边界：发挥全球专业知识减少水平边界：发挥全球专业知识减少水平边界：发挥全球专业知识（讲义）（讲义）（讲义）（讲义）地区架构外加上行业组织和地区架构外加上行业组织和专业咨询组织专业咨询组织客户服务数据库（客户服务数据库（FPNFPN））专业知识库（专业知识库（PDNPDN））人才数据库（人才数据库（KRDKRD））人才属于公司，但各有专注人才属于公司，但各有专注项目由各地人才组成的虚拟项目由各地人才组成的虚拟团队完成团队完成合伙人评选标准合伙人评选标准大家必需互相才能成功大家必需互相才能成功权责信息能力激励全球专业能力客户解决方案基本理念：利益共同体、客户优先地区 地区 地区高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司反省与应用反省与应用权责信息能力激励端到端整合单位间综效基本理念：利益共同体、客户优先单位 单位 单位1.针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？或单位的协作程度如何？1 2 3 4 5过度内耗 各自为政 不稳定合作 稳定合作 发挥综效优势 麦肯锡3MGE迪斯尼2.原因为何？如何改善？原因为何？如何改善？高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司总结和学习要点总结和学习要点※※问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境？治理环境？治理环境？治理环境？1. 1.员工治理对员工行为员工治理对员工行为/ /思维模式及企业业绩有重大影响（如思维模式及企业业绩有重大影响（如NUMMINUMMI））2. 2.面对经营环境的竞争激烈、快速改变、客户要求日高情况面对经营环境的竞争激烈、快速改变、客户要求日高情况下，组织必须以员工贡献、整合、速度作为新的设计标准下，组织必须以员工贡献、整合、速度作为新的设计标准3. 3.垂直边界的改善旨在充分发挥各层级员工的贡献，激励平垂直边界的改善旨在充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩凡员工创造非凡业绩4. 4.水平边界的改善旨在通过重要流程端到端的整合，或各单水平边界的改善旨在通过重要流程端到端的整合，或各单位间综效的发挥，强化组织能力位间综效的发挥，强化组织能力5. 5.组织边界可以通过重新调整四大杠杠来加以调整：权责、组织边界可以通过重新调整四大杠杠来加以调整：权责、能力、信息、及激励能力、信息、及激励高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司过去三天的重点过去三天的重点员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式战略高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司附录附录1：：GE领导力领导力I. I.诚信诚信诚信诚信1.1.保持行为的诚实保持行为的诚实/ /真实性。

真实性2.2.信守诺言：为自己的错误承担责任信守诺言：为自己的错误承担责任3.3.坚决遵守体现坚决遵守体现GEGE行为道德规格的公司政策行为道德规格的公司政策4.4.言行一致受信于人言行一致受信于人II.II.共同承担共同承担共同承担共同承担/ /无边界无边界无边界无边界5.5.坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想6.6.鼓励鼓励/ /宣传团队愿景和目标的共同所有权宣传团队愿景和目标的共同所有权7.7.信任他人：鼓励冒险和无边界行为信任他人：鼓励冒险和无边界行为8.8.组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见III.III.主动主动主动主动/ /速度速度速度速度9.9.实现真实、有效的变革将变革视为机遇实现真实、有效的变革将变革视为机遇10.10.预测问题，提出新的更为有效的工作方法预测问题，提出新的更为有效的工作方法11.11.憎恨憎恨/ /避免避免/ /消除消除“ “官僚作风官僚作风” ”，追求简练、明确追求简练、明确12.12.理解和利用速度作为一项竞争优势。

理解和利用速度作为一项竞争优势高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司IV.IV.全球化思维模式全球化思维模式全球化思维模式全球化思维模式13.13.体现全球意识体现全球意识/ /敏感性，愿意组建多元化敏感性，愿意组建多元化/ /全球性团队全球性团队14.14.注重并促进对全球和人员多样性的充分利用注重并促进对全球和人员多样性的充分利用15.15.考虑每一决策的全球性结果以前瞻性眼光寻求全球性知识考虑每一决策的全球性结果以前瞻性眼光寻求全球性知识16.16.信任并尊重每一个人信任并尊重每一个人V.V.客户客户客户客户/ /质量至上质量至上质量至上质量至上17.17.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重18.18.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越激励并展现在工作的各个方面都追求卓越19.19.努力实现产品努力实现产品/ /服务的交付质量服务的交付质量20.20.减持客户服务，在公司内部建立服务思维模式减持客户服务，在公司内部建立服务思维模式VI.VI.知识知识知识知识/ /专业技能专业技能专业技能专业技能/ /智慧智慧智慧智慧21.21.处理和随时分享职能处理和随时分享职能/ /技术知识和专业技能。

保持学习兴趣技术知识和专业技能保持学习兴趣22.22.树立跨职能树立跨职能/ /多文化意识，体现广泛的业务知识多文化意识，体现广泛的业务知识/ /视角23.23.利用有限的数据作出正确的决策充分发挥人的聪明才智利用有限的数据作出正确的决策充分发挥人的聪明才智24.24.从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司VII.VII.愿景愿景愿景愿景25.25.能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/ /目标26.26.有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力27.27.激励其他人全力实现愿景影响他人想法以身作则激励其他人全力实现愿景影响他人想法以身作则28.28.适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化VIII.VIII.责任心责任心责任心责任心/ /投入投入投入投入29.29.积极投入，实现企业目标积极投入，实现企业目标。

30.30.体现勇气体现勇气/ /自信，支持信念、思想和共事者自信，支持信念、思想和共事者31.31.公正、有同情心，并愿意作出困难的决策公正、有同情心，并愿意作出困难的决策32.32.不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏IX.IX.团队建设者团队建设者团队建设者团队建设者/ /授权授权授权授权33.33.选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能34.34.下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化自己也是团队成员之下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化自己也是团队成员之一35.35.认可和奖励工作成就营造积极认可和奖励工作成就营造积极/ /有趣的工作环境有趣的工作环境36.36.充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功高层经理培训高层经理培训南京新城发展股份有限公司X.X.沟通沟通沟通沟通/ /影响影响影响影响37.37.进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流 -------- -------- 欢迎意见欢迎意见/ /异议。

异议38.38.仔细倾听，探索新思想仔细倾听，探索新思想39.39.利用事实和合理论据来影响和说服他人利用事实和合理论据来影响和说服他人40.40.打破团队、职能部门、以及层级之间的障碍，建立有益的关系打破团队、职能部门、以及层级之间的障碍，建立有益的关系s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0RgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0RgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjR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