宝洁战略新思维：大飘柔、大品牌.doc

宝洁战略新思维－－大飘柔、大品牌一、引子自 1988 年进入中国市场，16 年来，宝 洁将众多品质一流的 产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰 渍和佳洁士等带入中国市场，成 为家喻户晓的品牌宝洁进军中国仅 3 年即实现盈利， 创下世界 500 强速度之最此后，其销售额以平均每年 50％的速度递增但在宝洁进入中国 10 周年的 1998 年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退据有关统计显 示：广州宝洁的主营业收入从 1997 年 80 多亿元的最高峰下降至 1998 年的 52．42 亿元，1999 年继续下降至 39．17 亿元的最低点经过几年调整，2002年恢复性上升到 75 亿元左右， 2003 年宝洁（中国）的销售 额已超过 1997 年高峰时的水平 飘柔，作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的 40%，在宝洁（中国）的品牌家族中地位相当重要 1989 年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌之后，飘柔不断推陈出新，并且始终紧紧围绕着其既有的产品和品牌定位但是，从 2003 年下半年开始，飘柔在市场中表现出一些“异动”。

　 　 2003 年 11 月，飘柔推出 9.9 元超低价位的洗发水； 2004 年 3 月，飘柔推出香皂、沐浴露 飘柔的“异动”决非简单的产品开发行为，更不是如大部分公众所推想的 “盲目、冒 进”的短期行为因为如果仅仅是就 “飘柔”谈“飘柔”，确 实会得出那 样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可延伸性的；但是如果我们能够换一个全新的视角，站在宝洁的角度，再来 审视飘柔的演进，我们就会发现其 实这一系列的动作都是基于宝 洁的全球大品牌战略需要的，透过在中国不断被放大的飘柔，我 们可以看到这个跨国企业 深刻的战略变革二、大品牌战略 2001 年 3 月 22 日，总部 设在辛辛那提的美国宝洁正式 对外宣布公司成长的三大计划，致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品 质的消费品及 创建更具竞争力和生产力的企业 显然，拥有 300 多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经 160 多年的全球品牌管理体制以往传统的品牌管理体制为建立宝 洁在全球日用消费品领导品牌的地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经 典被 视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演 变成为一种新的品牌管理系 统，被全世界的 许多跨国公司移植和导入，转变为 企业市场营销战略的一种模式。

可以说，在 20 世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费 品牌“教父”的角色在中国也是如此，自从 1988 年在广州成立合资企业之后，宝洁从此上演了在中国市 场上“打遍天下无 敌手”的辉煌一幕无 论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、 护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行 业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始 动摇了特 别是进入 21 世纪 之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态虽然为适应新 经济的挑战，宝 洁也作出了一系列的 变革和调整，但在强大的竞争面前，百年宝洁“老人”已 经显得力不从心随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将很快一去不返 宝洁前任 CEO Durk Jager 为了摆脱被众多基础护理 产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰 渍和护舒宝那样可以 带来数十亿美元收入的产品但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到 这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响2000 年 6 月，在经历了公司股价半年内下跌了 50％，市值下跌了 700 亿美元的情况下， Durk Jager 突然辞职，而同一天，雷富礼走马上任，他认为公司并不需要激 进的改革，要做的是 销售更多像汰 渍这样的品牌产品，这些年销售额达 10 亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。

因此，他挑选了 10 个销售额能达到 10 亿美元以上的旺销产品（现在发展到１3 个，包括 Iams 宠物粮食、佳洁士和 OLAY），重点加强这些品牌产品的销售 这种安排非常简单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多 　　可以预测，伴随宝洁这次战略调整，集中精力发展大品牌的增长计划虽然在短时间内不可能完全取代传统的品牌管理体制，但作 为“2005 重组计 划”的一部分， 发展大品牌的计划将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球市 场 范围内，形成适 应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量， 继续保持宝洁品牌百年营销 的霸主地位 正是在宝洁全球战略的指引下，宝 洁（中国）实施了“抓大放小 ”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场在中国市场，飘柔以高达 40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌我们以这样 的角度去理解飘柔近几年的市 场行为，自然就很清晰了三、从飘柔到大飘柔1、升级飘柔：原有市场渗透的大品牌 战略2000 年 3 月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，一个月后的宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个 专门针对东方人发质发 色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。

应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品但新品牌的打造绝非容易之事，正如雷富礼所 说“销售更多的汰 渍，比要 发明一个新汰渍要容易得多”，在中国，飘柔与润妍的关系也是如此不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于 2002 年 4 月匆匆退 场，由飘柔首乌全面接手黑发市场2000 年 8 月－2003 年 10 月期间，飘柔系列产品一直处于升 级换代之中， 陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹 “飘柔”的概念扩大到“滋润的 飘柔、去屑的 飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔”等该阶段的新品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜 抢占同门品牌的市场份额来完成的（ 见图 1、图 2）图 1　飘柔初始的品牌角色图 2　升级飘柔对原有市场的渗透2、低价飘柔：低端市场开发的大品牌 战略 宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟但在进入 20 世纪 90 年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过剩，宝 洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞 ——市场缺乏中低档价位产品。

而这正是众多本土企 业成长的空间 1998 年，宝洁公司销售额在进 入中国市场 10 年来一反常 态地出现了倒退，且幅度惊人在随后两年里，颓势持续在对宝洁最具战略意义的洗发水市 场，宝洁的市场占有率从 60%跌到 40%竞争对手的队伍却在 扩大，除了 联合利华之外，多了一批中国本土日化企业其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团，1996 年， 该公司推出 “舒蕾”牌洗发水之后一直成长迅速，被称为“红色风暴”2000 年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了 3 个百分点，舒蕾洗 发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了 1 倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列因此，在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所 丢失的领地，开 发飘柔一直所忽 视的低端市场；同时借势还要起到打压本土日化企业的作用 2003 年 11 月中旬，宝洁推出零售价 9．9 元的 200ml 瓶装飘柔洗发水，而同样包装的 飘柔正常的价格则是 13．5 元此前，宝洁在 2003 年已发动过多轮降价战——汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在 20％以上。

宝洁（中国）区 总裁罗宏菲曾明确表态 ，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同而 飘柔在中国拥有的自主定价权，得以使它在中国能够 采取更灵活的价格策略 飘柔正是通 过对低端市场的开发和主要竞争产品的打压，来完成“大 飘柔”的战略目标（见图 3）图 3　低价飘柔对低端市场的开发3、飘柔沐浴露、香皂：走向品类延伸的大品牌战略 2004 年 3 月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域 飘柔在新闻发布会上郑重其事：“‘新柔滑主 义——丽人生活新主张’， 飘柔隆重推出旗下新成员——全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀 发延伸到肌肤， 飘柔品牌向多 领域发展迈出了第一步 可以说，飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的在“大品牌战略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达 40%）的扩展，很 难有大的作 为，必 须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大而沐浴露市场 一直缺乏优势品牌，特 别是低端市 场，更是宝洁自身的弱项在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市 场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能（见图 4）。

图 4　飘柔沐浴露、香皂在新品类上的品牌延伸思考题：1、 宝洁凭借多品牌战略成名，这次进行品牌延伸是否与其战略相违背？为什么？2、 说明宝洁选择飘柔进行洗护类产品延伸的理由3、 大飘柔、大品牌的战略会成功吗？试用所学的知识进行分析。