产品责任风险与管理.ppt

管理规避法律风险管理规避法律风险吕宁吕宁国家注册咨询师国家注册咨询师　　　　一、　产品责任与风险一、　产品责任与风险　二、质量管理相关知识　二、质量管理相关知识　三、如何提高质量管理的有　三、如何提高质量管理的有效性效性 产品责任与法律风险产品责任与法律风险q产品责任产品责任q　产品侵权损害赔偿责任，是指产品存在可能危及人身、　产品侵权损害赔偿责任，是指产品存在可能危及人身、财产安全的不合理危险，造成消费者人身或者除缺陷产品财产安全的不合理危险，造成消费者人身或者除缺陷产品以外的其他财产损失后，缺陷产品的生产者、销售者应当以外的其他财产损失后，缺陷产品的生产者、销售者应当承担的特殊的侵权法律责任承担的特殊的侵权法律责任 q法律责任、经营风险法律责任、经营风险q国际惯例：只以产品本身对他人造成人身或者财产的损害国际惯例：只以产品本身对他人造成人身或者财产的损害事实作为承担赔偿的法律依据事实作为承担赔偿的法律依据 q产品质量责任产品质量责任q　　产品缺陷责任只以产品本身对他人造成人身或者财产　　产品缺陷责任只以产品本身对他人造成人身或者财产的损害事实作为承担赔偿的法律依据的损害事实作为承担赔偿的法律依据 q不承担赔偿责任：（不承担赔偿责任：（1）未将产品投入流通的；（）未将产品投入流通的；（2）产品）产品投入流通时，引起损害的缺陷尚不存在的；（投入流通时，引起损害的缺陷尚不存在的；（3）将产品）将产品投入流通时的科学技术水平不能发现缺陷存在的。

销售者投入流通时的科学技术水平不能发现缺陷存在的销售者有下列情形的，也不承担赔偿责任：（有下列情形的，也不承担赔偿责任：（1）使产品存在缺）使产品存在缺陷销售者没有过错；（陷销售者没有过错；（2）销售者已指明缺陷产品的生产）销售者已指明缺陷产品的生产者或供货者者或供货者 WTOWTOWTOWTO的基本原则：的基本原则：的基本原则：的基本原则： ★ ★ ★ ★非歧视原则非歧视原则非歧视原则非歧视原则 ★ ★ ★ ★自由贸易原则自由贸易原则自由贸易原则自由贸易原则 ★ ★ ★ ★可预见性原则可预见性原则可预见性原则可预见性原则 ★★★★公平竞争原则公平竞争原则公平竞争原则公平竞争原则 ★ ★ ★ ★鼓励发展和经济改革原则鼓励发展和经济改革原则鼓励发展和经济改革原则鼓励发展和经济改革原则q非歧视原则　　非歧视原则　　包括最惠国待遇原则和国民待遇原则：包括最惠国待遇原则和国民待遇原则：Ø最惠国待遇原则最惠国待遇原则：根据：根据WTO协议。

各成员国一般不得在贸易伙伴之协议各成员国一般不得在贸易伙伴之间造成歧视，如果一国给与另外一国一项优惠政策或待遇，那它也必间造成歧视，如果一国给与另外一国一项优惠政策或待遇，那它也必须给与其他所有须给与其他所有WTO成员国同样的政策和待遇成员国同样的政策和待遇Ø国民待遇原则国民待遇原则：平等的对待外国人和本国人，外国产品和本国产品平等的对待外国人和本国人，外国产品和本国产品q自由贸易原则自由贸易原则q要求各成员国之间应该有更为自由的贸易要求各成员国之间应该有更为自由的贸易Ø减少贸易壁垒是鼓励贸易的最显著的方式之一，这些壁垒包括关税、进口禁减少贸易壁垒是鼓励贸易的最显著的方式之一，这些壁垒包括关税、进口禁令、进口配额等有选择地限制数量的措施令、进口配额等有选择地限制数量的措施Ø对降低或取消贸易壁垒可以通过谈判来逐步解决对降低或取消贸易壁垒可以通过谈判来逐步解决WTO协议允许各国通过协议允许各国通过“渐进的自由化渐进的自由化”，循序渐进的进行改变循序渐进的进行改变Ø发展中国家通常被允许用更长的时间来履行其义务发展中国家通常被允许用更长的时间来履行其义务q可预见性原则可预见性原则多边贸易体制就是各国政府是商业环境具有稳定性和可预见性多边贸易体制就是各国政府是商业环境具有稳定性和可预见性的一种尝试。

的一种尝试Ø在在WTO种，当各国同意开放其货物和服务市场时，应通过种，当各国同意开放其货物和服务市场时，应通过“约束机制约束机制”来保来保证各自的承诺证各自的承诺Ø就货物贸易来说，这些约束构成了关税税率的上限如某一国想要改变其约就货物贸易来说，这些约束构成了关税税率的上限如某一国想要改变其约束税率，只能在与其贸易伙伴谈判后进行束税率，只能在与其贸易伙伴谈判后进行Ø这种约束和保证使未来有了稳定性和可预见性，可以鼓励投资，创造就业机这种约束和保证使未来有了稳定性和可预见性，可以鼓励投资，创造就业机会，并使消费者从分享受到竞争带来的好处会，并使消费者从分享受到竞争带来的好处ＷＴＯ现行法规ＷＴＯ现行法规q（（1））海海关关法法规规即即海海关关对对产产品品的的分分类类、、估估价价方方法法的的规规则则，，海海关关对对进进出口货物征收的关税税率和其他费用；出口货物征收的关税税率和其他费用；q（（2））  进出口管理的有关法规和行政规章制度；进出口管理的有关法规和行政规章制度；q（（3））  有关进出口商品国内税收法规和规章；有关进出口商品国内税收法规和规章；q（（4））   进出口商品检验、检疫的有关法规和规章；进出口商品检验、检疫的有关法规和规章；q（（5）） 有关进出口货物及其支付方而的外汇管理的一般法规和规章；有关进出口货物及其支付方而的外汇管理的一般法规和规章；q（（6））  利用外资的立法及规章制度；利用外资的立法及规章制度；q（（7））  有关知识产权保护的法规和规章；有关知识产权保护的法规和规章；q（（8）） 有关出口加工区、自由贸易区、经济特区的法规和规章；有关出口加工区、自由贸易区、经济特区的法规和规章；q（（9））  有关服务贸易的法规和规章；有关服务贸易的法规和规章；q（（10）有关仲裁的裁决规定；）有关仲裁的裁决规定；q（（11））成成员员国国政政府府及及其其机机构构制制定定的的有有关关影影响响贸贸易易政政策策的的现现行行双双边边或或多多边协定、协议；边协定、协议；q（（12）其他有关影响贸易行为的国内立法或行政规章。

其他有关影响贸易行为的国内立法或行政规章产品质量责任与管理产品质量责任与管理q产品质量责任－－－流通产品的法律责任产品质量责任－－－流通产品的法律责任　产品出厂后，企业依法承担的相关责任　产品出厂后，企业依法承担的相关责任　　　产品质量责任即企业质量风险　产品质量责任即企业质量风险案例：华阳药厂、齐制药二厂案例：华阳药厂、齐制药二厂产品质量责任与管理产品质量责任与管理q风险风险q不确定性不确定性q损失损失q风险控制风险控制q管理规范管理规范产品质量责任与管理产品质量责任与管理q质量责任风险产生质量责任风险产生q　　管理不规范　　管理不规范q　　环境不确定性　　环境不确定性q　　产品本身缺陷　　产品本身缺陷　　质量：并非单一的产品符合性定义，寻求广义质量定义质量：并非单一的产品符合性定义，寻求广义质量定义 ““质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品””，， ““质质量无须惊人之举量无须惊人之举——”——戴明戴明产品质量责任与管理产品质量责任与管理q风险控制相关管理模块风险控制相关管理模块q技术管理技术管理q产品本身特性、使用性能、安全等技术要求的科学合理产品本身特性、使用性能、安全等技术要求的科学合理q合同管理合同管理q合同约定是否明确产品质量责任及国际商务风险合同约定是否明确产品质量责任及国际商务风险q质量管理质量管理q采购、生产加工、销售过程中是否关注到质量责任的证据采购、生产加工、销售过程中是否关注到质量责任的证据q品牌管理品牌管理q品牌经营过程中是否关注到法规品牌经营过程中是否关注到法规质量概念的发展质量概念的发展符合性质量：符合性质量：以符合现行标准的程度作为衡量依据以符合现行标准的程度作为衡量依据适用性质量：适用性质量：以适合顾客需要的程度作为衡量依据以适合顾客需要的程度作为衡量依据广义的质量：广义的质量：以一组固有特性满足要求的程度作为衡量依据，综合了以一组固有特性满足要求的程度作为衡量依据，综合了 符合性和适用性。

符合性和适用性适用性质量适用性质量适用性质量适用性质量广义质量广义质量广义质量广义质量符合性质量符合性质量符合性质量符合性质量对质量的认识对质量的认识狭义的质量狭义的质量广义的质量广义的质量全面的质量全面的质量朱兰博士对广义的质量朱兰博士对广义的质量& &狭义的质量比较狭义的质量比较主题主题狭义的质量概念狭义的质量概念广义的质量概念广义的质量概念产品产品有形制成品有形制成品 (硬件硬件)硬件、软件、流程性材料、服务硬件、软件、流程性材料、服务过程过程直接与产品制造有关的过程直接与产品制造有关的过程所有过程，包括制造、销售所有过程，包括制造、销售产业产业制造业制造业各行各业各行各业质量被看着是质量被看着是技术问题技术问题经营问题经营问题顾客顾客购买产品的顾客购买产品的顾客所有有关人员，无论内部或外部所有有关人员，无论内部或外部如何认识质量如何认识质量基于职能部门基于职能部门质量策划、质量控制、质量改进质量策划、质量控制、质量改进质量目标体现在质量目标体现在工厂的各项指标中工厂的各项指标中公司经营计划承诺和社会责任公司经营计划承诺和社会责任劣质成本劣质成本与不合格的制造品有关与不合格的制造品有关无缺陷使成本总和最低无缺陷使成本总和最低质量的评价质量的评价基于符合规范、程序和标准基于符合规范、程序和标准基于满足顾客的要求基于满足顾客的要求改进是用于提高改进是用于提高部门业绩部门业绩公司业绩公司业绩质量管理培训质量管理培训集中在质量部门集中在质量部门全公司范围内全公司范围内负责协调质量工作负责协调质量工作中层管理人员中层管理人员高层管理者组成的质量委员会高层管理者组成的质量委员会桑德霍姆对质量和全面质量的比较桑德霍姆对质量和全面质量的比较要要    素素质质            量量全全   面面   质质   量量对对    象象提供产品提供产品(包括服务包括服务)提供的产品及所有与产品有提供的产品及所有与产品有关的事物关的事物(附加服务附加服务)目目    的的本组织受益本组织受益本组织及所有相关方受益本组织及所有相关方受益相关者相关者外部顾客外部顾客内部和外部顾客内部和外部顾客包含过程包含过程与产品提供直接相关的过程与产品提供直接相关的过程所有过程所有过程涉及人员涉及人员组织内与质量直接有关的人员组织内与质量直接有关的人员组织内所有人员组织内所有人员相关工作相关工作组织内部有关职能或部门组织内部有关职能或部门组织内所有职能或部门组织内所有职能或部门培培   训训以质量部门的人员为主以质量部门的人员为主组织内所有人员组织内所有人员费根堡姆对全面质量的十个准则费根堡姆对全面质量的十个准则全全 面面 质质 量量 十十 个个 准准 则则准准 则则 关关 键键 词词1质量成为整个组织的过程质量成为整个组织的过程过程过程(也可叫程序也可叫程序)2质量是由顾客来评价的质量是由顾客来评价的顾客顾客3质量与成本是统一的质量与成本是统一的成本成本4质量的成功需要组织整个团队协作的热情、承诺质量的成功需要组织整个团队协作的热情、承诺团队协作团队协作5质量是一种管理的文化质量是一种管理的文化文化文化6质量与变革是相辅相成的质量与变革是相辅相成的变革变革7质量是一种道德规范质量是一种道德规范道德规范道德规范8质量需要持续改进质量需要持续改进持续改进持续改进9质量是对组织生产效率的最大贡献者质量是对组织生产效率的最大贡献者效率效率(或效率或效率)10质量是由内外顾客和供应商的全面体系质量是由内外顾客和供应商的全面体系(或系统或系统)来实现的来实现的体系体系(或系统或系统)新、旧质量观对比新、旧质量观对比q质量是质量管理部门的事情质量是质量管理部门的事情q要提高质量公司就得花费巨资要提高质量公司就得花费巨资q质量是每一个人的事情质量是每一个人的事情q随着质量的提高，成本就会下降随着质量的提高，成本就会下降 其实公司在为不良质量其实公司在为不良质量其实公司在为不良质量其实公司在为不良质量付出代价付出代价付出代价付出代价6 6 6 6σσσσ质量极大地降低了不质量极大地降低了不质量极大地降低了不质量极大地降低了不良质量成本良质量成本良质量成本良质量成本新、旧质量观对比新、旧质量观对比q错误总是难免的错误总是难免的q一些主要缺陷应该解决，但许多一些主要缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管小毛病可以不管q改进质量就是不断小修小补改进质量就是不断小修小补q改进质量太费时间改进质量太费时间q质量计划是针对产品或制造部门质量计划是针对产品或制造部门的的q供应商需要有价格上的竟争力供应商需要有价格上的竟争力q应追求完美，使顾客完全满意应追求完美，使顾客完全满意q任何缺陷都是不可接受的任何缺陷都是不可接受的q改进既要小修小补，也要大刀改进既要小修小补，也要大刀阔斧阔斧q质量改进可以节约时间质量改进可以节约时间q质量计划涉及所有部门和过程，质量计划涉及所有部门和过程，包括管理和服务部门及其过程包括管理和服务部门及其过程q供应商需要有综合竟争力供应商需要有综合竟争力质量的新概念质量的新概念质量管理的三个阶段质量管理的三个阶段质量检验阶段质量检验阶段统计质量管理阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段为什么要进行质量管理为什么要进行质量管理前提假设：前提假设：•人是最不可靠的！人是最不可靠的！制度比人治更重要制度比人治更重要q制度决定员工的心灵的生死制度决定员工的心灵的生死q制度影响效率制度影响效率q制度影响创新制度影响创新q制度影响品牌制度影响品牌•满足顾客的需要满足顾客的需要────顾客的权益：顾客的权益： ★★知情权知情权 ★★选择权选择权 ★★申诉权申诉权 ★★安全保障安全保障权权狼来了！如何与狼共舞？狼来了！如何与狼共舞？──如果你还是一只羊──如果你也是一只狼──如果你已是一只虎思考思考思考思考•企业发展的需要企业发展的需要 ────战略性决策战略性决策 ── ──自我价值的实现自我价值的实现管理出效益管理出效益( (美国通用美国通用美国通用美国通用FraminghamFramingham装配厂与日本丰田装配厂与日本丰田装配厂与日本丰田装配厂与日本丰田TakaokaTakaoka装配厂的比较装配厂的比较装配厂的比较装配厂的比较) )质量和生产效率的比较质量和生产效率的比较(1986)厂家厂家比较项目比较项目通用通用( Framingham )丰田丰田( Takaoka )装配小时装配小时/单车单车40.718.0可比装配小时可比装配小时/单车单车3116装配缺陷装配缺陷/百辆车百辆车13045装配占用空间装配占用空间(平方英尺平方英尺)8.14.8零件存贮时间零件存贮时间2周周2小时小时管理出效益管理出效益（续）（续）（续）（续）合资后质量和生产效率的比较合资后质量和生产效率的比较 (1987)厂家厂家比较项目比较项目通用通用( Framingham )丰田丰田( Takaoka )合资合资可比装配小时可比装配小时/单车单车311619装配缺陷装配缺陷/百辆车百辆车1304545装配占用空间装配占用空间(平方英尺平方英尺)8.14.87.0零件存贮时间零件存贮时间2周周2小时小时2天天质量管理的三个目标：质量管理的三个目标：最终目标是提高企业的核心竞争力！而企业的品牌差最终目标是提高企业的核心竞争力！而企业的品牌差最终目标是提高企业的核心竞争力！而企业的品牌差最终目标是提高企业的核心竞争力！而企业的品牌差异化即核心竞争力异化即核心竞争力异化即核心竞争力异化即核心竞争力规范行为规范行为养成习惯养成习惯形成文化形成文化如何提高质量管理有效性如何提高质量管理有效性q质量管理有效性的体现质量管理有效性的体现产品质量是否有明显提高？产品质量是否有明显提高？Ø产品合格率是否有明显提高？产品合格率是否有明显提高？Ø产品等级率是否有明显提高？产品等级率是否有明显提高？Ø产品可靠性是否有明显提高？产品可靠性是否有明显提高？Ø市场占有率是否有明显提高？市场占有率是否有明显提高？质量成本是否有明显下降？质量成本是否有明显下降？Ø鉴定成本是否有明显下降？鉴定成本是否有明显下降？Ø预防成本是否有明显下降？预防成本是否有明显下降？Ø内部故障损失是否有明显下降？内部故障损失是否有明显下降？Ø外部故障是否有明显下降？外部故障是否有明显下降？职责是否明确，扯皮推委的现象是否减少？职责是否明确，扯皮推委的现象是否减少？Ø员工素质是否有明显提高？员工素质是否有明显提高？Ø工作效率是否有明显提高？工作效率是否有明显提高？Ø……如何提高质量管理有效性如何提高质量管理有效性Ø成本：成本就是效益成本：成本就是效益Ø效率：时间就是金钱效率：时间就是金钱q企业生存的最大目的就是在守法经企业生存的最大目的就是在守法经营的前提下追求利润最大化营的前提下追求利润最大化有效性有效性质量质量(Quality)成本成本(Cost)时间时间(Time)q 结论结论Ø 在质量管理有效性方面：质量、在质量管理有效性方面：质量、 成本、效率一个也不能少！成本、效率一个也不能少！q 质量管理有效性的核心质量管理有效性的核心Ø 质量：质量就是不断满足顾客日益增长需求质量：质量就是不断满足顾客日益增长需求当前国际上质量管理的方向和趋势当前国际上质量管理的方向和趋势q以美国波多里奇国家质量奖为代表的卓越经营模式以美国波多里奇国家质量奖为代表的卓越经营模式q以以6σ为代表先进管理理念和方法为代表先进管理理念和方法q其他，诸如：其他，诸如：Ø６６S活动活动Ø质量功能展开质量功能展开(QFD)Ø质量经济性管理质量经济性管理Ø标杆超越标杆超越Ø精益生产精益生产Ø学习型组织等学习型组织等美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖q评审标准评审标准组织简介组织简介(工作环境、关系及挑战工作环境、关系及挑战)4、测量、分析和知识管理、测量、分析和知识管理90分分1、领导、领导120分分2、战略策划、战略策划85分分3、以顾客和、以顾客和市场为中心市场为中心85分分5、以人为本、以人为本85分分6、过程管理、过程管理85分分7、经营结果、经营结果450分分美国波多里奇国家质量奖评审项目和条款美国波多里奇国家质量奖评审项目和条款序号序号项项      目目条条    款款分值分值合计合计1领导领导1.1 组织的领导作用组织的领导作用701201.2 社会责任社会责任502战略策划战略策划2.1 战略制定战略制定40852.2 战略部署战略部署453以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解40853.2 顾客关系和顾客满意顾客关系和顾客满意454测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量与分析组织绩效的测量与分析45904.2 信息和知识管理信息和知识管理455以人为本以人为本5.1 工作体系工作体系35855.2 员工学习和激励员工学习和激励255.3 员工权益和满意程度员工权益和满意程度256过程管理过程管理6.1 价值创造的过程价值创造的过程50856.2 支持性过程支持性过程357经营结果经营结果7.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果754507.2 产品和服务的结果产品和服务的结果757.3 财务和市场结果财务和市场结果757.4 人力资源结果人力资源结果757.5 组织有效性结果组织有效性结果757.6 组织自律和社会责任结果组织自律和社会责任结果75总分数总分数1000美国波多里奇国家质量奖评分指南美国波多里奇国家质量奖评分指南q卓越绩效评审的三个尺度卓越绩效评审的三个尺度Ø方法：组织为符合评奖标准所使用的方法方法：组织为符合评奖标准所使用的方法Ø展开：方法的应用程度展开：方法的应用程度Ø结果：实现目标要求的成效结果：实现目标要求的成效q在评审时，必须考虑方法、展开和结果对关键经营因素的重要度；在评审时，必须考虑方法、展开和结果对关键经营因素的重要度；最重要的方面应当在组织概述和下列条款中确认：最重要的方面应当在组织概述和下列条款中确认：Ø2.1 2.1 战略制定战略制定Ø2.2 2.2 战略部署战略部署Ø3.1 3.1 顾客和市场了解顾客和市场了解Ø5.1 5.1 工作体系工作体系Ø6.1 6.1 创造价值的过程创造价值的过程关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和行动计划尤其重要关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和行动计划尤其重要美国波多里奇国家质量奖评分指南美国波多里奇国家质量奖评分指南方法方法(什么方法什么方法/如何做如何做)展开展开(到什么范围到什么范围/程度程度)结果结果(如何如何)针对要求的适宜性针对要求的适宜性使用的有效性：使用的有效性：§ 可重复、整合、一致可重复、整合、一致§ 体现评估、改进、学习体现评估、改进、学习 循环循环§ 基于可靠的信息、数据基于可靠的信息、数据与组织的需要一致与组织的需要一致创新、变革的证实创新、变革的证实将方法用于所有适宜将方法用于所有适宜 的：的：§ 部门部门§ 运作过程运作过程§ 产品和服务产品和服务§ 与顾客、供应商和社与顾客、供应商和社 会的业务会的业务/事务事务当前绩效水平、趋势当前绩效水平、趋势与适宜的竞争对手与适宜的竞争对手/  标杆的比较标杆的比较改进的速度、广度改进的速度、广度与组织概述和方法与组织概述和方法—  展开中识别的关键绩展开中识别的关键绩  效要求相呼应效要求相呼应(因果因果  关系关系)6 6 SIGMA SIGMA （（6σ6σ））管理的渊源管理的渊源6σ6σ管理的管理的管理的管理的历史渊源历史渊源历史渊源历史渊源PDCA循环循环TQM全面质量管理全面质量管理ZD零缺陷管理零缺陷管理Benchmarking标杆超越法标杆超越法q  6SIGMA管理的理念源自戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比管理的理念源自戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比     等质量管理大师的理论及几十年来全面质量管理的实践经验。

等质量管理大师的理论及几十年来全面质量管理的实践经验PDCA循环循环q源自源自2020世纪世纪3030年代控制图的创始人休哈特最早提出；年代控制图的创始人休哈特最早提出；q二次大战后，戴明将之介绍到日本，所以又叫戴明环；二次大战后，戴明将之介绍到日本，所以又叫戴明环；q6 6σσ管理吸取了管理吸取了PDCAPDCA不断循环，持续改进的思想，并把不断循环，持续改进的思想，并把PDCAPDCA运作程序细化运作程序细化为更规范化的为更规范化的DMAICDMAIC运作程序运作程序P P( (策划策划策划策划) )C C( (检查检查检查检查) )D D( (实施实施实施实施) )A A( (措施措施措施措施) )ZD（（零缺陷管理）零缺陷管理）q源自克劳斯比的零缺陷管理思想；源自克劳斯比的零缺陷管理思想；Ø他的代表作他的代表作“Quality is free”主张主张人的差错是造成产品质量缺陷的主要人的差错是造成产品质量缺陷的主要原因原因，要努力争取杜绝人的差错；，要努力争取杜绝人的差错；Ø不良成本的概念不良成本的概念(COPQ)认为：管理者可用认为：管理者可用“因不合规范而付出的代价因不合规范而付出的代价”来衡量质量；来衡量质量；q1995年，年，Welch分析了当时分析了当时GE公司的状态，公司的状态，COPQ大约为营业额的大约为营业额的10%～～15%(约为约为70亿～亿～ 100亿美元亿美元)；；q6σ管理就是要把这巨大的管理就是要把这巨大的COPQ降下来，争取降到降下来，争取降到1%以下。

以下Benchmarking （（标杆超越法）标杆超越法）q源自施乐公司源自施乐公司(Xerox)于于20世纪世纪70年代末提出的；年代末提出的；q其主要内容是：通过对比和分析先进组织的行事方式，对组织的产品、其主要内容是：通过对比和分析先进组织的行事方式，对组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程最佳的系统性过程q6σ管理吸取了这个思想，以同业中产品质量先进的企业为竞争对手：管理吸取了这个思想，以同业中产品质量先进的企业为竞争对手：Ø比比：比较对手的优点，本企业的弱点；：比较对手的优点，本企业的弱点；Ø学学：学习对手质量管理的先进经验，技术措施；：学习对手质量管理的先进经验，技术措施；Ø赶赶：不断缩小与对手差距；：不断缩小与对手差距；Ø超超：达到并保持同业的领先水平达到并保持同业的领先水平6 6σσ管理中多快好省管理中多快好省q多多：即提高开发效率、生产效率、营销效率等，在不增加或少增加资源：即提高开发效率、生产效率、营销效率等，在不增加或少增加资源的条件下，开发出更多更好的新产品、生产出更多的产品、服务更多的的条件下，开发出更多更好的新产品、生产出更多的产品、服务更多的顾客，顾客，… …这样，固定成本及变动成本都可以下降。

这样，固定成本及变动成本都可以下降q快快：即速度更快产品研发周期更快；生产周期缩短；交付周期缩短；：即速度更快产品研发周期更快；生产周期缩短；交付周期缩短；顾客投诉反应时间缩短；维修时间缩短顾客投诉反应时间缩短；维修时间缩短(维修性好维修性好)；；维修支持时间缩短维修支持时间缩短(保障性好保障性好)q好好：即质量更好功能更完备；可信性更高；安全性更高；实用性更好；：即质量更好功能更完备；可信性更高；安全性更高；实用性更好；外观更美外观更美q省省：即成本更低按成本设计；降低固定成本及变动成本；减少库存；：即成本更低按成本设计；降低固定成本及变动成本；减少库存；加速资金周转；降低外构件成本等加速资金周转；降低外构件成本等張瑞敏說張瑞敏說: :我經常思考我經常思考这样这样一一个问题个问题, ,大大陆陆改改革革开放为开放为海海尔尔最最本质本质、最核心、最、最核心、最打动打动人的人的东西东西是是什么什么呢呢? ?想來想去想來想去, ,我我认为认为就是四就是四个个字字: :观念观念革命革命转变观念转变观念想法改变意识就改变想法改变意识就改变意识改变行为就改变意识改变行为就改变行为改变习惯就改变行为改变习惯就改变习惯改变人格就改变习惯改变人格就改变人格改变命运就改变人格改变命运就改变克劳斯比的克劳斯比的“质量免费理论质量免费理论”q质量是免费的！质量是免费的！q第一次就把事情做对，才是成本的真谛！第一次就把事情做对，才是成本的真谛！q代价：制造业：销售额的代价：制造业：销售额的20～～25%，服务业：销售额，服务业：销售额30～～40%！！q环境：原料在上涨　　　环境：原料在上涨　　　　　　　市场价格下降　　　　市场价格下降q告别马马虎虎！告别马马虎虎！q我我们们拥拥有有好好的的产产品品、、技技术术、、流流程程、、惟惟一一没没有有的是追求质量的心态！的是追求质量的心态！q零缺陷是一种境界，把事情做好的境界！零缺陷是一种境界，把事情做好的境界！建立建立“不折不扣不折不扣”的企业质量文化的企业质量文化1%1%不良的不良的质量水平质量水平代表代表什么意义什么意义？？为什么为什么99% 99% 还是不够好还是不够好Ø每小每小时时有有 20000 邮件邮件丟丟失失Ø每天有每天有 15 分分钟饮钟饮用不用不净净水水Ø每周有每周有 5000 手术错误手术错误Ø主要主要机场机场每天至少有每天至少有 4 次事故次事故Ø每年有每年有 200000 药药物物处处方方错误错误Ø每月有每月有 七七 天停天停电电我们的双重标准我们的双重标准q我们不愿意接受生活中的缺陷我们不愿意接受生活中的缺陷q　　对工作过程中的缺陷视而不见　　对工作过程中的缺陷视而不见q我们表面上建立了一整套体系我们表面上建立了一整套体系q　　事实上我们以自己为中心管理一个企业　　事实上我们以自己为中心管理一个企业q我们已创立了多个名牌或者标志我们已创立了多个名牌或者标志q　　为什么我们的品牌发展还比较艰难　　为什么我们的品牌发展还比较艰难质量管理重在执行质量管理重在执行q计划：计划：q我们的管理有策划与计划吗？我们的管理有策划与计划吗？ q执行：执行：q我们的管理有多少是按计划实施？我们的管理有多少是按计划实施？q检查：检查：q对于工作的质量我们有监督检查吗？对于工作的质量我们有监督检查吗？    q改进：改进：q发现问题后，我们及进改正了吗？发现问题后，我们及进改正了吗？   质量管理重在执行质量管理重在执行q 制度的效果在于执行的力度制度的效果在于执行的力度q体系的作用在于执行的深度体系的作用在于执行的深度q品牌的影响在于执行的广度品牌的影响在于执行的广度q我们缺少的恰恰是我们抱怨的，我们缺少的恰恰是我们抱怨的，q事实上我们本身执行的不够好！事实上我们本身执行的不够好！质量管理发展方向质量管理发展方向零缺陷零缺陷6σ改进改进卓越绩效卓越绩效精益生产精益生产(类型类型)统计方法统计方法(手段手段)防差错硬件防差错硬件(支持支持)质量体系质量体系(保证保证)全员培训全员培训(基础基础)质量文化质量文化(依托依托)质量管理发展方向质量管理发展方向q全员质量管理全员质量管理q质量管理战略质量管理战略q质量管理并非认证获证质量管理并非认证获证q质量管理成本降低质量管理成本降低q质量管理品牌核心质量管理品牌核心质量管理的发展方向质量管理的发展方向q愿所有的企业愿所有的企业q拥有真正意义与管理相匹配的品牌！q拥有可以经市场检验的质量管理体系！。