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经营过程重构的经营过程重构的概念、概念、 方法和技术方法和技术1 1什么是经营过程重构Business Process Reengineering (BPR) 我们把它译为“经营过程重构”意思是要从根本上对原有的企业经营过程 ( 广义地理解它 ) 进行 “ 重新构思、重新构造 ( 设计 ) 和重新构成 ( 实施 )”, 形成一个新的合理化过程同时( 或然后 )再去做自动化 , 才是有效的 , 才能真正取得效益 2020世纪世纪8080年代后期到年代后期到9090年年代初代初, ,美国提出了一个概念美国提出了一个概念2 2什么是经营过程重构根本摆脱了根本摆脱了传统管理思传统管理思想和组织束想和组织束缚缚，，如劳力如劳力分配、细化分配、细化控制、层次控制、层次管理等BPRBPR巨大的能量巨大的能量原因原因老企业中的规章制度、运行方法是多年积累下来的老企业中的规章制度、运行方法是多年积累下来的 , , 且习以为常人们很少考虑其是否合理且习以为常人们很少考虑其是否合理 , , 是否高效是否高效近年来电脑技术的引进近年来电脑技术的引进，，常常是局部地导入了自动常常是局部地导入了自动化而现在已进入了化。

而现在已进入了2121世纪世纪，，企业整体经营格局已企业整体经营格局已发生了根本的变化发生了根本的变化，，传统的管理技术难以充分适应传统的管理技术难以充分适应目前全球性的竞争和严峻的市场变化目前全球性的竞争和严峻的市场变化BPRBPR提出的管理思想则是要提出的管理思想则是要面向过程面向过程、、面向增值面向增值、、面面向顾客向顾客，，从而为企业提供了极大的挖掘潜力的可能从而为企业提供了极大的挖掘潜力的可能3 3当引人先进的信息技术时当引人先进的信息技术时，，如果不改造旧过程如果不改造旧过程，，只是用计算机来实现原有的人工操作只是用计算机来实现原有的人工操作，，就这个操作就这个操作本身而言本身而言，，可能会加快一些可能会加快一些，，但另一方面却增加了但另一方面却增加了计算机技术人员计算机技术人员，，新技术的引人又增加了系统的不新技术的引人又增加了系统的不可靠、不稳定因素可靠、不稳定因素，，弄得不好弄得不好，，可能还会失大于得可能还会失大于得所以所以，，应该强调应该强调：：自动化新技术是好东西自动化新技术是好东西，，应应该采用该采用，，应该发展应该发展；； 但是但是，，自动化有两面性自动化有两面性，，对于不合理的过程实行对于不合理的过程实行不恰当的自动化不恰当的自动化，，甚至会导致灾难。

甚至会导致灾难经营过程重构的由来4 4经营过程重构的由来在工业实践中在工业实践中，，人们越来越清楚地看到人们越来越清楚地看到，，提高提高竞争能力的途径竞争能力的途径，，绝不单单是引进先进技术这绝不单单是引进先进技术这一条道路一条道路；；管理模式的改进、过程的合理化甚管理模式的改进、过程的合理化甚至具有吏大的潜力至具有吏大的潜力有些敢于革命的企业对不合理的旧过程进行了大有些敢于革命的企业对不合理的旧过程进行了大刀阔斧的改革刀阔斧的改革，，取得了惊人的良好效果取得了惊人的良好效果，，这就逐这就逐渐形成了渐形成了BPRBPR的概念和更多的实践然而的概念和更多的实践然而，，我们我们面对的是如此复杂的面对的是如此复杂的““企业企业””这这个个大系统大系统，，这样重这样重大的革命性变化大的革命性变化，，会涉及到会涉及到技术的、经济的、组技术的、经济的、组织的、人事的、社会的织的、人事的、社会的等等许多方面等等许多方面，，甚至会影甚至会影响企业工作的响企业工作的 稳定性从实践中从实践中，，人们认识到人们认识到，，BPRBPR能能产产生巨大效益生巨大效益，，也有很大风险也有很大风险，，一定要有一套正确的方法和实施一定要有一套正确的方法和实施指南指南，，才能引导企业走上成功之路。

才能引导企业走上成功之路5 5对经营过程进行彻底的重新构思，根本的重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高 重构意味着对原有条条框框的抛弃，它是对当前过程一种激进的破坏性创造，而非渐进性的改良经营过程重构的定义6 6BPRBPR的覆盖范围的覆盖范围：：实施实施 BPR BPR 的过程的过程 , , 覆盖了企业活动的各个方覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期面和产品的全部生命周期 ; ; 设计过程、生产过程、设计过程、生产过程、管理过程、营销过程都大有文章可做管理过程、营销过程都大有文章可做 , , 应该而且可应该而且可以对各种岗位、各种过程中的员工所做的工作提出以对各种岗位、各种过程中的员工所做的工作提出重构的设想重构的设想由来和定义7 7BPRBPR产生的背景产生的背景 §( ( ( (一一一一) ) ) ) 管理理论的变革管理理论的变革管理理论的变革管理理论的变革§( ( ( (二二二二) ) ) ) 外部环境变化的压力外部环境变化的压力外部环境变化的压力外部环境变化的压力§( ( ( (三三三三) ) ) ) 信息技术信息技术信息技术信息技术( ( ( (IT)IT)IT)IT)飞速发展的动力飞速发展的动力飞速发展的动力飞速发展的动力 8 8BPRBPR产生的背景产生的背景§( ( ( (一一一一) ) ) ) 管理理论的变革管理理论的变革管理理论的变革管理理论的变革––1818世纪亚当世纪亚当··史密斯的史密斯的““劳动分工原理劳动分工原理””––1919世纪泰勒的世纪泰勒的““制度化管理理论制度化管理理论””––2020世纪亨利世纪亨利··福特将其用于福特公司的汽车生产，形成福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；了汽车流水作业线，使生产效率倍增；––阿尔弗雷德阿尔弗雷德··斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。

管理 即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制 在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率 9 9BPRBPR产生的背景产生的背景§ § 进入进入8080年代，基于这两种理论的经营管理模式日益显露年代，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业和管理学家认为它主要存在以下几个问题：出弊端，企业和管理学家认为它主要存在以下几个问题：1 1、分工过细分工过细2 2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识3 3、组织结构臃肿，助长官僚作风组织结构臃肿，助长官僚作风4 4、员工技能单一，适应性差员工技能单一，适应性差 以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。

所有这些都要求在管理理沦和方法上做出深度在市场竞争中成为强者所有这些都要求在管理理沦和方法上做出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，刻的变革，使企业适应新的市场环境，““业务流程再造业务流程再造”(”(BPR)BPR)便应运而便应运而生 一个经营过程往往要经过若干部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处于被动 各各部部门门按按专专业业职职能能划划分分，，每每个个部部门门犹犹如如““铁铁路路警警察察，，各各管管一一段段””，，结结果果是是各各部部门门只只关关心心本本部部门门的的工工作作，，并并以以达达到到上上级级部部门门满满意意为为准准顾顾客客就就是是上上帝帝””那那只只是是营营销销人人员员的的信信条条，，企企业业的的其其他他员员工工，，并并不不关关心心生生产产的的产产品品或或提提供的服务是否能真正满足顾客的需求供的服务是否能真正满足顾客的需求§ §为为了了把把企企业业内内部部各各部部门门、、各各环环节节衔衔接接起起来来，，需需要要许许多多管管理理人人员员，，作作为为组组织织管管理理的的信信息息内内存存、、协协调调和和监监控控器器。

在在执执行行任任务务时时，，各各部部门门都都从从本本部部门门的的实实际际利利益益出出发发，，这这就就不不可可避避免免地地存存在在本本位位主主义义和和相相互互推推诿诿现现象象，，这这些些都都是是不不增增值值的的环环节节也也造造成成了了经经营过程运作成本高营过程运作成本高§ §精精细细的的分分工工增增加加了了员员工工工工作作的的单单调调性性，，致致使使工工作作和和服服务务质质量量下下降降，，员员工工缺缺乏乏积积极极性性、、生生动动性性、、责责任任感感差 1010BPRBPR产生的背景产生的背景§( ( ( (二二二二) ) ) ) 外部环境变化的压力外部环境变化的压力外部环境变化的压力外部环境变化的压力 经经济济全全球球化化使使得得世世界界各各国国的的经经济济在在全全球球范范围围内内实实现现融融合合这这是是世世界界生生产产力力发发展展的的必必然然结结果果，，其其推推动动力力是是追追求求利利润润、、降降低成本、取得竞争优势和谋求经济的发展低成本、取得竞争优势和谋求经济的发展 经经济济全全球球化化为为企企业业的的发发展展开开辟辟了了更更广广阔阔的的发发展展空空间间，，如如何何在在全全球球范范围围内内配配置置资资源源、、如如何何通通过过全全球球网网络络建建立立虚虚拟拟企企业业、、企企业业如如何何适适应应这这种种全全球球化化的的竞竞争争环环境境要要求求等等，，都都是是企企业业当当前前面临的机遇和挑战。

面临的机遇和挑战 日日趋趋明明了了的的世世界界市市场场自自由由贸贸易易与与经经济济全全球球一一体体化化的的趋趋势势，，加加速速了了企企业业经经营营外外部部环环境境中中各各种种不不确确定定因因素素的的暴暴增增，，并并对对企企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求经济全球化的主要表现主要表现是：生产活动全球化，国际分工从传统的以自然资源为基础的分工逐步发展成为以现代工艺、技术为基础的分工，并且形成了世界性的生产网络；世界多边贸易体制形成，世界贸易组织的作用日趋重要；各国金融日益融合在一起，投资活动遍及全球，全球性投资规范框架开始形成；跨国公司的数量急剧增加；以全球化、高速化、一体化的多媒体网络为核心的经贸文化、人才产生了世界性的特点1111BPRBPR产生的背景产生的背景§( ( ( (三三三三) ) ) ) 信息技术信息技术信息技术信息技术( ( ( (IT)IT)IT)IT)飞速发展的动力飞速发展的动力飞速发展的动力飞速发展的动力§信息技术对信息技术对BPRBPR的产生与推广的意义可概括为以下四的产生与推广的意义可概括为以下四点：点： 为什么BPR会在20世纪90年代出现？这无疑是与世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用及其所促成的社会民众综合索质的大幅度提高分不开的。

从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持第一，柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日趋完善，为BPR打造了坚实的实施基础，它们提倡的以顾客为中心、团队工作、自我负责、增值第一和质量第一的思想，也使高效率、高质量地提供产品与服务，快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求成为可能第二，用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高第二，用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障是保障BPRBPR实施成功的实施成功的前提条件前提条件企业员工是经营活动的直企业员工是经营活动的直接担当者，其素质高低是接担当者，其素质高低是BPRBPR能否取得成功的决定性因索能否取得成功的决定性因索当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高于以当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高于以往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获得报酬，往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获得报酬，而是希望通过承担一定的责任，享有一定的权力，并在工而是希望通过承担一定的责任，享有一定的权力，并在工作中能充分发挥自我，实现成就感的满足。

在一定程度上，作中能充分发挥自我，实现成就感的满足在一定程度上，BPRBPR的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心理需求变的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心理需求变化的表现化的表现第三，很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视BPR的重要原因第四，信息技术能够有效地帮助企业实施BPR例如，计算机网络、数据库和多媒体技术等技术构建的Intranet和Internet，可以实现信息的及时传递与共享，并支持并行工作方式；建模仿真工具可以方便企业重新设计业务流程；信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能 1212BPRBPR的的基本原则§根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性 –1. 1. 根本性：这个特点是根本性：这个特点是BPRBPR所关注的核心内容：所关注的核心内容：–2. 2. 彻底性：彻底性：–3. BPR3. BPR还包括介质因素，即还包括介质因素，即BPRBPR变革所面临的现变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)(Customer)、竞、竞争争(Competition)(Competition)和变化和变化(Change)(Change)，简称为，简称为3C3C：： 1313BPR的基本原则及要点和目的的基本原则及要点和目的§(一一) 企业业务流程再造的基本原则企业业务流程再造的基本原则 –1 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

实现从职能管理到面向业务流程管理的转变–2 2、注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想–3 3、建立扁平化组织建立扁平化组织–4 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用–5 5、面向客户和供应商整合企业业务流程面向客户和供应商整合企业业务流程–6 6、利用、利用ITIT手段协调分散与集中的矛盾手段协调分散与集中的矛盾1414BPR的基本原则及要点和目的的基本原则及要点和目的§(二二) BPR的基本要点的基本要点§1.面向企业流程§2.面向顾客§3.合理运用信息技术1515过程重构的基本原则①①组织机构设计要组织机构设计要围绕企业的产出围绕企业的产出，而不是一项一项，而不是一项一项的任务；的任务；②②要那些要那些使用过程输出的人来执行过程操作使用过程输出的人来执行过程操作；； ③③将将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去；； ④④对地理上对地理上分散的资源看作是集中的来处理分散的资源看作是集中的来处理；；⑤⑤平行活动的连接要更紧密平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的，而不是单单集成各自的活动结果；活动结果；⑥⑥将将决策点下放到基层活动中决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制；，并建立对过程的控制； ⑦⑦尽量在信息产生的源头，一次获取信息，同时保持尽量在信息产生的源头，一次获取信息，同时保持信息的一致性。

信息的一致性1616BPR BPR 另外一个基本思想是另外一个基本思想是在组织上建立跨功能在组织上建立跨功能的任务团队的任务团队一些 BPR BPR 项目之所以失败项目之所以失败 , , 也正是也正是由于它们将由于它们将 BPR BPR 局限于孤立的单个功能领域局限于孤立的单个功能领域 BPR BPR 这一特点也相应要求从上到下这一特点也相应要求从上到下 , , 全企业范围内的支全企业范围内的支持要争取尽可能多的持要争取尽可能多的总经理的时间总经理的时间 , , 投入到投入到 BPR BPR 项目中项目中 , , 有人说至少有人说至少 20% 20% 到到 50%50%, , 才能使才能使 BPR BPR 的的项目得以成功项目得以成功 过程重构的基本原则1717实施过程重构的框架和方法§1. 多层的 BPR 实施框架§2.KBSI 的 BPR 实施框架1818BPR BPR 的产生源于对企业持久竞争力的追求的产生源于对企业持久竞争力的追求 , , 而而竞争力归根结底来自两个方面竞争力归根结底来自两个方面 , , 即即内部效率的提高内部效率的提高和和外部顾客满意度的增强外部顾客满意度的增强。

在提高效率的过程中在提高效率的过程中 , , 人们逐渐认识到传统分人们逐渐认识到传统分工管理理论使工管理理论使 “ “ 过程过程 ” ” 的结构处于分割断裂的的结构处于分割断裂的状态状态 , , 而这种由过程结构本身缺陷带来的弊端而这种由过程结构本身缺陷带来的弊端 , , 是再先进的自动化技术也无法消除的是再先进的自动化技术也无法消除的 于是于是 ,BPR ,BPR 理论以理论以 “ “ 过程过程 ” ” 为为变革的核心线索变革的核心线索 , , 把跨职能把跨职能的企业经营过程作为其基本工作单元这里的过程的企业经营过程作为其基本工作单元这里的过程是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为为 , , 传统的组织结构多是按功能划分的传统的组织结构多是按功能划分的 , , 呈金字呈金字塔形 BPR BPR 的实施就是要的实施就是要打打破这种塔形组织结构破这种塔形组织结构 , , 创建一种面向过程的、也是跨功能的组织结构创建一种面向过程的、也是跨功能的组织结构为实现顾客满意度的明显增强为实现顾客满意度的明显增强 ,BPR ,BPR 兼顾产品兼顾产品质量和服务质量质量和服务质量 , , 倡导以顾客为中心的企业文化倡导以顾客为中心的企业文化。

实施过程重构的框架和方法1919显然显然 ,BPR ,BPR 的实施会引起企业多方面多层次的的实施会引起企业多方面多层次的变化变化 , , 主要包括以下三个方面主要包括以下三个方面 ：：①①企业文化与观念的变化企业文化与观念的变化 ; ; ②②经营过程的变化经营过程的变化 ; ; ③③组织与管理的变化组织与管理的变化实施过程重构的框架和方法2020所以所以 ,BPR ,BPR 不仅涉及技术因素不仅涉及技术因素 , , 而且也涉及社而且也涉及社会人文因素组织和观念会人文因素组织和观念 的变化直接影响着以过程的变化直接影响着以过程为核心的为核心的 BPR BPR 的实施基于这一认识的实施基于这一认识 , , 有的文献有的文献提出了一种广义的提出了一种广义的 BPR BPR 实施策略一一多层的实施策略一一多层的 BPR BPR 实施体系结构实施体系结构 ( ( 见图见图 3.1), 3.1), 该结构将该结构将 BPR BPR 的实施分解为三个层次的实施分解为三个层次 : : 观念观念重建层、过程重建层重建层、过程重建层 以及组织重建层以及组织重建层 , , 分别对应分别对应前三个变化类前三个变化类 , , 每层各有其自身的对象、方法和目每层各有其自身的对象、方法和目 标标 , , 各层次还存在着相互作用关系。

各层次还存在着相互作用关系实施过程重构的框架和方法2121对象对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识 , 手段手段主要有培训、宣传、交流 , 目的目的在于改善人力资源和重塑企业文化 , 为深入进行BPR 进行准备2222过程重建层是多层实施结构的核心层 是对现有过程彻底的重新思考和重新设计 , 是 BPR 精髓的直接体现 对于过程重建过程要 注意两点 : 一是整个过程不是严格的时序关系 , 它们 之间有交叉 , 也有重复因此 , 在具体操作中 , 有必要借鉴并行工程CE 的思 想、方法 ; 二是过程重建的顺利实施离不开观念重建和组织重建观念重建为 过程重建提供准备和保障 , 过程重建则为组织重建打下基础并创造条件只有三者协调运作 , 方可促成 BPR 的最后成功2323组织重建层组织重建层BPR BPR 不仅会带来心理和过程上的变化不仅会带来心理和过程上的变化 , , 还有组还有组织上的变化组织重建所实现的就是组织上的变革织上的变化组织重建所实现的就是组织上的变革 , , 它将传统的面向功能型结构转化为面向过程型结它将传统的面向功能型结构转化为面向过程型结构组织重建的两个重要途径是构。

组织重建的两个重要途径是横向集成横向集成和和纵向压纵向压缩缩实施过程重构的框架和方法24242.KBSI 2.KBSI 的的 BPR BPR 实施框架实施框架框架框架这一术语有不同的定义一般来说可以把这一术语有不同的定义一般来说可以把它理解为一种结构、配置或系统它理解为一种结构、配置或系统 , , 也就是将研究对也就是将研究对象的各组成部分组合起来象的各组成部分组合起来从信息系统开发观点来说从信息系统开发观点来说 , , 框架是框架是 “ “ 系统生系统生命周期中公认的各个命周期中公认的各个特征状态的组织特征状态的组织 ” ” 基本上基本上 , , 框架作为一个系统的组织结构框架作为一个系统的组织结构 , , 它它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的 描述描述实施过程重构的框架和方法2525美国美国 KBSI KBSI 公司公司 (Knowledge Based Systems (Knowledge Based Systems Inc.) Inc.) 的的 Richard J.Mayer Richard J.Mayer 和和 Perakath Perakath C.Benjamin C.Benjamin 等问对等问对 BPR BPR 框架的定义框架的定义 , , 从以下三个从以下三个方面对方面对 BPR BPR 的特征进行描述的特征进行描述 : :①①实施实施 BPR BPR 的指导原则的指导原则 ; ; ② BPR ② BPR 的实施过程的实施过程 (BPR (BPR 活动与活动与 活动间关系的集合活动间关系的集合）） ; ; ③③各种方法和工具以及它们在支持各种方法和工具以及它们在支持 BPR BPR 方面的作用方面的作用 。

实施过程重构的框架和方法2626(1) 实施 BPR 的指导原则①正确领导实施 BPR 最重要的、放在首位的原则是有效的领导有效领导的特征包括能力、承诺、参与以及对人及其活动的真诚的关心一个领 导者应该出现在其追随者的前面 , 带领他们前进领导应包括敢于指派有明 确责权利的各种管理职务 , 鼓励创造性、积极性②目标驱动要求企业的过程应围绕效益 ( 产出 ) 而非围绕任务这条原则有助于确认企业内部的各个活动是否是以实现目标的方式进行③过程驱动这一原则要求那些使用过程输出的人来执行过程操作 , 参 与到过程中 ; 另一方面 , 此原则表明应授权给过程操作者 , 并令其负责过程输 出过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任④以价值为中心这条原则要求在 BPR 的实施中确认非增值活动并加 以剔除 , 这还保证了企业的活动是以保持顾客满意度为重点 , 因为价值是以顾 客认可的得益为标准的⑤对顾客需求的响应 BPR 的一切活动完全是为了提高顾客 ( 包括代 理 ) 和用户 ( 包括内部与最终产品相关联的各种实际操作员 ) 的满意度这种 响应不仅包括努力满足顾客们明确阐明了的需求 , 还要包括只是期望的那些 需求。

⑥并行性这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行 ⑦范例变换 ( 俗称 " 跳出框框勺这→原则表明重构不能局限于原有思想 , 应鼓励 " 畅想 " 与创新⑧非冗余即要求尽量在 1 信息产生的源头获取原始和真实信息 , 同时保持信息的一致性⑨模式化这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方 ,它的直接含义是将控制包含进经营过程中 , 建立对过程的控制⑩虚拟资源应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理它不仅保证了对组织内财产的最优化使用 , 并可共享企业知识 , 达到全局最优运作⑩管理信息和知识财富首先要认识到 , 信息和知识是在提高竞争能力 中与人力、设备、物料同样 ( 甚至 " 更 ") 重要的资源 ; 然后 , 在进行 BPR 实现敏 捷企业的集成中 , 必须充分利用这些资源 2727从本质上讲从本质上讲 ,BPR ,BPR 是非常复杂的是非常复杂的 , , 它需要有不它需要有不同技能和经验人员的一致努力同技能和经验人员的一致努力 , , 也就是需要一支为也就是需要一支为实现项目目标而组建的紧密团队对于成功的实现项目目标而组建的紧密团队对于成功的 BPR BPR 项目项目 , , 活动的任务分析及其他方面活动的任务分析及其他方面 , , 包括任务间包括任务间的关系等是非常重要的的关系等是非常重要的 , , 因而因而 , , KBSI BPRKBSI BPR 的重点的重点也在于此。

也在于此 BPR BPR 的复杂性提醒人们的复杂性提醒人们 , , 对其具体实施活动不对其具体实施活动不 要像菜谱那样一步一步地完全模仿相反要像菜谱那样一步一步地完全模仿相反，，要将这要将这些活动概念化些活动概念化，，作为实施过程中的一种思索模式作为实施过程中的一种思索模式 实施过程重构的框架和方法2828(2)BPR (2)BPR 的的实施过程实施过程BPR BPR 的活动包含许多迭代式认知过程的活动包含许多迭代式认知过程，，比如概念化设计比如概念化设计与分析、详细设计与分析等与分析、详细设计与分析等具体实施过程可考虑有下列步具体实施过程可考虑有下列步骤骤：：①①制定制定BPRBPR远景、使命与目标远景、使命与目标②②获取现有系统描述获取现有系统描述③③确认改进机会确认改进机会④④规划未来过程规划未来过程，，进行未来系统设计进行未来系统设计⑤⑤制定过渡方案制定过渡方案⑥⑥实施未来系统实施未来系统⑦⑦维护系统维护系统实施过程重构的框架和方法2929实施过程重构的框架和方法3030建模分析方法-过程重构的生命周期方法论过程重构的生命周期方法论过程重构的生命周期方法 (PRLC)kettinger kettinger 等问提出了实施等问提出了实施 BPR BPR 的的 " " 过程重过程重构生命周期构生命周期 "(process reengineering life "(process reengineering life cyccycl le,PRLC) e,PRLC) 体系框架。

体系框架 PRLC PRLC 方法论由重构项目方法论由重构项目中的一中的一 系列阶段和活动组成系列阶段和活动组成 , , 它将它将 BPR BPR 的渐进性的渐进性或根本性过程改革目标与其他过程或根本性过程改革目标与其他过程 组织管理活动组织管理活动 联系起来联系起来3131过程重构生命周期方法过程重构生命周期方法 , , 是建立在对目前主要是建立在对目前主要 BPR BPR 方法的阶段、任务和方法的阶段、任务和 技术的分析与综合的基础技术的分析与综合的基础上的尽管还没有得到标准的上的尽管还没有得到标准的 BPR BPR 方法论方法论 , , 但大但大多数的方法还是遵循一定的步骤的多数的方法还是遵循一定的步骤的 , , 基本上可以分基本上可以分为三个层次为三个层次 : : 项目的概念化项目的概念化 , , 产生新过程以及将产生新过程以及将过程应用于企业过程应用于企业建模分析方法-过程重构的生命周期方法论过程重构的生命周期方法论3232若用生命周期来表示重构若用生命周期来表示重构 , , 这三个层次又可以这三个层次又可以进一步划分为进一步划分为 PRLC PRLC 的六个阶段的六个阶段 , , 如图如图 3.5 3.5 所示。

所示图中包括了进行重构的阶段和活动图中包括了进行重构的阶段和活动 PRLC PRLC 力图获取一个过程的程序、人员、通信、力图获取一个过程的程序、人员、通信、技术和社会技术和社会 - -技术方面的内容另外技术方面的内容另外 ,PRLC ,PRLC 按照一按照一致性原则致性原则 , , 根据企业的具体情况对通用根据企业的具体情况对通用 的重构周的重构周期加以改造依照各个阶段和活动的侧重不同期加以改造依照各个阶段和活动的侧重不同 , , 一一个个 BPR BPR 项目所强项目所强 调的调的 , , 可以从经营过程改进到根可以从经营过程改进到根本性设计通过提供这种开放的、可理解的和本性设计通过提供这种开放的、可理解的和 灵活灵活的方法的方法 ,PRLC ,PRLC 有望提供有用的重构框架有望提供有用的重构框架 建模分析方法-过程重构的生命周期方法论过程重构的生命周期方法论33333434建模分析方法-过程重构的生命周期方法论过程重构的生命周期方法论§ PRLC 的六个阶段如下 :§(1) 规划过程改革前景§(2) 启动 BPR 项目§(3) 过程诊断 §(4) ( 重新 ) 设计§(5) ( 重新 ) 构建§(6) 评价过程性能由于 BPR 的战略性本质和风险 , 来自企业管理高层的支持是绝对必要的。

这一阶段特别强调管理层的职责 , 以及通过企业战略与新的 IT 技术的 结合 , 发现重构机会同时 , 该阶段还包括进行重构的经营过程的选择与项目 范围的确定这一阶段要保证重构项目的仔细启动 , 包括 BPR 工作小组的配置 , 制定 工作目标、项目计划 , 以及与股东、企业员工的交流诊断阶段要通过时间、成本和其他战略性目标对当前企业经营过程进行 细致分析 , 对过程 " 病因 " 进行描述和研究 BPR 项目只有通过分析现有过程 , 认清病因 , 才能在重构中建立起合理、高效的新过程" 设计或重新设计 " 阶段包括迭代式设计 , 即开发各种过程解决方案它们要满足企业战略目标 , 同时集成新的人力资源和 IT 体系结构这一阶段 要负责过程解决方案的建模 , 以及在选定 IT 平台上的开发要实现过程的 改进 ,BPR 小组不应受目前企业或过程设计概念的限制 确定人力资源结构和选择 IT 平台之后 ,( 重新 ) 构建阶段就要通过相应 的信息系统开发和改革管理技术来建立新的经营过程当有大的组织变动时 , 方法论指导下的重构 , 应采取用户培训和反馈去适应发现实施过程的问 题时 ,BPR 小组成员应回溯到过程重新设计阶段 , 反思当初的主要设计思想 , 重新考虑实施新过程的变动要求。

这一阶段 , 要对设计后的新过程进行评价 , 同时建立新过程与企业其他过 程管理活动 ( 比如过程质量控制 ) 的联系3535应用案例IBMIBM信贷公司信贷公司业务：对购买业务：对购买IBMIBM机器的客户提供信贷机器的客户提供信贷传统的业务流程传统的业务流程：：1 1、推销员通知信贷公司要求信贷，办公室工、推销员通知信贷公司要求信贷，办公室工作人员填写申请表作人员填写申请表2 2、办公室人员将表送到楼上、办公室人员将表送到楼上““信用部信用部””，由专业人，由专业人员将信息送入计算机，检查该贷款申请人的信用程度，然后将检查结果员将信息送入计算机，检查该贷款申请人的信用程度，然后将检查结果写成书面报告，送交写成书面报告，送交““经营运作部经营运作部””3 3、经营运作部根据客户申请负责、经营运作部根据客户申请负责修改借款惯例，提出这一申请的具体做法，填入申请表修改借款惯例，提出这一申请的具体做法，填入申请表4 4、将申请表送、将申请表送给定价员，定价员将这些信息录入计算机，然后确定了对该客户的一个给定价员，定价员将这些信息录入计算机，然后确定了对该客户的一个恰当的利率，并将这个利率填写到另一张纸上，连同其他书面文件一起恰当的利率，并将这个利率填写到另一张纸上，连同其他书面文件一起送交秘书组。

送交秘书组5 5、一位管理人员汇总所有这些信息，起草一份保价信，用、一位管理人员汇总所有这些信息，起草一份保价信，用特快专递发给现场的销售代表特快专递发给现场的销售代表§用时用时：整个业务过程用时平均六天（或更长）整个业务过程用时平均六天（或更长）§结果结果：客户在这段时间里找到了别的信贷公司或者：客户在这段时间里找到了别的信贷公司或者改变了购买计划，改变了购买计划， IBMIBM丢了生意丢了生意3636改进：改进：一、一、增设控制台，将每一份申请的进展过程都收集起增设控制台，将每一份申请的进展过程都收集起来，使销售代表都能查询到每一份申请的进展情况来，使销售代表都能查询到每一份申请的进展情况结果：结果：循环周期更长循环周期更长二、二、公司开发了一套计算机支持系统，整个工作由一公司开发了一套计算机支持系统，整个工作由一个人在共享数据库的支持下完成（真正碰到难题组个人在共享数据库的支持下完成（真正碰到难题组织小组进行讨论）织小组进行讨论）结果：结果：在不增加（反而减少）人手的情况下，使平均在不增加（反而减少）人手的情况下，使平均贷款工作周转处理时间从平均六天降到四个小时，贷款工作周转处理时间从平均六天降到四个小时，而同时处理的交易数目比原先增加了而同时处理的交易数目比原先增加了100100倍（不是倍（不是10%10%，而是，而是100100倍！）。

倍！）应用案例3737美国福特公司美国福特公司背景：背景：在在 80 80 年代初期年代初期 , , 他们的美国总部有他们的美国总部有 500 500 名名 会计出纳人员会计出纳人员 ( ( 更确切地说更确切地说 , , 应该是应该是 " " 应付账部应付账部门勺为了提高效率门勺为了提高效率 , , 他们想了他们想了 不少办法不少办法 , , 又引又引进了计算机系统进了计算机系统 , , 结果可以减少结果可以减少 100 100 人人 (20%), (20%), 他们以为这样他们以为这样 很不错了但是很不错了但是 , , 当知道日本的马当知道日本的马自达自达 (Mazda) (Mazda) 公司在同样部门只有公司在同样部门只有 5 5 名会名会 计出纳计出纳人员时人员时 , , 他们震惊了因为他们震惊了因为 , , 即使考虑到福特的即使考虑到福特的规模比马自达大规模比马自达大 , , 最多最多 也只应有也只应有 80~100 80~100 名会计名会计出纳人员出纳人员 , , 而现在多出了五倍而现在多出了五倍应用案例3838传统的业务流程：传统的业务流程：在会计部门和采购部门以及供应商在会计部门和采购部门以及供应商之间之间 , , 有很多冗余的单有很多冗余的单 据往来据往来 , , 要花不少人力去要花不少人力去核对单据且又因经手人多核对单据且又因经手人多 , , 出错机会也多出错机会也多 , , 一旦一旦单据之间不相符单据之间不相符 , , 就要花更多人力去追查。

最后会就要花更多人力去追查最后会计部门凭多次核对了的发票付款计部门凭多次核对了的发票付款 对策：对策： 他们引入了公共数据库他们引入了公共数据库 , , 把整个过程进行了把整个过程进行了改造采购部门订购了原材改造采购部门订购了原材 料和零配件后就将数据料和零配件后就将数据送人数据库送人数据库 , , 仓库收货员收到货物仓库收货员收到货物 , , 用条形码检用条形码检查确认查确认 其与原订单相符其与原订单相符 , , 这一这一 “ “ 收收讫讫 ” ” 信息信息就存人数据库中会计部门不再是凭发票就存人数据库中会计部门不再是凭发票 , ,而是凭而是凭看到数据库中货物到库的信息就进行电子付款看到数据库中货物到库的信息就进行电子付款结果：结果：这一改革使其员工人这一改革使其员工人 数不是减少数不是减少 20%, 20%, 而是而是 75% 75% 工作过程的简化工作过程的简化 , , 提高了效率提高了效率 , , 大大缩短大大缩短了时了时 间间 , , 应用案例3939柯达公司柯达公司背景：背景：19871987年富士公司推出了一种一次性相机年富士公司推出了一种一次性相机。

对策：对策：为了竟争市场，柯达公司必须开发开发自己的为了竟争市场，柯达公司必须开发开发自己的产品措施：措施：如果按传统的串行开发办法，柯达公司需要在如果按传统的串行开发办法，柯达公司需要在7070个星期才能推出个星期才能推出自己的产品（显然太慢）即使对各个部件自己的产品（显然太慢）即使对各个部件- -机身、快门、走卷机构等并机身、快门、走卷机构等并行开发，经常的变更使他们合到一起时总是互相矛盾，也难以加快设计行开发，经常的变更使他们合到一起时总是互相矛盾，也难以加快设计过程；何况，制造工装的工程师习惯在产品设计开始过程；何况，制造工装的工程师习惯在产品设计开始2828周后才开始工作周后才开始工作为此，柯达公司引进了为此，柯达公司引进了CAD/CAMCAD/CAM技术，让所有的工程师都在计算机工作站技术，让所有的工程师都在计算机工作站上设计，每个设计人员都能在第二天早晨看到自己昨天的工作与邻近的上设计，每个设计人员都能在第二天早晨看到自己昨天的工作与邻近的部件或整体是否发生矛盾，如果有就立即解决他（而不是在几个星期或部件或整体是否发生矛盾，如果有就立即解决他（而不是在几个星期或几个月后解决）。

制造工程师则在几个月后解决）制造工程师则在1010周后（也就是设计人员给出第一个周后（也就是设计人员给出第一个原型时），根据数据库的信息进行工装设计原型时），根据数据库的信息进行工装设计用时：用时：3838周（开发周期节省一半）周（开发周期节省一半）结果：结果：一次性相机的工装、制造成本降低了一次性相机的工装、制造成本降低了25%25%应用案例4040。