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领导科学与艺术领导科学与艺术领导科学与艺术决策领导科学与艺术决策第八章第八章 领导决策领导决策 决策的概念决策的概念决策的概念决策的概念一一 　　　　决策的要素决策的要素决策的要素决策的要素二二　决策的原则　决策的原则　决策的原则　决策的原则三三　　　　 决策的程序决策的程序决策的程序决策的程序四五五 决策的方法决策的方法决策的方法决策的方法 六六 领导决策多元价值平衡模式领导决策多元价值平衡模式领导决策多元价值平衡模式领导决策多元价值平衡模式领导科学与艺术决策领导者领导者环境环境追随者追随者领导过程领导过程认可，激励；信息分享；认可，激励；信息分享；满足资源需求满足资源需求忠实；认可，心理认同；忠实；认可，心理认同；选择权；服从与追随选择权；服从与追随价值取向，行为价值取向，行为理念；行为风格；理念；行为风格；推动变革的力量；推动变革的力量；变革的限度变革的限度价值观，规范，凝价值观，规范，凝聚力；行为风格；聚力；行为风格；执行变革的力量执行变革的力量领导生态：三边互动框架领导生态：三边互动框架领导科学与艺术决策第八章第八章 领导决策领导决策领导者制定决策、实施决策领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程和实现目标的过程。

领导过程领导过程领导科学与艺术决策科学化过程科学化过程艺术化过程艺术化过程第八章第八章 领导决策领导决策领导科学与艺术决策领导在制定计划、控制和监督领导在制定计划、控制和监督方面，要尽可能地依赖科学管方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开范的状态中展开第八章第八章 领导决策领导决策领导决策的科学化过程领导决策的科学化过程领导科学与艺术决策一、决策的概念一、决策的概念•决策（决策（decision makingdecision making））–在两个或多个或供选择的方案中作出判断和选择在两个或多个或供选择的方案中作出判断和选择第八章第八章 领导决策领导决策领导科学与艺术决策一、决策的概念一、决策的概念( (一一) )何谓决策？何谓决策？ ◆◆决策是领导活动的灵魂决策是领导活动的灵魂 决策的概念有狭义和广义之分决策的概念有狭义和广义之分 狭义的决策狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选概念专指决策者对行动方案的最终选择择. . 广义的决策广义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。

择、实施行动方案的整个过程第八章第八章 领导决策领导决策领导科学与艺术决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 l l．何谓科学决策？．何谓科学决策？•科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动法和技术进行的决策活动•其主要特点是：其主要特点是：（（l l）强调建立科学的）强调建立科学的决策体制决策体制，注重集体共同决策，决策，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系联系, ,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动2 2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用用科学技术的方法科学技术的方法，将定性分析和定量分析结合起来，确，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策的正确性和可靠性保决策的正确性和可靠性。

一、决策的概念一、决策的概念 领导科学与艺术决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 2.2.何谓经验决策？何谓经验决策？ •经验决策，主要是凭借决策者的知识、才智和经验而做出的决经验决策，主要是凭借决策者的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于决策者的认识和经验策，决策是否成功，主要取决于决策者的认识和经验•经验决策的特点是：经验决策的特点是：（（1 1）一般说来是）一般说来是个人的决策活动个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质，主要依靠决策者个人的素质做出决断做出决断2 2）本质上是以）本质上是以决策者的经验决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策一般说来，是一种定性不定量的决策 一、决策的概念一、决策的概念 领导科学与艺术决策案例案例1 主动放弃经营移动的优先权主动放弃经营移动的优先权            某局的老局长张某，用人和工作经验都十分丰富，某局的老局长张某，用人和工作经验都十分丰富，干了许多好事，为企业创造了不少成绩。

但他在一次关键的干了许多好事，为企业创造了不少成绩但他在一次关键的决策中犯了经验主义的错误，没有按照科学的决策对市场进决策中犯了经验主义的错误，没有按照科学的决策对市场进行研究，使企业失去了一个很好的进入移动市场的机会行研究，使企业失去了一个很好的进入移动市场的机会            几年前，当几年前，当“大哥大大哥大”刚刚出现的时候，有关部门找刚刚出现的时候，有关部门找到张局长，希望他所在的单位能够开辟移动的市场，经到张局长，希望他所在的单位能够开辟移动的市场，经营这一业务但张局长认为局光维持市话的发展规模就营这一业务但张局长认为局光维持市话的发展规模就已经很吃力，而且已经很吃力，而且目前的发展态势也不错目前的发展态势也不错，没有必要也没有，没有必要也没有能力开辟移动市场而且，他决策的前提是，他认为能力开辟移动市场而且，他决策的前提是，他认为移移动是贵族，不是平民，没有什么发展潜力动是贵族，不是平民，没有什么发展潜力这样一个错误决策，使该局退出了经营移动的优先资样一个错误决策，使该局退出了经营移动的优先资格后来，移动的发展规模远远超出了市话的发展规模格后来，移动的发展规模远远超出了市话的发展规模和速度。

和速度1999年该市固定的增长率在年该市固定的增长率在10%左右，而移左右，而移动的增长率已达到动的增长率已达到200%领导科学与艺术决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策3.3.“科学的决策科学的决策”的衡量标准的衡量标准 衡量衡量“科学的决策科学的决策”的基本标准有以下四个：的基本标准有以下四个： 第一，要有准确的第一，要有准确的决策目标决策目标准确的决策目标有两重准确的决策目标有两重 要求：一是正确，二是明确要求：一是正确，二是明确 第二，决策的第二，决策的执行结果执行结果能够实现确定的目标能够实现确定的目标 第三，实现决策目标所付出的第三，实现决策目标所付出的代价小代价小 第四，决策执行后的第四，决策执行后的副作用相对少副作用相对少一、决策的概念一、决策的概念 领导科学与艺术决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策（二）两种决策方式：科学决策与经验决策•注意以下两点：注意以下两点：  ◆◆经验决策具有一定的合理性，甚至在特定条件下还是不经验决策具有一定的合理性，甚至在特定条件下还是不可替代的，它在特定的程度和范围内还是行之有效的。

可替代的，它在特定的程度和范围内还是行之有效的  ◆◆科学决策方式有助于领导者做出科学决策方式有助于领导者做出“科学的决策科学的决策”，但两，但两者并不存在必然的因果联系；科学决策也不排除失误的者并不存在必然的因果联系；科学决策也不排除失误的可能性，但是它可以使失误减少到最低限度可能性，但是它可以使失误减少到最低限度 一、决策的概念一、决策的概念 领导科学与艺术决策二、决策的要素二、决策的要素•无论什么决策，一般都由无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成五个要素组成一）决策者（一）决策者 •决策者即决策的主体在决策活动中，决策者作决策者即决策的主体在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的个人决策、集体决策）体来承担的个人决策、集体决策） 领导科学与艺术决策（二）决策目标（二）决策目标•决策目标是指决策要达到的目的决策目标的制定必决策目标是指决策要达到的目的。

决策目标的制定必须满足下列几条检验准则：须满足下列几条检验准则：（（l l）目标是有的放矢的有针对性，明确））目标是有的放矢的有针对性，明确） （（2 2）目标是具体的抽象的总目标）目标是具体的抽象的总目标——数量化的小数量化的小 目标）目标）（（3 3）目标是系统的复杂决策问题：决策目标的主）目标是系统的复杂决策问题：决策目标的主 次、先后，层次分明的目标体系）次、先后，层次分明的目标体系）（（4 4）目标是切实可行的不能超越现实条件））目标是切实可行的不能超越现实条件）（（5 5）目标是符合规范的企业）目标是符合规范的企业——法律规范、市场法律规范、市场 规范、道德规范；行政机关规范、道德规范；行政机关——体制性规范）体制性规范）领导科学与艺术决策（三）决策备选方案（三）决策备选方案◆ “如果看来似乎只有一条路可走的话，如果看来似乎只有一条路可走的话， 那么这条路很可能就是走不通的那么这条路很可能就是走不通的 ◆◆案例：肯尼迪如何处理古巴导弹危机案例：肯尼迪如何处理古巴导弹危机二、决策的要素二、决策的要素二、决策的要素二、决策的要素领导科学与艺术决策案例案例2：肯尼迪如何处理古巴导弹危机：肯尼迪如何处理古巴导弹危机• 在震惊世界的在震惊世界的19621962年古巴导弹危机中，由于前苏联领导年古巴导弹危机中，由于前苏联领导人赫鲁晓夫把导弹运到了古巴领土上，从而引起美国白宫一人赫鲁晓夫把导弹运到了古巴领土上，从而引起美国白宫一片混乱。

在围绕怎样处理这一非常事件的问题上，美国总统片混乱在围绕怎样处理这一非常事件的问题上，美国总统肯尼克的安全顾问和高级助手们通过研究、讨论，提供了六肯尼克的安全顾问和高级助手们通过研究、讨论，提供了六种备选方案，供肯尼迪总统决策这六种备选方案是：（种备选方案，供肯尼迪总统决策这六种备选方案是：（1 1））不做任何反应；（不做任何反应；（2 2）通过外交途径施加压力，使苏联撤出导）通过外交途径施加压力，使苏联撤出导弹；（弹；（3 3）通过各种渠道迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安置导）通过各种渠道迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安置导弹；（弹；（4 4）武装入侵古巴以解除后患；（）武装入侵古巴以解除后患；（5 5）实施空中打击，）实施空中打击，炸毁苏联在古巴建立的导弹基地；（炸毁苏联在古巴建立的导弹基地；（6 6）实施海上封锁肯尼）实施海上封锁肯尼迪根据当时的国际局势和美苏的战略对比情况在深入分析迪根据当时的国际局势和美苏的战略对比情况在深入分析和权衡每一种方案的可能带来后果的基础上做出了和权衡每一种方案的可能带来后果的基础上做出了“海上海上封锁古巴封锁古巴”的决策从而顺利解决了古巴导弹危机从而顺利解决了古巴导弹危机。

领导科学与艺术决策（四）决策情势（四）决策情势 ◆◆所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境是我们平常所说的决策环境二、决策的要素二、决策的要素二、决策的要素二、决策的要素领导科学与艺术决策案例案例3 3 盟军为什么在盟军为什么在6 6月月6 6日实施诺曼底登陆计划日实施诺曼底登陆计划• 在第二次世界大战中在第二次世界大战中19441944年盟军经过近一年的准备，决年盟军经过近一年的准备，决定横渡英吉利海峡，在欧洲开辟第二战场以艾森豪威尔为总定横渡英吉利海峡，在欧洲开辟第二战场以艾森豪威尔为总司令的盟国远征司令部，经过缜密的研究，制定了在诺曼底登司令的盟国远征司令部，经过缜密的研究，制定了在诺曼底登陆的陆的“D D日计划日计划”，并决定于，并决定于6 6月月5 5日实施但是，进入日实施但是，进入6 6月份之月份之后，决策情势的突变，即连日的暴风雨，却差点使盟军的登陆后，决策情势的突变，即连日的暴风雨，却差点使盟军的登陆计划告吹面对连日的暴风雨，盟军司令部在有关专家认真地计划告吹面对连日的暴风雨，盟军司令部在有关专家认真地分析了气象资料，预测到在暴风雨的间隙中，即分析了气象资料，预测到在暴风雨的间隙中，即6 6月月6 6日英吉利日英吉利海峡将会出现一段好天气后，毅然于海峡将会出现一段好天气后，毅然于6 6月月4 4日晚日晚2121时时4545分决定：分决定：“D D日计划日计划”改在改在6 6月月6 6日执行。

而与此同时，德军却错误地判日执行而与此同时，德军却错误地判断了天气，认为英吉利海峡气候将持续恶化因此，德军最高断了天气，认为英吉利海峡气候将持续恶化因此，德军最高统帅部作出了由于天气恶劣，盟军不会实施登陆作战的错误决统帅部作出了由于天气恶劣，盟军不会实施登陆作战的错误决策于是军官休假，海上与空中侦察取消，负责守卫诺曼底地策于是军官休假，海上与空中侦察取消，负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于区的隆美尔元帅也于6 6月月5 5日晨回柏林晋见希特勒，整个德军出日晨回柏林晋见希特勒，整个德军出于毫无戒备的状态结果，于毫无戒备的状态结果，6 6月月6 6日凌晨日凌晨2 2时，盟军三个伞兵师时，盟军三个伞兵师空降到德军防线后方，接着展开大规模海、陆、空协同进攻空降到德军防线后方，接着展开大规模海、陆、空协同进攻凌晨凌晨6 6时时3030分，盟军诺曼底登陆胜利成功分，盟军诺曼底登陆胜利成功领导科学与艺术决策（五）决策后果（五）决策后果•决策后果是指一项决策所产生的效果和影响决策后果是指一项决策所产生的效果和影响 ◆◆在做出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进在做出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的行客观、公正的预估和评价预估和评价，既是保证决策科学性的，既是保证决策科学性的重要前提，也是方案优选的依据之一。

重要前提，也是方案优选的依据之一 二、决策的要素二、决策的要素二、决策的要素二、决策的要素领导科学与艺术决策案例案例4 4 英国处于飞行状态的飞机数量应该是多少英国处于飞行状态的飞机数量应该是多少• 第二次世界大战期间，希特勒为了迫使英国政府投降，第二次世界大战期间，希特勒为了迫使英国政府投降，曾经命令德空军对英国本土实施连续性、毁灭性的轰炸当曾经命令德空军对英国本土实施连续性、毁灭性的轰炸当时英国皇家空军力量比较弱小，战斗机数量仅为德军对英作时英国皇家空军力量比较弱小，战斗机数量仅为德军对英作战飞机的战飞机的1/71/7为了缩小两军空中作战飞机的力量对比，英国为了缩小两军空中作战飞机的力量对比，英国皇家空军司令部作出了皇家空军司令部作出了“尽可能地使飞机处于飞行状态，至尽可能地使飞机处于飞行状态，至少不低于少不低于70%70%”的决策英国皇家空军本以为实施该决策后，的决策英国皇家空军本以为实施该决策后，会大大减少空中作战能力的差距因为从表面上看来，在英会大大减少空中作战能力的差距因为从表面上看来，在英国飞机总数与德国飞机相差悬殊的情况下，尽量增加空中作国飞机总数与德国飞机相差悬殊的情况下，尽量增加空中作战的飞机数量会大大减少英国皇家空军的作战劣势，效果似战的飞机数量会大大减少英国皇家空军的作战劣势，效果似乎是显而易见的，但战争事实却并非如此，因为处于飞行状乎是显而易见的，但战争事实却并非如此，因为处于飞行状态的飞机数量多了，被德军飞机击伤或击落的可能性也会随态的飞机数量多了，被德军飞机击伤或击落的可能性也会随之增大，最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少。

英之增大，最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少英国皇家空军司令部意识到了当初作出决策时的后果预测是不国皇家空军司令部意识到了当初作出决策时的后果预测是不正确的，因此，他们组织有关专家专门研究究竟应使多大比正确的，因此，他们组织有关专家专门研究究竟应使多大比例的飞机处于飞行状态，才能保持持久作战的能力专家们例的飞机处于飞行状态，才能保持持久作战的能力专家们通过运用计算生物平均寿命的办法，得出只有使通过运用计算生物平均寿命的办法，得出只有使35%35%左右的飞左右的飞机处于飞行状态，才能既保证全部飞机的飞行时间最长，同机处于飞行状态，才能既保证全部飞机的飞行时间最长，同时又保证每个战斗机组的战斗力最强英国皇家空军采用了时又保证每个战斗机组的战斗力最强英国皇家空军采用了这一决策后，果然在两军总体力量对比悬殊的情况下，取得这一决策后，果然在两军总体力量对比悬殊的情况下，取得了较为满意的也是最大可能的战果了较为满意的也是最大可能的战果领导科学与艺术决策如何对决策后果进行正确估价？如何对决策后果进行正确估价？ •首先是首先是“科学估价科学估价”依靠专家或决策集体的依靠专家或决策集体的智慧）智慧）•其次是其次是“心理估价心理估价”。

对任何决策所能产生的对任何决策所能产生的后果都要具备心理上的准备）后果都要具备心理上的准备）•再次是再次是“经验估价经验估价”对前人实施同种性质的对前人实施同种性质的决策所产生的后果进行分析）决策所产生的后果进行分析）•最后是最后是“模拟估价模拟估价”把自身或自己信赖的人把自身或自己信赖的人作为受决策影响深重的对象）作为受决策影响深重的对象）领导科学与艺术决策三、决策的原则三、决策的原则1 1．客观原则客观原则是科学决策的首要原则．客观原则客观原则是科学决策的首要原则2 2．信息原则领导者要掌握充足的信息，更要善于发．信息原则领导者要掌握充足的信息，更要善于发现可供利用的信息现可供利用的信息•注意三个问题：注意三个问题：（（1 1）要拥有）要拥有“信息权力信息权力”优先掌握信息，优先掌握优先掌握信息，优先掌握权力这是由信息的时效性所决定的这是由信息的时效性所决定的2 2）要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧 （（3 3）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分分“虚假信息虚假信息”和和“真实信息真实信息”。

领导科学与艺术决策3 3．预测原则科学的预测是科学决策的前提．预测原则科学的预测是科学决策的前提4 4．可行原则决策方案只有在经过可行性分析论证的．可行原则决策方案只有在经过可行性分析论证的前提下，才能对其进行最终选择前提下，才能对其进行最终选择 5 5．选优原则任何一个决策方案的最终确定，都是确．选优原则任何一个决策方案的最终确定，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的立在对多种方案进行比较这一基础之上的6 6．外脑原则．外脑原则所谓外脑，实际上是一个集社会学和生所谓外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词，主要指为领导者出谋划策、物学概念于一体的名词，主要指为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织搜集信息、帮助决策的一些人员与组织 三、决策的原则三、决策的原则领导科学与艺术决策• 四、决策的程序四、决策的程序 l决策程序，也叫决策过程或决策步骤按照决策进行决策程序，也叫决策过程或决策步骤按照决策进行 的先后顺序来划分，领导决策的程序可分为如下五个阶的先后顺序来划分，领导决策的程序可分为如下五个阶段：段：1 1、确立决策目标（前提）、确立决策目标（前提）2 2、拟定决策方案（基础）、拟定决策方案（基础）< <初步设计、精心设计初步设计、精心设计> >3 3、评价选定方案（关键）、评价选定方案（关键）< <限制性因素、效益因素、潜限制性因素、效益因素、潜在问题分析在问题分析> > 4 4、实施决策方案。

宣传动员、组织准备、定计划和规、实施决策方案宣传动员、组织准备、定计划和规范、监督执行）范、监督执行）5 5、追踪决策修正）、追踪决策修正）领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法 1 1、专家会议决策法、专家会议决策法 专家会议决策法，亦即专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法集团头脑风暴法，是，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断 领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法（（1 1）直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法•其原则是：其原则是：第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。

见，从而使某一方案更加完备2 2）质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法它）质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法它需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑提出的已经系统化的设想进行质疑 领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法2 2、德尔斐法（、德尔斐法（DelphiDelphi））•请有关领域的专家分别对决策对象匿名提出意见，然后请有关领域的专家分别对决策对象匿名提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈如各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的决策意见的决策意见领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法3 3、决策树法、决策树法•决策树是决策过程中的一种有序的概率的图解表示，决策树是决策过程中的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。

成一个树形•主要用于风险型决策问题主要用于风险型决策问题领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法决策树要素图决策树要素图决策树要素图决策树要素图决策结点方案分枝状态结点概率分枝结果点领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法•根据决策树选择方案时，其决策过程是由右向左进根据决策树选择方案时，其决策过程是由右向左进行，即根据收益值和概率枝的概率，计算各方案的行，即根据收益值和概率枝的概率，计算各方案的收益期望值，标于状态结点旁，然后根据各个方案收益期望值，标于状态结点旁，然后根据各个方案的结果进行决策的结果进行决策•步骤：步骤：（（1 1）绘图）绘图（（2 2）计算）计算（（3 3）剪枝）剪枝领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法4 4、分析比较法、分析比较法 包括乐观法、悲观法、后悔值法不确定型决包括乐观法、悲观法、后悔值法不确定型决策问题通常使用分析比较法策问题通常使用分析比较法1 1）乐观法又称）乐观法又称“大中取大法大中取大法”首先找出每首先找出每一个方案在各种自然状态下的最大收益值，然后一个方案在各种自然状态下的最大收益值，然后对各方案的最大收益值进行比较，取其中的最大对各方案的最大收益值进行比较，取其中的最大值，所对应的方案就是最优方案。

值，所对应的方案就是最优方案2 2）悲观法又称）悲观法又称“小中取大法小中取大法”首先找出各首先找出各个方案在各种自然状态下的最小收益值，然后对个方案在各种自然状态下的最小收益值，然后对各方案的最小收益值加以比较，取其中的最大值各方案的最小收益值加以比较，取其中的最大值，它所对应的行动方案就是最优方案它所对应的行动方案就是最优方案领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法（（3 3）后悔值法又称）后悔值法又称“大中取小大中取小”法以方案的后悔法以方案的后悔值或遗憾值的大小来判断方案优劣值或遗憾值的大小来判断方案优劣•后悔值后悔值= =某自然状态下的最大收益值某自然状态下的最大收益值- -该自然状态下该自然状态下所采取的方案的收益值所采取的方案的收益值•首先计算各方案在自然状态下的后悔值，列出每个首先计算各方案在自然状态下的后悔值，列出每个方案的最大后悔值，然后进行比较，取其中最小值，方案的最大后悔值，然后进行比较，取其中最小值，所对应的方案就是最优方案所对应的方案就是最优方案领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法5 5、博弈论法、博弈论法•又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论。

条件下最优决策问题的理论•博弈论研究人们的策略互动行为博弈论研究人们的策略互动行为•博弈论认为博弈论认为：（：（1 1）人是理性的，即人人都会在约）人是理性的，即人人都会在约束条件下最大化自身的利益；（束条件下最大化自身的利益；（2 2）人们在交往合）人们在交往合作中有冲突，行为互相影响，而且信息不对称博作中有冲突，行为互相影响，而且信息不对称博弈论研究人们的行为，在直接相互作用时的决策，弈论研究人们的行为，在直接相互作用时的决策，以及决策的均衡问题以及决策的均衡问题领导科学与艺术决策约翰约翰·纳什纳什（（JOHN F.NASHJOHN F.NASH）美国人）美国人 (1928- )(1928- )，由于他与另外两位数学家，由于他与另外两位数学家在非合作博弈的均衡分析理论方面做在非合作博弈的均衡分析理论方面做出了开创性的贡献，对出了开创性的贡献，对博弈论博弈论和经济和经济学产生了重大影响，而获得学产生了重大影响，而获得19941994年诺年诺贝尔经济学奖贝尔经济学奖约翰约翰·纳什生于纳什生于19281928年年6 6月月1313日纳什小时孤独内向，虽然父母对他照顾有加，日纳什小时孤独内向，虽然父母对他照顾有加，但老师认为他不合群不善社交。

纳什的数学天分大约在但老师认为他不合群不善社交纳什的数学天分大约在1414岁开始展现纳什岁开始展现纳什2121岁博士毕业，他的一篇关于非合作博弈的博士论文和其他相关文章，确立岁博士毕业，他的一篇关于非合作博弈的博士论文和其他相关文章，确立了他博弈论大师的地位在了他博弈论大师的地位在2020世纪世纪5050年代末，他已是闻名世界的科学家了年代末，他已是闻名世界的科学家了由于博弈论、代数几何和非线性理论方面取得的成就，被由于博弈论、代数几何和非线性理论方面取得的成就，被《《财富财富》》杂志推举杂志推举为同时活跃在纯粹数学和为同时活跃在纯粹数学和应用数学应用数学两个领域的天才数学家中最杰出的人物两个领域的天才数学家中最杰出的人物 领导科学与艺术决策五、决策的方法五、决策的方法•囚徒困境：囚徒困境：一位富翁在家中被杀，财物被盗警方在此一位富翁在家中被杀，财物被盗警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，并从他们的住案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物但是，他们矢口否认曾处搜出被害人家中丢失的财物但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。

于是警方将两人隔离，分别关在不同的房了点儿东西于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯由地方检察官分别和每个人单独谈话检间进行审讯由地方检察官分别和每个人单独谈话检察官说，察官说，“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期但是，我可以和你做个交易如果以判你们一年刑期但是，我可以和你做个交易如果你你单独坦白单独坦白杀人的罪行，我只判你杀人的罪行，我只判你三个月三个月的监禁，但你的监禁，但你的的同伙要被判十年同伙要被判十年刑如果你刑如果你拒不坦白拒不坦白，而，而被同伙检举被同伙检举，，那么你就将那么你就将被判十年刑被判十年刑，，他只判三个月他只判三个月的监禁但是，的监禁但是，如果你们两人如果你们两人都坦白都坦白交代，那么，你们都要交代，那么，你们都要被判被判5 5年刑 领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））•想法想法–怎样让波音公司在市场上取得成功怎样让波音公司在市场上取得成功–核心能力核心能力•详尽的客户知识和以客户为中心详尽的客户知识和以客户为中心•大规模的系统整合大规模的系统整合•精益企业精益企业领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））•价值观价值观–关于我们的行为以及优秀的领导者意味着什么关于我们的行为以及优秀的领导者意味着什么–定义：定义：波音公司的领导者要素波音公司的领导者要素•制定发展方针制定发展方针•设定高远的期望设定高远的期望•激励他人激励他人•追求波音公司的价值观追求波音公司的价值观•交付结果交付结果领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））•价值观价值观–关于我们的行为以及优秀的领导者意味着什么关于我们的行为以及优秀的领导者意味着什么–构建：在各个方面构建：在各个方面•言行言行•日常工作日常工作•给其他领导者当领路人的领导者给其他领导者当领路人的领导者–期望、评价和奖励期望、评价和奖励•在人力资源流程中强化在人力资源流程中强化–传授：波音领导力中心传授：波音领导力中心•坦诚、公开坦诚、公开 •领导者教授领导者领导者教授领导者•阶梯函数效应阶梯函数效应领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））•活力活力–怎样激发积极的情感活力来完成任务怎样激发积极的情感活力来完成任务•把薪酬同基于价值观和财务指标的绩效挂钩把薪酬同基于价值观和财务指标的绩效挂钩•帮助员工成长帮助员工成长•释放员工潜力释放员工潜力•保持高标准保持高标准领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））想法想法情感活力情感活力价值观价值观决断决断在怎样的背景下做出在怎样的背景下做出故事主线故事主线变革的理由变革的理由我们在走向何处我们在走向何处我们将怎样到达那里我们将怎样到达那里领导科学与艺术决策我们现在我们现在处在什么位置处在什么位置 我想让波音公司比现在更加全球化。

在这种情况下，我想让波音公司比现在更加全球化在这种情况下，我们将承受着全球化的压力这些压力不总是紧迫的我们将承受着全球化的压力这些压力不总是紧迫的但是随着时间的推移，我们我们必将变成一个更加全球但是随着时间的推移，我们我们必将变成一个更加全球化的企业但是很多方面，人才、培训以及市场都是全化的企业但是很多方面，人才、培训以及市场都是全球性的事实上，波音民用集团在欧洲有一个强大的竞球性的事实上，波音民用集团在欧洲有一个强大的竞争对手，他们占据了市场的半壁江山我们已知道该如争对手，他们占据了市场的半壁江山我们已知道该如何全球化经营，我们即使不比他们要更加高明一大截，何全球化经营，我们即使不比他们要更加高明一大截，至少不比他们差他们已打算全球性拓展了因此，我至少不比他们差他们已打算全球性拓展了因此，我们也要更加全球化们也要更加全球化领导科学与艺术决策我们在走向何处我们在走向何处 我的想法是，波音公司仍旧是一家企业，多种业务我的想法是，波音公司仍旧是一家企业，多种业务…………，每种业务都有各自定义清楚的职责，它们的整体，每种业务都有各自定义清楚的职责，它们的整体要大于各个部分之和，并且有财务结果来证明这一点。

要大于各个部分之和，并且有财务结果来证明这一点我又回到了这个主题这就是我给波音公司勾画的我我又回到了这个主题这就是我给波音公司勾画的我们还没有实现这个愿景，便是你能看到我们至少愿意为们还没有实现这个愿景，便是你能看到我们至少愿意为此付出努力此付出努力领导科学与艺术决策我们将怎样到达那里？我们将怎样到达那里？我们将付出什么？我们将付出什么？ 在在5-105-10年里，我希望波音公司在财务结果上飞跃年里，我希望波音公司在财务结果上飞跃我希望波音公司的市场份额稳步上升我希望看到波音我希望波音公司的市场份额稳步上升我希望看到波音公司有史以来最好的经营成果我有这样的想法是因为公司有史以来最好的经营成果我有这样的想法是因为我和你们一样渴望成功我不想成为失败者，我不想让我和你们一样渴望成功我不想成为失败者，我不想让我们成为失败者我们成为失败者 但是更重要的是，我希望看到更优秀、有理想、热但是更重要的是，我希望看到更优秀、有理想、热情的领导者他们是企业的发展的支柱我们已经拥有情的领导者他们是企业的发展的支柱我们已经拥有了优秀的领导者和优秀的员工，我希望波音公司未来的了优秀的领导者和优秀的员工，我希望波音公司未来的员工更加优秀。

我愿意为此做出努力，我愿意为波音公员工更加优秀我愿意为此做出努力，我愿意为波音公司培养比我们更优秀、对波音公司和这个行业更有热情司培养比我们更优秀、对波音公司和这个行业更有热情的新一代的领导者的新一代的领导者领导科学与艺术决策 我希望波音公司是最理想的工作场所从很多方面来说，我希望波音公司是最理想的工作场所从很多方面来说，波音公司现在就是我希望波音公司优质这种优势，甚至变得波音公司现在就是我希望波音公司优质这种优势，甚至变得更加完美更加完美 我希望波音公司不仅是航空领域而且也是全球最受尊敬的我希望波音公司不仅是航空领域而且也是全球最受尊敬的企业这就是我的愿望对我来说，这是一个很有抱负的目标企业这就是我的愿望对我来说，这是一个很有抱负的目标…………但是最终，这仍然坚信，如果我们能够创造一个帮助员工但是最终，这仍然坚信，如果我们能够创造一个帮助员工成长的环境，那么我们的企业就会发展状大就这么简单因成长的环境，那么我们的企业就会发展状大就这么简单因为我们知道该做什么，假如我们有热情的话为我们知道该做什么，假如我们有热情的话领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））•麦克纳尼麦克纳尼““有准备的机会主义有准备的机会主义””–愿景愿景•既要解释现状，也要描画未来既要解释现状，也要描画未来•既是理性的，也是感性的既是理性的，也是感性的•为企业规划未来是一个有机的、持续的过程为企业规划未来是一个有机的、持续的过程•要让人踏上一条不断进步的旅程要让人踏上一条不断进步的旅程•随着环境的变化，这个故事主线要不断更新随着环境的变化，这个故事主线要不断更新•要定义组织及员工的共同坚持的信息、态度和价值观要定义组织及员工的共同坚持的信息、态度和价值观•要为业务创造一种目的感要为业务创造一种目的感•要发自内心，要能在情感上打动和吸引他人要发自内心，要能在情感上打动和吸引他人领导科学与艺术决策决策案例决策案例1 1：：决策的故事主线（决策的故事主线（storylinestoryline））•麦克纳尼麦克纳尼““有准备的机会主义有准备的机会主义””–决策决策•正确的决策有助于故事主线正确的决策有助于故事主线 进一步展开进一步展开•错误的决策会打断和阻碍故事主线的发展错误的决策会打断和阻碍故事主线的发展•各个层级上的领导者都需要与更高级的领导者的故事各个层级上的领导者都需要与更高级的领导者的故事主线的激励主线的激励领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策雷富礼雷富礼20002000年起至今担任宝洁公司年起至今担任宝洁公司(Procter & Gamble)(Procter & Gamble)首席执行官。

首席执行官20092009年年6 6月，雷富礼宣布辞任宝洁月，雷富礼宣布辞任宝洁CEOCEO，仅留任董，仅留任董事长；此前，他已经在这个位置上干了事长；此前，他已经在这个位置上干了9 9年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业之一半年后路，成为全球最优秀的企业之一半年后的的1212月，雷富礼再次宣布辞职：从月，雷富礼再次宣布辞职：从20102010年年1 1月开始，他不再担任宝洁董事长雷富月开始，他不再担任宝洁董事长雷富礼拥有大学教授般温文尔雅的外貌，讲话礼拥有大学教授般温文尔雅的外貌，讲话声音不大，非常善于倾听此前不久，他声音不大，非常善于倾听此前不久，他还完成了还完成了““铁人三项运动铁人三项运动””领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策 雷富礼被视为一个英雄型的首席执行雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官20002000年雷富礼上任时，宝洁正面临年雷富礼上任时，宝洁正面临历史上最大的危机，公司宣布无法实现历史上最大的危机，公司宣布无法实现预期的第三季度利润，股价在一天之内预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股从每股8686美元暴跌至每股美元暴跌至每股6060美元。

美元　　此后的　　此后的9 9年，雷富礼凭借出色的管理年，雷富礼凭借出色的管理才能，使得一度告警的宝洁重新走上增才能，使得一度告警的宝洁重新走上增长的复兴之路在他的带领下，宝洁已长的复兴之路在他的带领下，宝洁已成长为一家市值超过成长为一家市值超过20002000亿美元的亿美元的““巨巨无霸无霸””：销售收入比：销售收入比20002000年翻了一番，年翻了一番，达达835835亿美元；利润比亿美元；利润比20002000年翻了年翻了3 3倍，倍，达达120120亿美元；年销售额超过亿美元；年销售额超过1010亿美元的亿美元的品牌，从品牌，从1010个增加到个增加到2323个领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策 宝洁公司一直以来都与海飞丝宝洁公司一直以来都与海飞丝(Head & Shoulders)(Head & Shoulders)、汰渍、汰渍(Tide)(Tide)、、CharminCharmin等等这样的家用大品牌联系在一起该公司目前拥有等等这样的家用大品牌联系在一起该公司目前拥有2020多个年销售多个年销售额在额在1010亿美元以上的品牌。

不过亿美元以上的品牌不过6060岁的雷富礼对旗下品牌不会感情用事如岁的雷富礼对旗下品牌不会感情用事如果一个品牌的销售没能达到果一个品牌的销售没能达到4%4%至至6%6%的增长水平，那么就再见吧，不管它是不的增长水平，那么就再见吧，不管它是不是名牌仅去年一年，他就宣布了出售或者分拆是名牌仅去年一年，他就宣布了出售或者分拆FolgersFolgers咖啡、品客咖啡、品客(Pringles)(Pringles)薯片和金霸王薯片和金霸王(Duracell)(Duracell)电池的计划电池的计划 这种讲求实际的策略解释了宝洁公司为何在美国消费者捂紧钱袋时仍有这种讲求实际的策略解释了宝洁公司为何在美国消费者捂紧钱袋时仍有望在今年实现望在今年实现15%15%的利润增长雷富礼注重创新的观点也没有改变宝洁在的利润增长雷富礼注重创新的观点也没有改变宝洁在研发方面花费了数十亿美元，一旦觉得这些努力还不够，雷富礼就鼓励手下研发方面花费了数十亿美元，一旦觉得这些努力还不够，雷富礼就鼓励手下和其他公司联手开发畅销产品和其他公司联手开发畅销产品 雷富礼刚刚就创新写了一本书，这本名为雷富礼刚刚就创新写了一本书，这本名为《《游戏改变者游戏改变者》》(The (The GameChanger)GameChanger)的书已于的书已于4 4月面世。

对于他的竞争对手来说，夏天的读书计划月面世对于他的竞争对手来说，夏天的读书计划今年要早点儿开始了今年要早点儿开始了领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策宝　　　　黛波黛波• •亨瑞塔是第一位执掌宝洁公亨瑞塔是第一位执掌宝洁公司婴儿护理部门的女性和母亲，并让业司婴儿护理部门的女性和母亲，并让业绩平平的绩平平的““帮宝适帮宝适””(Pampers)(Pampers)纸尿裤纸尿裤大放异彩，成为家喻户晓的品牌以及宝大放异彩，成为家喻户晓的品牌以及宝洁公司洁公司(P&G)(P&G)最成功的产品，年销售额最成功的产品，年销售额高达高达7070亿美元 　　　　20052005年年9 9月，她接受一项更大的挑月，她接受一项更大的挑战战──负责对公司极其重要的东南亚、澳负责对公司极其重要的东南亚、澳大利亚西亚和印度市场，因为那里有全大利亚西亚和印度市场，因为那里有全球最大的消费者群宝洁公司现任首席球最大的消费者群宝洁公司现任首席执行长莱弗利执行长莱弗利(A.G. Lafley)(A.G. Lafley)也曾担任也曾担任该职务，这使一些人相信，有朝一日该职务，这使一些人相信，有朝一日4545岁的亨瑞塔也有可能成为这家消费品巨岁的亨瑞塔也有可能成为这家消费品巨头的接班人。

头的接班人 黛波黛波•亨瑞塔宝洁亨瑞塔宝洁公司公司(Procter & Gamble Co.)东南东南亚、澳大利亚西亚亚、澳大利亚西亚及印度市场总裁及印度市场总裁    领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策认知过程延续所有的阶段认知过程延续所有的阶段情感过程延续所有的阶段情感过程延续所有的阶段领导决策流程领导决策流程准备阶段准备阶段做出阶段做出阶段执行阶段执行阶段察觉察觉/ /确定确定构想构想/ /定义定义调动调动/ /协调协调做出做出行动行动学习学习/ /调整调整重做重做重做重做领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策•决策的准备阶段决策的准备阶段–第第1 1步：察觉和确定步：察觉和确定•婴儿护理是我们仅次于洗涤用品的最大业务领域，现在这个领域婴儿护理是我们仅次于洗涤用品的最大业务领域，现在这个领域处境不妙处境不妙ü““好奇好奇””占据了美国婴儿纸尿裤的领导地位占据了美国婴儿纸尿裤的领导地位ü之前宝洁的之前宝洁的““帮宝适帮宝适””占占6565％的市场份额％的市场份额ü““露肤露肤””占占3030％的市场份额％的市场份额ü““帮宝适帮宝适””的市场份额从的市场份额从6565％％-70-70％锐减到％锐减到2525％％2020世纪世纪8080年代年代领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策•决策的准备阶段决策的准备阶段–第第2 2步：构想和定义步：构想和定义人人准备准备—做出做出—执行执行战略战略准备准备—做出做出—执行执行危机危机 准备准备—做出做出—执行执行自我知识自我知识社会网络知识社会网络知识组织知识组织知识背景知识背景知识黛波的决策矩阵黛波的决策矩阵决策领域决策领域知知识识创创造造领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策•决策的准备阶段决策的准备阶段–第第3 3步：调动和协调步：调动和协调•人人/ /自我：她有牢固的自我意识吗？她有自我：她有牢固的自我意识吗？她有TPOVTPOV、想法、价值观和、想法、价值观和情感活力来指导她做出正确的人的决断吗？她能轻松自在地做出情感活力来指导她做出正确的人的决断吗？她能轻松自在地做出影响他人生活的艰难决断吗？影响他人生活的艰难决断吗？•人人/ /社会网络：她知道怎样利用周围人的资源来获得所需要的信社会网络：她知道怎样利用周围人的资源来获得所需要的信息吗？她能弄清楚需要让谁参与进来吗？她能协调和激励这些人息吗？她能弄清楚需要让谁参与进来吗？她能协调和激励这些人帮助她做出关于重要人员的最终决断吗？帮助她做出关于重要人员的最终决断吗？•人人/ /组织：她知道怎样设计和实施可以支持她做出正确的人的决组织：她知道怎样设计和实施可以支持她做出正确的人的决断的组织流程吗？断的组织流程吗？•人人/ /背景：她愿意利用恰当的利益相关者来获取信息吗？她知道背景：她愿意利用恰当的利益相关者来获取信息吗？她知道该什么时候询问以及怎样获得有意义和信息吗？该什么时候询问以及怎样获得有意义和信息吗？领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策•决策的准备阶段决策的准备阶段–第第3 3步：调动和协调步：调动和协调•战略战略/ /自我：她把自己看成是变革的推动者吗？她有远见吗？她自我：她把自己看成是变革的推动者吗？她有远见吗？她能把新的机会概念化并实施新的战略吗？能把新的机会概念化并实施新的战略吗？•战略战略/ /社会网络：她会让有正确的专业知识和默契的人进入团队社会网络：她会让有正确的专业知识和默契的人进入团队吗？她会坚持让那些没有什么贡献的人离开组织的原则吗？她能吗？她会坚持让那些没有什么贡献的人离开组织的原则吗？她能构想这些问题，以便得出最好的解决方案吗？构想这些问题，以便得出最好的解决方案吗？•战略战略/ /组织：她能建立必要流程以协调组织的各个层次来实施新组织：她能建立必要流程以协调组织的各个层次来实施新的战略吗？她能激励他们来实现预期预期结果吗？的战略吗？她能激励他们来实现预期预期结果吗？•战略战略/ /背景：她能向关键的利益相关者解释自己的战略吗？她能背景：她能向关键的利益相关者解释自己的战略吗？她能让他们站到自己这一边吧一？她能建立可以认知的衡量标准并执让他们站到自己这一边吧一？她能建立可以认知的衡量标准并执行它们吗？行它们吗？领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策•决策的准备阶段决策的准备阶段–第第3 3步：调动和协调步：调动和协调•危机危机/ /自我：她愿意为应对危机承担个人责任吗？她有一个令人自我：她愿意为应对危机承担个人责任吗？她有一个令人信服的的信服的的TPOVTPOV来引导自己吗？她清楚自己的最终目标吗？对于哪来引导自己吗？她清楚自己的最终目标吗？对于哪些东西是可以接受的，哪些东西是不能接受的，她有坚定的价值些东西是可以接受的，哪些东西是不能接受的，她有坚定的价值观吗？她有在必要的时候地做出决断的自信吗？观吗？她有在必要的时候地做出决断的自信吗？•危机危机/ /社会网络：社会网络： 她有一个高度信任的团队吗？她能迅速地调动她有一个高度信任的团队吗？她能迅速地调动他们吗？她能有效地激发他们提供广泛的可选方案、展开坦率的他们吗？她能有效地激发他们提供广泛的可选方案、展开坦率的讨论吗？她能使冲突变得富有建设性吗？讨论吗？她能使冲突变得富有建设性吗？•危机危机/ /组织：她能让组织专注于必要的行动吗？她能在不削弱士组织：她能让组织专注于必要的行动吗？她能在不削弱士气的前提下，强制推行必要的纪律吗？气的前提下，强制推行必要的纪律吗？•危机危机/ /背景：成为众人关注的中心时，她能处之泰然吗？她能自背景：成为众人关注的中心时，她能处之泰然吗？她能自如地应对外界的期望吗？她能迅速建立别人对她的信任，从而留如地应对外界的期望吗？她能迅速建立别人对她的信任，从而留出时间来提出并实施有效的解决方案吗？出时间来提出并实施有效的解决方案吗？领导科学与艺术决策决策案例决策案例2 2：：宝洁公司宝洁公司——人的决策人的决策•决策做出阶段决策做出阶段•决策执行阶段决策执行阶段–第第1 1步：努力去促成步：努力去促成–第第2 2步：学习和调整步：学习和调整我们做了四件事：我们做了四件事：1.1.勇敢地面对了处境不利的现实勇敢地面对了处境不利的现实2.2.接受了，不再试图忽视或抵制它接受了，不再试图忽视或抵制它3.3.开始做出决策，明确、艰难的决策开始做出决策，明确、艰难的决策4.4.建立了一个强大的、有凝聚力的团队来领导这一业务建立了一个强大的、有凝聚力的团队来领导这一业务团队第一团队第一战略第二战略第二领导科学与艺术决策谢谢！谢谢！领导科学与艺术决策。