集团财务管理.doc

目录加强集团财务管理的新思路 2集团财务管理模式设计 6公司集团财务管理战略规划的一种构建措施 12燃气集团财务管理创新——财务管理网络化 14先统一财务管理 大江集团整合之路 18集团财务的救赎 20如何建立公司集团财务控制体系 24建一种公司资金护栏 25试论国有集团公司的财务管理 29集团公司的集中财务管理 31安徽大学后勤服务集团筹划财务管理暂行措施 32网络财务——集团公司财务管理的新方向 36试论集团公司的财务管理 39丽珠集团财务管理工作浅析 42结算中心——集团式资金管理的好帮手 44集中财务管理的理由 46荣事达集团的财务管理 48论公司财务管理环境与会计网络化 51加强集团财务管理的新思路汉道征询 姚永存 一方面，老式财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和措施日趋成熟，如何运用信息手段加强集团财务管理已经成为诸多公司的重点考虑，也许有人说：实行一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？公司的管理特性各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己近年在征询和实行中积累的某些感受。

一方面就国内集团公司普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做某些分析1． 1．  集团财务定位模糊：公司已进入战略制胜的时代，战略是公司发展的需要，也是建立现代公司制度的需要，更是公司走向国际化的需要通过对某些集团公司的投资现状分析，发现诸多集团公司缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实行原则，缺少保证战略实行的持续性和一贯性，缺少常设的公司战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合公司长效的发展需要，导致许多投资不能形成公司新的增长点许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位自身就无法与决策进行较好的匹配2． 2．  公司管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应当承当责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响公司业绩的提高没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，记录来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了公司的竞争能力的减少没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体目前领导者临时的拟定，缺少系统根据，容易形成风险3． 3．  产权关系、资产构造不明确，资源挥霍严重：母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了公司财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了公司综合获利能力的分析。

资产构造不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理构造资源挥霍严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对公司发展形成制约4． 4．  资金管理散乱，预算管理困难：相称多的公司资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致钞票流量不平衡；有的公司尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度单薄，缺少严密的计量原则和考核根据 从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，运用信息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章核算层总帐应收款应付款固定资产成本费用控制层决策层预算管理分析评价绩效管理资金控制价值体系流程体系价值最大化另一方面来看集团财务的管理思路和重点（如下图所示）      集团财务管理的目的一定是环绕价值最大化，精确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）在这个指引思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才干成为现实。

集团财务管理体系，应建立在完善信息化的原则化管理的基本之上，如果没有信息化的原则化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设立，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据的分析和监控，更无法为公司的决策层提供决策根据等等因此，集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、原则化的信息管理管理中一切指令，但凡符合授权、符合程序的，就应畅通无阻建造一种“事事有人审，到处可监控”的环境集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对核心的财务数据进行实时监控集团财务管理体系涉及组织构造、业务信息、从属关系、部门构成、人员编制、职责范畴、绩效考核等集团财务组织构造的设计必须依托公司集团财务战略的需要为增强集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设立我们根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出集团财务组织构造，如：                     总帐处应收处应付处成本处营销中心财务总帐管理部应收管理部应付管理部成本管理部固定资产部总帐应收应付成本营销中心财务资金管理部综合管理部分公司财务集团财务分厂财务。

集团财务总监          在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：1． 1．  各财务部门之间从属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属有关财务部门，都从属于集团财务管理；2． 2．  各财务部门重要业务：集团财务部重要对集团直属各财务部门、各产业财务部进行管理并对集团财务各部门的有关经济业务活动进行管理运作及分析和监控各产业财务部，重要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产业销售中心财务3． 3．  各财务部门构成、编制、职责 预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不精确而成为形式，管理规范如何可以长期执行，系统将成为良性约束在市场变化加速的目前，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为公司的财务管理重点集团财务核算体系，应建立在一种高效率的预算控制体系的基本之上从强化资金控制入手，加强对钞票流量的监控在加强业务预算的基本上，履行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，保证资金占用和资金成本最低预算是筹划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的根据集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。

一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析预算一经拟定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要根据，控制是执行预算的手段它们有机的联系构成了公司财务管理循环公司财务管理循环的流程如下： 决策预算经济活动采用行动鼓励分析调查评价考核制定预算和原则计算应达原则记录实际数据对比原则与实际提出控制报告                财务管理循环是从制定财务决策开始，根据筹划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据，制定的预算和原则对公司实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际状况计算出应当达到的工作水平，对原则与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的因素根据产生问题的因素采用行动，纠正偏差根据差别及其产生的因素，对执行人的业绩进行评价和考核进行奖惩，以鼓励其工作的热情在鼓励和采用行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供根据有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才干真正实现集团财务的信息化管理。

集团财务管理模式设计  随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了目前的知识经济时代为了适应时代发展的变化，公司集团财务管理模式也正在剧烈的变革之中为了设计出适应新时代公司竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要一方面认清目前公司集团财务管理存在的问题 一、集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大限度上取决于集团的管理，而财务管理又是公司管理的中心环节目前，由于诸多因素的影响，国内集团公司财务管理的水平不容乐观 1、集团公司财务管理观念落后，缺少科学性市场经济体制的逐渐确立和《公司财务通则》的颁布实行，集团公司面临着一种全新的财务管理环境但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念这一切反映在财务管理目的上，就是未能确立起成本控制与资源优化配备的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，例如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本构造；投资时不测算风险报酬，不分析钞票流量 2、集团公司财务管理各自为政，缺少一体性目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，导致核心公司驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，成果是下属公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

这些体目前投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资构造欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体目前筹资上，便是整个集团缺少内部资金的融通，对外举债规模失控，资本构造欠合理，利息支出增大，财务风险加大这种缺少一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配备和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了公司集团内部缺少凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥 3、集团公司财务管理不讲配合，缺少全面性在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同步，其她职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关怀，难以与财务人员配合默契这就导致了全面的财务管理势必难以进行 4、集团公司财务管理内容局限性，缺少动态性从目前的状况来看，有些集团的财务管理一般缺少至关重要的事前预算和事中控制事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的注重，并在年度利润规划的基本上辅以有关的会计资料，但其有效性也颇受影响既然事前预算无从谈起，事中控制甚为单薄，事后分析未必有效，则下属公司对决策的整个执行过程便超过了核心公司财务管理的视野，游离于核心公司的财务控制之外。

5、集团公司财务管理监管不利，缺少力度新的财会制度实行以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，特别是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其重要因素是：l l         会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本公司领导的意图办事l l         少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本公。