眉笔公司经营管理规划.docx

泓域/眉笔公司经营管理规划眉笔公司经营管理规划xx投资管理公司目录一、 项目简介 4二、 影响企业经营战略选择的因素 8三、 经营战略的选择 10四、 微观环境 13五、 宏观环境 16六、 企业的核心竞争力 24七、 企业的资源 25八、 生产作业计划 32九、 生产计划 39十、 精益生产 42十一、 敏捷制造 43十二、 企业的质量管理 44十三、 人力资源的特点 49十四、 人力资源管理的主要内容 50十五、 企业员工绩效考评的方法 52十六、 绩效与绩效管理的概念 54十七、 公司概况 56公司合并资产负债表主要数据 57公司合并利润表主要数据 57十八、 法人治理结构 58十九、 项目风险分析 71二十、 项目风险对策 73二十一、 SWOT分析说明 74一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约40.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积26667.00㎡（折合约40.00亩），预计场区规划总建筑面积42468.29㎡。

其中：主体工程28389.60㎡，仓储工程5564.95㎡，行政办公及生活服务设施3504.19㎡，公共工程5009.55㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展行业快速发展，消费升级下高景气延续彩妆为化妆品中近年高增速赛道，20年零售额规模596亿元、占化妆品的11.5%、持续提升；15-19年复合增23.7%、比化妆品行业总体高12.6PCT，20年疫情下同增0.63%年轻用户彩妆消费升级、高端化趋势促行业发展行业发展促产业链繁荣。

1）生产：海外头部品牌多自产+代工高端品牌自产底妆/唇妆等核心品类、非核心单品本土代工，大众品牌代工居多、部分集团在中国自建工厂生产底妆/唇妆等；本土品牌代工为主，未来向代工+自产相结合过渡优质代工厂有莹特丽/科丝美诗/科玛/上海臻臣/上海创元2）渠道：彩妆线上高渗透（占85%）、高增长（15~19年复合增62%、20年增16%），21.1-10阿里全网销售额同降9%、较19年复合增15%，抖音分流快速放量、21.10占淘系的36%、较21年1月+32PCT；线下提升用户体验3）营销：受益社媒视觉化红利，意见领袖影响力辐射广六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资16866.93万元，其中：建设投资13318.33万元，占项目总投资的78.96%；建设期利息382.09万元，占项目总投资的2.27%；流动资金3166.51万元，占项目总投资的18.77%2、建设投资构成本期项目建设投资13318.33万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用11892.76万元，工程建设其他费用1183.61万元，预备费241.96万元。

七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入36600.00万元，综合总成本费用30911.70万元，纳税总额2887.45万元，净利润4145.23万元，财务内部收益率17.75%，财务净现值2319.34万元，全部投资回收期6.32年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡26667.00约40.00亩1.1总建筑面积㎡42468.29容积率1.591.2基底面积㎡15733.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩328.192总投资万元16866.932.1建设投资万元13318.332.1.1工程费用万元11892.762.1.2工程建设其他费用万元1183.612.1.3预备费万元241.962.2建设期利息万元382.092.3流动资金万元3166.513资金筹措万元16866.933.1自筹资金万元9069.113.2银行贷款万元7797.824营业收入万元36600.00正常运营年份5总成本费用万元30911.70""6利润总额万元5526.97""7净利润万元4145.23""8所得税万元1381.74""9增值税万元1344.38""10税金及附加万元161.33""11纳税总额万元2887.45""12工业增加值万元10146.71""13盈亏平衡点万元16955.21产值14回收期年6.32含建设期24个月15财务内部收益率17.75%所得税后16财务净现值万元2319.34所得税后二、 影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须是非常慎重的。

在企业战略决策过程中，决策者在经过综合评价分析后，经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来，在这种情况下，有一些因素会对最后决策产生影响，当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的总的来说，企业的影响因素有：（1）企业过去的战略企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后战略选择往往有相当大的影响，由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响2）管理者对风险的态度企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排，斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。

3）企业对外部环境的依赖性全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略选择对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性4）企业文化和内部权势关系任何企业都存在着或强或弱的文化在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的一部分，企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡，是相互影响的一方面，企业在选择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印5）时期性时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案的效益，这时不得已而往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果；第三，战略规划期的长短，战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。

6）竞争者的反应企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否取得成功的可能影响三、 经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择，常用的方法有：SWOT分析，波士顿模型矩阵，战略选择矩阵，战略聚类模型等1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁来自企业外部的机会与威胁，也需要与竞争对手相比较才能确定。

SWOT分析的做法是：依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分，判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势，是机会还是威胁根据总评价，就可以判定企业战略处于哪一象限，如图5—5所示当企业处于第1象限，说明企业战略既能充分利用内部优势，又能带来经营机会；处于第I象限，说明企业战略虽然利用的是企业的劣势，但是带来的却是经营机会；处于第I象限，说明企业战略利用的是企业的劣势，并且会给企业带来威胁；处于第IV象限，说明企业战略虽然利用的是企业的优势，但是带给企业的却是威胁2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率——市场占有率矩阵，这种方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数相对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度，市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力，决定着经营机会的大小高增长/低竞争地位的“幼童”型业务这类业务通常处于最差的现金流状态，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；但市场份额较低，能够生成的资金较少；高增长/强竞争地位的“明星”业务这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额；低增长/强竞争地位的“金牛”业务。

这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展；低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务这类业务处于饱和的市场。