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    竞争战略读书笔记1700字    迈克尔波特《竞争战略》读书笔记会计1003 2101100317 林熙宇《竞争战略》这本著作共有三部分：一般分析技巧、基本产业环境、战略决策每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图一、一般分析技巧一般分析技巧是全书的基础部分，也是全书最为精华的部分它包括了五种作用力、三种基本战略、四种诊断要素和产业演变五力模型对每一个企业参与竞争作出全面的分析五种竞争作用力—进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争这五种作用力共同决定产业竞争强度以及产业利润率同时，我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力对这四种要素的理解可以预先对竞争对手的反映有战略了解 在产业经济学第二部分产业结构中，也有关于产业结构演变的内容其是从影响产业结构的内外因素的发展变化分析产业结构的演变迈克尔波特是从产品的生命周期入手的他认为产业要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。

二、基本产业环境对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析包括零散型产业、新兴产业、衰退产业和全球性产业等新型产业是新形成的或重新形成的产业，从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵守并在这些原则下发展繁荣缺乏规则既是风险又是机会的来源在任何情况下都必须设法解决它新兴产业的结构和竞争者的共同的结构特征有：1、技术不确定性例如在光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少5种不同的方法2、战略不确定性例如太阳能加热企业正采用极不相同的姿态来对待供应零部件而不是系统、市场细分和分销渠道3、高初始成本但成本急剧下降早期移动壁垒：专业技术、获得分销渠道、得到适当成本和质量的原材料和其他投入、经验造成的成本优势由于技术和竞争的不确定性使其更为显著、风险使得资金的有效成本增加限制产业发展的问题：1、缺乏获得原材料和零部件的能力例如，电子游戏芯片，特别是为那种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非常稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货2、缺乏基础设施3、缺乏产品或技术标准3、顾客的困惑由于存在众多的产品方案，技术种类及竞争者们相互冲突或相反宣传的存在，对于顾客而言，选择尤为困难。

4、不稳定的产品质量5、在金融界的形象和信誉作为新产业，存在着很高的不确定性，使得它在金融界的形象和信誉较差6、被威胁实体的反应例如，很多电力公司正进行游说，反对对太阳能进行补贴，因为他们认为太阳能将不会满足高峰供电负载的需要三、战略决策：这里讲述了产业中重要的战略决策：纵向整合、主要生产能力扩进入这些不仅仅是帮助企业制定自身的战略决策，而且还要使企业洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者的行径纵向整合是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销和其他经济过程结合起来它表示企业决定用内部的或行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的例如，一个拥有自己的销售力量的企业进入市场时，就可以不用通过市场雇佣一个独立的销售组织来提供它所需要的销售服务相似地，一个开采原材料用于它所生产的最终产品的企业也不用与一个独立的采矿企业签合同来满足本企业的原材料需要业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一在商品类企业中，它可能是公司战略中的核心问题而业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使企业的业务能力过剩进入新业务能力，从欲进入新业务领域的企业的观点来看，收购和内部发展都是进入的战略。

通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立，包括新的生产能力、分销关系、销售力量等而收购不涉及产业中增加新的企业迈克尔波特的《竞争战略》对于理解各行业、企业之间展开竞争进行分析确实有很大的帮助其中的理论需要在实践中不断的去品味，只有结合企业的自身情况，才能制定出更加合理的竞争战略第二篇：波特竞争战略读书笔记 4900字第一次读书笔记韩臣才 3090100057战略问题是大问题，可以从很多层次很多角度予以分析研究本次所读波特《竞争力量如何塑造战略》是其从组织面临的外部竞争结构这个角度研究战略的塑造以前从未涉及战略，仔细一想，自己还不能给战略一个确切的定义，也就是说还没有搞清楚到底什么是战略，于是先研读波特的《什么是战略》 什么是战略波特写这篇文章是有背景的当时企业都深陷企业间运营效益的竞争，进入增长陷阱企业业务趋同，竞争的是谁把同一项业务做得更好，于是很多管理技术被采用，但是当其边际效用下降到几乎为零，整个行业似乎就是一片死寂了然而不会一直这样，波特的观点可以解救波特开篇就批评只重视运营效益竞争的现象，而后举出反例，说明战略的重要性，并提出第一个观点：战略就是要做到与众不同要做到与众不同，首先要做的就是定位。

定位有三种：基于产品的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位，定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动从这个角度可以对战略做定义：战略就是创建一个价值独特的定位定位完成之后会面临这种情形：市场有太多诱人的东西了，各种能带来丰厚利润的销售渠道、各种消费者等等面临这些诱惑应该怎样做呢？答案是需要做出取舍，如果不取舍做出的定位就被抛在一边了，这种失败的例子太多了从这个角度可以对战略做定义：战略就是在竞争中做出取舍有了定位，基于定位做出了取舍，然后又怎么做呢？答案是根据定位把企业所有的长期短期运营活动整合起来，让所有的活动形成一个为战略而存在的体系，并配以相应的资源这样的体系对手是很难模仿的，这个体系是可持续性和独特性的保障从这个角度又可以对战略做定义：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称现在可以对战略下一个完整的定义：战略就是建设一个价值独特的定位，基于此在竞争中做出取舍，并在企业的运营活动之间建立配称可以看出，明确定位是基础而关于如何给组织定位，波特在《竞争力量如何战略塑造》一文里详细介绍这一定义很精彩、很有实际指导意义比如中国的一些政府部门，定位不清，甚至只做油水多的事，业务也是支离破碎。

如果他们或其上级能够对其有一个明确的定位，并基于此主动或被动做出取舍，把服务项目打造成成完整的体系，那么我国的公共服务水平将会大上一个台阶这对个人也很适用但是这一定义太强调独特性，这和波特面临的时代背景有关系，他必须强调独特性以告诉那些企业，他们走错了路但战略的本质是指导人们如何实现愿景，有时不一定需要建设价值独特的定位企业的最终目的就是赚钱，如果一个企业它的资源天然比竞争对手性价比高（比如中国的某类企业），且这些资源是如此重要，企业根本不需要考虑价值独特性这说明不同的背景下，战略有不同的含义通用的定义应该是这样的：战略就是指导人们实现愿景的原则比如毛泽东的“团结一切可以团结的力量”，这是那个时期共 产 党对待各种力量的原则波特的坚持定位、明确取舍、形成配称也是重要的原则1竞争结构与战略塑造完成了《什么是战略》的阅读，我开始研读《竞争力量如何塑造战略》其实我更倾向于把波特所说竞争力量描述为竞争结构，因为数股竞争力量，或者各方竞争者形成的是一个结构体我们可以一个一个分析它们，但依据其塑造战略时，一定是把它们看做一个结构体波特写这篇文章源于他的一个认识：战略形成的本质就是成功地应对竞争这是其此理论的基点，先假设它是正确的。

波特首先提出企业面临的五种竞争力量：新进入者的威胁、供方的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁、同行竞争首先一一分析各自特征及其对战略塑造的影响1、 新进入者的威胁对于一个组织而言，新进入者的威胁可以从多个层次多个角度研究其威胁的大小取决于壁垒，波特提出的六个壁垒其实是从以下两个层次展开的首先是其所在行业的特征如果行业已达到成熟阶段，形成了规模经济，那么新进入者进入就要冒很大的风险当然这也有例外，如果一个行业的变革速度很快，而规模经济企业调整需要时间，那么新进入者的风险会降低很多如果进入一个行业需要大量的资金，而且若失败很难收回，这会造成高的壁垒如果一个行业的运行需要大量的技巧，可能是技术、经营或者销售领域，即需要大量经验，这对新进入者也是不小的挑战当然这也有相同的例外，如果行业处在变革期，新进入者可能一跃成为领导者如果一个行业内部联系紧密，甚至是形成了结构，这对新进入者是高的壁垒比如一个行业抱团控制销售渠道，新进入者的产品就不好销售了政府的行为也是一个重要因素，如果政府限制一行业的企业数量，新进入者就很难进入当然，如果一个行业的整体利润和前景较差，新进入者的威胁本来就不是需要主要考虑的因素了。

其次是企业本身如果企业的产品差异化，且形成品牌效应，那么新进入者很难对其形成威胁若其又是规模化经济，新进入者的威胁就更小了如果企业有特殊的资源，如专利、政府补贴、与政府的紧密关系、有利的地理位臵等，而这些资源是新进入者很难获得的，那么新进入者的威胁也会很小我认为还有重要一点文中没有提到，即如果企业定位明确，且运营活动形成了良好的配称，那么被复制的风险会比较小，新进入者的威胁也会较小如果行业壁垒较高，企业可以专注应付其它竞争因素若行业壁垒并不能把新进入者的威胁降低到一定程度，那么企业要做的就是加强差异性包括投入研发形成专利、加强品牌塑造、加强行业内部合作、运营活动形成配称等2、 供方和买方的议价能力鉴于行业供方与行业、行业与其买方的关系同为供求关系，这里把供方和买方一起讨论一个行业一定处在一个产业链中，处于其上下游之间，相对的弱势或强势会极大影响其赢利的能力如果一个行业相对于其供方和买方强势，那就可以尽可能多地降低其采购成本；而如果相反，行业的日子就不好过了那么，哪些因素决定双方的强弱势地位呢？首先研究哪些因素会导致供方强势独特性：企业只能从某个企业购进，原因可能是产品规格、技术等，但这会形成供方强势；供方众多企业抱团，通过协 2议等方式整体保持较高价位，这与上述的情况本质一样，也会形成供方强势。

一体化：如果供方表现出向前一体化的欲望，这对一个行业威胁很大，只能乖乖让利如果行业不是供方利益的重要决定力量，向其讨价还价显然不会有较好的结果再研究哪些因素会导致买方强势抱团：如果买方抱团，企业只能卖给他们，而数量又很大，显然他们是强势的趋同：如果行业内个企业产品趋同，买方买谁的都一样，显然买方也是强势的如果行业有替代品，也会造成同样的效果若买方还是集中的，行业的利润就更低了一体化：如果买方表现出向后一体化的欲望，这对一个行业威胁很大，只能乖乖让利如果买方的采购成本占其生产成本的较大份额，或者其利润已经很低，那么它一定会拼命找低价供方，这种情况也可以认为是买方强势分析导致供方和买方强势或弱势因素的目的在于制定战略时指导对供方和买方的选择要选择相对弱势的买方，即能得到高利润的买方，要舍弃压榨自己利润的买方；要选择相对弱势的供方，舍弃强势的供方，以保持较高利润3、 替代品的威胁行业有替代品同行业内趋同有相同的效果，即必然导致买方的强势因此替代品会使行业的整体利润无法达到理想状态，并且替代品越优秀，行业利润就越低行业能做的就是提高自身产品的差异性，手段包括升级产品、加强品牌塑造等，也可提高买方转换成本或抢占替代品影响较弱的地区。

4、同行竞争行业内部竞争是很正常的事情，但是要能在其中找到位臵并保持稳健的发展，首先要明白导致行业内竞争特别是激烈的竞争原因是什么同质化：如果行业内部企业趋同，。