从“长河建设海外员罢工导致项目中断”案例论项目管理中的沟通管理.doc

1从“长河建设海外员罢工导致项目中断”案例论项目管理中的沟通管理[摘 要]随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提因此，本文对项目管理中沟通的作用进行了详细研究[关键词]项目管理；沟通；信息[案 例]长河建设公司是一个从事烟囱滑模技术的建筑公司，性质为个体，拥有较先进的烟囱施工技术该公司在 M 国承接了三座 120 米烟囱的施工项目该项目的总承包商是 D 公司，方式是 PC 总承包由于项目在国外，施工费用比国内高出很多，同时项目对所要使用的人员技能水平和管理都有一定要求不过由于长河建设所处城市的人力资源市场资源丰富，因而招聘技术工人的启示一贴出去就迅速招聘到符合条件的施工人员长河建设公司在与所聘人员进行劳动合同谈判时讲，人员按所施工的工程量进行计件，在现场的住宿免费，吃饭每月补贴 500 元人民币到个人吃饭卡中，其在现场的食堂进行打卡扣除，多余部分由员工自已掏钱所有员工都在签订协议时承认该条款，并在接受必要的培训、办理完护照和签证后前赴现场到达现场后，长河建设公司人员发现同在一起施工的其他分包商的员工食宿均免费，于是集体向长河建设公司在现场的负责人高先生提出与其他分包商的员工待遇一样。

高先生请示长河建设老总，但老总以签订合同时已经明确为由拒绝答应后来员工们由言语诉求发展为集体罢工，高先生一筹莫展，项目被迫中断2D 公司作为项目总承包商出面协调，要求长河建设公司迅速解决此问题，并通过打、发函等方式催促解决，但长河建设公司老板毫不退让，并要求D 公司提高合同价款在项目中断十五天后，D 公司告知长河建设公司，项目合同中止执行，D 公司把长河建设公司的全体人员运送回国，并向长河建设公司进行必要的索赔[案例分析]从该失败的项目管理中可以分析得：1、D 公司作为总包方在一些后勤保障方面对该分包方尽量相同，以减少资源重复设置与员工签订合同时，未充分考虑合同的合理性，该合同是海外的项目，所以应参照海外的基线，所以是项目范围没搞清楚，即使鉴定合同的不是高先生，高先生作为现场负责人应该主动和公司沟通，让公司了解现场情况，如果公司不同意，高先生仍要做出风险预防，并得到公司认可；2、未能与老总达成一致，作为对现场情况最了解的人，应把老总拉入高先生的角度，并作出原因分析及几种解决方案，而不是让老总拍脑袋决定；D 公司前期双方沟通过程应该尽量以最小代价为原则尽量达成和解，减少工程损失，毕竟在国外施工不是在国内施工，相关分包和劳务输出的费用很高。

3、对于长河公司的诉求，没有正视，并且缺少彼此的尊重，毕竟作为总包方应该就此提供同等的条件，并且做好协调，不是单纯的和函件4、长河公司态度过于强硬也是造成这个失败的原因之一综上所述，项目总包方对于分包商的管理在外在环境方面尽量实行统一标准，这样节省早做成本，并减少不必要的麻烦，便于统一管理而在沟通过程中，尽量做出评估，以最小的代价完成相关纠纷在做项目的过程中，我们通常希望避免单纯因为沟通不畅而引发的问题3作为项目经理，如果团队成员没有像你所期望的那样，按时提交合格的成果，缺乏良好的沟通极有可能是造成这种结果的罪魁祸首沟通管理是管理信息系统实施过程中对传递项目信息的内容、方法、过程等几个方面的综合管理，它根据项目干系人的信息交流和沟通需要，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要信息，以及如何将信息在他们之间有效传递比较常见的沟通问题与相应措施，有相关项目干系人管理、信息分发的问题、沟通计划的编制问题、工作周报以及月报的编写与实施问题等在信息系统项目管理中进行有效的沟通，可以对项目的顺利实施起到十分重要的作用通过运用有效地沟通管理，能得到管理者和客户的支持，并使项目团队的所有成员上下齐心、目标一致，达到协同工作、提高效率，确保项目成功的目的。

1、合理的沟通方式1.1、口头沟通一个团队中的成员们性格是多样性的，有开朗活泼的，也有含蓄内敛的一般来说，外向的人比较健谈他们在谈话中为了营造轻松的气氛或博得对方好感，会谈论一些偏离主题的事情和这类人讨论问题时，项目经理要有多花时间的思想准备项目1.2、肢体语言沟通肢体语言体现在多方面，例如穿着、手势、眼神等在交谈时，目光正视对方是一种起码的尊重目光接触会让对方感到你对当前的话题很感兴趣，进而激励对方继续说下去在双方辩论时，坚定的目光还能体现出你的自信1.3、书面沟通电子邮件不是效率最高的沟通方式，但在工作中是不可或缺的一个项目经理要和各个跨国职能部门打交道，掌握书写电子邮件的技巧无疑是非常重要的书面沟通需要你主动吸引潜在读者的兴趣，产生读下去的欲望2、项目经理的协调角色4项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各类物资的落实、项目进度分析汇报等需要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各类冲突、项目相关部门间的冲突，客户之间的冲突沟通贯穿项目管理的整个过程，是项目经理日常的主要工作。

项目经理应该树立听比说更有益的思想，提出一些开放性的问题供大家讨论，首先征求大家对这些问题的观点和看法，而不是急于向大家表达本人的观点和看法，你的观点和看法可能会影响大家对该问题的看法，或者会影响大家表达其本人的真实的观点和看法项目经理应该用热诚的心去倾听他人的建议，即便你并不完全认同他的观点不要轻易打断他人的讲话，在对方讲话时适时给予眼神、动作以鼓励对方表达自己真实的观点和感受过多打断对方的话会让说话的人无波合感，也会影响你对谈话内容的了解适度表达你的感受，但千万不要批评对方言辞、表情及情绪上的适当回应能让对方感觉到你了解他的感受，从而达成情感认同批评或劝告会让对方觉得你在试图改变他的想法如果你还没把对方的话听完，就想改变他的想法，会使对方反感，从而不情愿把问题和真实的看法告诉你3、建立清晰的沟通层次与计划如果没有建立清晰的沟通模式，那么团队成员不清楚自己的沟通职责，而是被动式、应付式沟通，随意而行、混乱无序解决措施是做好项目干系人分析和制定切实可行的沟通管理计划项目沟通管理计划是项目整体计划中的一部分，它具有非常重要的作用，但也常常容易被忽视经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。

这种问题的原因主要是在项目计划阶段，项目经理嫌麻烦或不重视，没有制定严格的沟通管理计划一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中是很有必有的项目经理圈子对于项目的各阶段需要建立不同的沟通层次，设定规范的沟通节点流程，通知项目各干系5人按照制定的方案执行，从而规范操作，提升沟通效率，避免了多头汇报，沟通不统一，浪费沟通资源和人员精力与客户约定的沟通程序往往在项目展开的过程中，往往会被项目甲乙双方忽视掉，原因是项目琐事太多，顾不过来，诸如之类的其他原因沟通层次混乱会引发严重消耗项目组人员的沟通成本，会不断有人就同一个问题来找你沟通，对于确定的成果由于没有有效的上传或者下达，又出现反复，推翻，又论证，又确定的问题这是不亚于一场灾难所以在日常项目运作的过程中，要建立有效的沟通机制，高屋建瓴需要坚实的地基支撑，出现沟通对应不到相应接口人的时候，立即查看沟通计划，通知相关人查看沟通计划，按流程办事对于项目中不同阶段，不同事务要灵活处理，有所变通，在上面没有提及项目组直接和普通用户接触，这也非常重要，因为系统最终接受者是他们，需要时常聆听他们的声音，也许你的一个很小的改变，会解放他们很大的精力，虽然有镀金之嫌，但是会赢得他们的认同和支持，这一点项目经理最好在项目不忙的阶段花一点时间，你一定会感受到事半功倍的效果!4、沟通的及时性早沟通、主动沟通，把握沟通原则。

未能把握沟通原则，问题失控，风险扩大解决措施是尽早沟通、积极主动沟通项目实施中最怕沟通不及时，问题暴露得迟我们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，但此时已经来不及对项目做进一步的调整，而出现项目失败的可能项目经理迅速把这个问题定性为重大风险问题，并在相关项目成员中及时沟通，确认把信息控制在一定范围内再迅速与主管领导就这个问题进行深入沟通，促使其认识问题严重性，并及早采取措施防患未然尽早沟通、主动沟通说到底是对沟通的一种态度，对于异于寻常的问题，特别是责任不在于已或责任真空的问题，不能够例行性提交反映就算了，由于角色不同，对同样问题各人理解不同，特别是决策层，对技术性问题可能敏感度和理解度都不够，如不进行主动和进一步的沟通，问题很可能就摆在一边，6如果等到事态严重了再翻出这个问题，也许解决问题最好时机就过去了实践证明，沟通中积极、主动的态度是非常重要的。