《供应商管理与采购谈判》.ppt

1供应商管理 与采购谈判 讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋 v时代光华特聘高级讲师，原北大纵横合伙人，采购咨询中心总经理 v厦门大学 MBA，国际职业培训师 v实战型3T(TQM\TPS\TPM)供应链与生产运营整合讲师， v国际供应链与生产运营协会授权导师，中国供应链管理网首席顾问 v社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师 v清华大学质量经理研修班特聘讲师， v中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师 v中国企业招标集采平台51caigou发起人 v出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》 v出版《采购部规范化工作指南》 v十年以上日企\美企\港企供应链管理 v日本、新加坡管理研修 v 培训代表客户：中兴通讯（深圳）、五羊本田（广州）、宇通客车（ 郑州）、宇通重工（郑州）、马士基（东莞）、中铝瑞闽（福建）、紫金矿业（内 蒙古）、海康威视（杭州）、威胜仪表集团（湖南）、南昌电力、阿里巴巴（杭州 ）、Big Dutchman必达（天津）、诺和诺德制药（天津）、TGR医药采购联盟 （长沙）、欧联卫浴、辉煌水暖（福建）、ITT（沈阳）、一汽富奥（长春）、戴 卡轮毂（河南）、龙工集团（福建）、中国南车.时代新材（湖南）、TDK-EPC爱 普科斯（珠海）、广电运通（广州）、立邦涂料（上海）、汇丰银行（上海）、正 泰电工（温州）等多家知名企业。

课程目录采购谈判新思维...供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧..模块五模块六采购谈判过程企业净利润率调查原材料资源上涨3C竞争加剧人力成本上升开源开源 无力无力截流截流 遇阻遇阻制造企业所面临的挑战 人民币 升值民工荒电荒90后油价上张物价上张环保监控新劳动法企业企业第三利润源第三利润源- -供应链管理供应链管理（（SCMSCM））供应链供应链-21-21世纪企业竞争新利器，是最世纪企业竞争新利器，是最 后一块未被开发的商业金矿！后一块未被开发的商业金矿！企业之间的竞争已不再是一个企业对企业之间的竞争已不再是一个企业对 一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业 的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争! !源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分外视角：供应链管理的高度核心企业供应商供应商的供应商分销商用户内视角:精益生产的要求缺陷毒害供应精益生产零库存零缺陷绿色环保牧养式供应商之用猎人式合作理念的转变伙伴型关系特征ü关系长期稳定，利益与共，相互信任 ü信息共享、计划协商，全面沟通 ü库存与预测共同承担与调解 ü衔接紧密，配合默契，语言理念相同 ü 共同培训，共同研发，出现问题协力 解决 ü实施双赢策略, 不断培育与支持供应商 , 使之成为最优秀的支出风险关键 核心杠杆 剥削瓶颈 发展日常 边缘策略：选择比努力更重要+ 开源广调查全 － 评定严合约细X 绩效促有法有据为明天，适超前供应商开发与管理要点促绩效÷ 奖惩适供应商管理结构与联动蝴蝶型钻石型课程目录采购谈判新思维...供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧..模块五模块六采购谈判过程男怕入错行， 女怕嫁错郎， 企业怕选错供应商 一旦选定，长期合作首善与水龙头理论选择比努力更重要供应商开发与管理流程评审评审和选择选择导导入和监监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核与联合互动奖惩与退出关系与改进市场情报与供应商来源初步供应商 调查资源市场 调查深入供应商 调查普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：供应商调查v掌握供方基本情况，为现场审核做准备 v了解供方体系、过程和程序的现状水平 v让供方了解我方对体系、过程和程序的 要求 v给供方一段时间自我审核，准备正式审 核供应商现场审核v按供应商及所采购产品的重要性确定是否 需要组织现场审核。

v现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内 容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功 能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组 、由采购部牵头进行 三类审核审核方 式审核对象目的体系审 核质量管理体系对基本要求的完整 性及有效性进行评 定 过程审 核产品诞生过程/批量 生产 服务诞生过程/服务 的实施对产品/产品组及 其过程的质量能力 进行评定产品审 核产品或服务对产品的质量特性 进行评定供应商的指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险 环保.财务…新四件企业核心竞争力供应商分类v□例行年审 ■新开供应商 v索引：I类√＿ II类＿＿＿ III类＿＿＿ D＿√＿ ND ＿＿＿v1、定义： vD —— 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部 技术参数、性能要求或外形结构尺寸等 vND —— 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开 发vI类零部件 —— 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电 脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、 密封性橡胶件、减震件等； vII类零部件 —— 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相 对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块 等； vIII类零部件—— 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较 大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带 等。

内部沟通与外部沟通 i 内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成 人员职责与认证分工验证从出发开始客户投诉 如何看，问什么不良品区 及仓库从产品要求 查计量仪器问话技巧及现场验证 、记录要求实战经验分享现场审核要点整改建议及跟踪供应商产品的认证导导入和监监控产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控课程目录采购谈判新思维...供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧..模块五模块六采购谈判过程供应商管理的基础文件供应合同质量协议供应商须知致供应商的公开信 廉政共建协议SQESQE出货检验出货检验 系统系统IQCIQCJQEJQE CPCP查核监控人力资源管理工具标准一致供应商的管控手段（质量）供应商问题改正机制Y列 入 Audit 项 目N(发生源＆流出源)追查真因短期对策改善计划措施执行 预防矫正成效驗証标准化• 考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行• 目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据• 考评的重点对象供应商绩效考评供应商绩效考评细则指标与权重例：连续3次月度考核是A级的供应商，除了增加订货量，还要拓展供应商的供货能力，并提供技术、管理方面的协助；月度考核为B级的供应商，维持订货量；月度考核为C级的供应商，供应商管理小组分析原因，制定供应商决策，并对供应商，经，连续6个月没有改善者，暂停向其下新产品；月度考核为D级的供应商:若第一个月为D级，供应商进行；若第2个月连续D级，减少新品份额；若第3个月连续D级，暂停新品，填写《供应商登录撤销申请表》取消合格供应商资格降级为准供应商；•若准供应商连续3个月未达到B级或有1次D级，填写《供应商登录撤销申请表》取消供应商资格；•若准供应商连续3个月达到B级，填写《供应商登录撤销申请表》恢复合格供应商资格。

供应商绩效管理措施(范例分析）部门联动-促进供应商改进v1.订单奖惩 v2.账期奖惩 v3.新产品给予 v4.参与研发激励 v5.优秀供应商荣誉激励 v6.列管供应商触及灵魂深处的教育 v …….课程目录采购谈判新思维...供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧..模块五模块六采购谈判过程谈判能力自我评估谈判的基本认识谈判是通过交换解决相互的需要或寻找一致的过程--------CIPS英国皇家采购与供应协会定义辩论？砍价？因分歧而谈判因分歧而谈判利益分歧冲突矛盾调和各方利益 并创造性解决分歧胶着于各自利益 导致谈判破裂项 目 搁 浅无利 或 损失替 代 方 案退 而 求 其 次当期与长期利益 绝对与相对收益谈判成功对抗性谈判与合作性谈判传统的谈判模 式：传统及较具实效的谈判模式较具实效的谈判模式：认定己方之需要探讨对方之需求探寻解决途径协议或破裂探寻解决途径探寻对方之需要认定己方之需要甲方乙方采取立场维护立场让 步妥协或破裂让 步维护立场采取立场甲方乙方鸡蛋火腿肠项目为什么失败？v双赢政策—只是赢得多与赢得少一方恒输的结果最后是 双输。

1.清楚共同利益的障碍 § 2．在既定策略中建立创造 性 § 3．换位思考 § 4. 扩大选择范围,协调谈判 双方的利益 § 5. 设计不同的解决方案 § 6. 找出彼此可接受的方案成功谈判的特征v高效率 v双方达成合作协议 v双方对协议结果都满意 v谈判结束后双发能保持良好（ 正常）的关系 谈判活动的基本要素5W2Hp■ 谈判主体 (参与谈判的当事人) p■ 谈判客体 (谈判的议题及内容) p■ 谈判目的 p■ 谈判结果规规格交付 验验收付款研发设计发设计 内部客户户供应应商财务财务.领导领导质质量管理计计划仓储仓储采购与谁谈？采购谈判谈什么：总成本、价格与价值？v一袋方便面怎么定价？ v为什么有时能买到低于市场平均成本的商品？ v如何把10块钱笔记本卖到100块？总 成本v所有权成本 （单价） v取得成本 v取得后成本 价值…价格采购谈判=砍价？ 什么决定产品价格？ 采购与销售各想用什么 标准来确定价格确立目标l搜集有关资料l评估自身之实力l设法了解谈判对手l规划策略l藉假想敌演练谈判前做那些有效的准备？准备谈判内容及希望达成的目标采购中典型的谈判项目： v价格（成本） v交货 v生产周期 v付款方式 v库存 v质量 v服务ü RP (Required Price 底线)ü WOP (Walk-Out- Price 退出价格)ü ZOPA(Zone Of Possible Agreement 议价范围)ü BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement 替代方案 )课程目录采购谈判新思维...供应商开发与审核模块一供应商管理挑战与策略模块二模块三模块四供应商日常管理与绩效考评电子竞价与谈判技巧..模块五模块六采购谈判过程谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息 评估考量交易方求同阶段发掘对方决策标准 求证对方是否符合要求 表达你的合作意向报价阶段谈判关键 形成议价区僵持阶段让步阶段签约阶段实力、智慧与耐力的较量让步=交换+补偿谨访地雷和陷阱供应商报价管理v报价须知 §报价一律按料、工、费、利润、税收等项 目分开报价。

报价单”格式见附件1（请自行影印备 用） §报价均为含17%增值税，本市[本公司名称 ]**有限公司仓库交货价 §报价单上必须注明交货周期 §口头报价无效，所有报价都须使用书面形 式 §报价都须供应商授权人签字及盖供应商的 公章、财务章或合同章对采购来说谈判的三个重要因素1． ：对方对你及你的需求似乎总比你对他们知道的清楚2． ：时间包含时点．时机和期限对方并不了解你在公司受到压力3. ：对方所拥有的力。