钠电池项目运营管理总结_参考.docx

泓域咨询/钠电池项目运营管理总结钠电池项目运营管理总结xxx有限公司目录一、 公司概况 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 生产率的概念 4三、 生产率的计算及改良 6四、 运营战略的制定 7五、 发展战略与运营战略 10六、 学习效应的实际运用 12七、 学习效应的发现与学习曲线 16八、 排队论概述 16九、 基于排队系统经济分析的服务运营能力规划 19十、 规划运营能力的重要性 20十一、 运营能力的定义与度量 21十二、 项目管理的内容 23十三、 项目的概念与特点 26十四、 项目控制 27十五、 项目计划 28十六、 时间—成本优化 32十七、 时间—资源优化 33十八、 产业环境分析 34十九、 钠离子电池产业化进程加速 34二十、 必要性分析 35二十一、 经济效益分析 36营业收入、税金及附加和增值税估算表 36综合总成本费用估算表 38利润及利润分配表 39项目投资现金流量表 42借款还本付息计划表 44二十二、 投资计划 45建设投资估算表 47建设期利息估算表 48流动资金估算表 49总投资及构成一览表 50项目投资计划与资金筹措一览表 51二十三、 进度实施计划 52项目实施进度计划一览表 53一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：沈xx3、注册资本：960万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-10-147、营业期限：2015-10-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1761.681409.341321.26负债总额919.76735.81689.82股东权益合计841.92673.54631.44公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入4202.733362.183152.05营业利润631.09504.87473.32利润总额512.77410.22384.58净利润384.58299.97276.90归属于母公司所有者的净利润384.58299.97276.90二、 生产率的概念生产率即投入产出比。

生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从企业微观层面上来度量当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用总产值或国民收入来计量产出当从企业微观层面上来度量时，一般用企业产量或创造的价值来计量产出投入和产出可以是实物量，也可以是价值量所以，生产率有多种表现形式以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入事实上，当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率水平来改进自身的管理和技术实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况，此即单位消耗当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。

对营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的实力得到增强美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了值得指出的是，生产率不同于效率生产率反映出资源的有效利用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出三、 生产率的计算及改良（一）生产率的计算生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量与这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率二）影响生产率的因素影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等一个错误观点是：工人是生产率的主要决定因素照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产率的提高事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率早些年，中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术；要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。

如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配否则，企业不可能向前发展，只会原地打转三）提高生产率的步骤生产率度量可用于很多方面通过度量生产率，可以评定企业在一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改进措施企业可采取以下步骤来提高生产率：（1）确定生产率测评指标；（2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；（3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；（4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广四、 运营战略的制定1、SWOT分析为正确地制定运营战略，可应用SWOT分析SWOT分析是基于企业内部条件和外部环境分析的一种战略管理方法采用这种方法时，首先，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪些是自身的优势，哪些是自身的劣势，做到知己知彼，扬长避短；然后，以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会和造成的威胁；最后，根据内部条件和外部环境的分析结果制定相应的运营战略在进行SWOT分析时，外部环境分析是关键分析的主要内容包括：•新的市场潜力；•消费者不断变化的需求；•法律、经济、政治和环境变化；技术进步；•竞争对手的活动。

以下简述SWOT分析的基本步骤1）在分析内部条件和外部环境的基础上，给出S、W和0、T两个维度四个方面的清单2）绘制SWOT矩阵给出有效的SO组合、ST组合、WO组合、WT组合3）根据四种组合，制定SO战略、ST战略、WO战略、WT战略4）以SO战略为重点，综合考虑ST战略、WO战略与WT战略，制定最终运营战略5）根据所制定的运营战略，确立应采取的运营策略，并进一步落实到可以实施的方案2、波特五力模型波特五力模型由迈克尔•波特于20世纪80年代初提出他认为行业竞争对手、潜在进入者、替代品生产者、供应商和用户五种力量综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势波特五力模型主要用于运营管理的外部环境分析利用这一模型可以对企业所面临的五个方面的压力进行分析，从而对外部环境中对企业影响最直接的因素有更深入的了解分析结果在企业的选址规划、能力规划、新品开发等很多方面都能得到应用3、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析工具应用BCG矩阵时，通常从两个维度进行分析，即“业务增长率”和“相对市场占有率”（市场份额）根据这两个维度可以把企业的业务分为以下四种类型：高增长低份额为问题型业务；高增长高份额为明星型业务；低增长高份额为金牛型业务；低增长低份额为瘦狗型业务。

为了对决策对象的情况有更多的了解，可对通常的BCG矩阵进行扩展，增加“决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比”和“决策对象所得利润占总公司利润的百分比”两个维度维度1：相对市场占有率在同类型企业中，把市场占有率最大者设为标杆企业，其相对市场占有率取为1把决策对象的市场占有率与标杆企业相比，比值即为决策对象的相对市场占有率，即维度1维度2：业务增长率本企业不同时期的业务增长率在图形中，它确定了决策对象的纵坐标维度3：营业收入所占比例决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比在图形中，它用圆的大小来表示实际中，可以先设定营业收入最多的子公司所对应圆的大小，其他决策对象按一定比例绘制即可维度4：利润所占比例决策对象利润占总公司利润的百分比在图形中，它表示为扇形面积的大小把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的贡献根据这些变量可精准地确定一个子公司的活动方向：扩大运营能力，维持现状或是清算五、 发展战略与运营战略1、发展战略发展战略是根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展趋势，就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。

发展战略的制定过程一般遵循顶层设计、上下结合的原则首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论经过反复磨合，形成简明扼要的发展战略比起愿景中所表述的目标，发展战略中所确定的目标更为具体例如，如果某大学的愿景中确定的目标是成为世界一流的大学，那么发展战略所确定的目标就应该明确未来主要学科在世界同类大学中的具体位置发展战略与愿景、价值观、使命的关系可概括为：通过实施所制定的发展战略来达到所确定的愿景，践行价值观，进而实现组织的使命2、运营战略运营战略就是在使命、价值观、愿景、发展战略的引领下，对目标市场的定位、价值的主张、核心能力的培养、产品和服务的提供等所做出的中长期谋划研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等都是运营战略例如，某一服装公司制定了如下运营战略：“针对高端客户，依靠公司在服装供应链中核心企业的地位和服饰DIY社群，为顾客提供极具个性化的服饰体验根据这一运营战略的定位，可以把这一时期的运营战略称为“产品差异化”战略运营战略是职能战略之一职能战略是对组织相应的职能或业务做出的中长期谋划除了运营战略外，营销战略、财务战略和人力资源战略等都属于职能战略。

运营战略要与营销战略、财务战略和人力资源战略等职能战略相互配合，相得益彰运营战略与发展战略的关系可以概括为：发展战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对发展战略起支撑作用显然，运营战略比发展战略的跨度更短一些，但所确定的内容更为具体根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向发展战略，都要有利于发展战略的实施组织制定并实施运营战略，就是要通过运营管理提升组织的竞争力运营战略实施的效果最终体现在质量、成本或准时交货率等指标的改善上六、 学习效应的实际运用（一）学习曲线的建立从学习效应的产生过程看，学习效应主要是操作者提高了熟练程度之后产生的现象当生产过程全部由机器来完成时就不存在学习效应了因此，学习曲线的变化率取决于人工工作与机器工作的比例学习曲线变化率简称学习率，它反映了学习效果二）学习率的估计对于某一特定的行业，如果生产了一定数量的产品，很容易从学习效应的表达式中推算学习率因此，只要知道了第一件产品的作业时间和第n件产品的作业时间，就。