钢铁产品公司绩效目标管理方案【参考】.docx

泓域/钢铁产品公司绩效目标管理方案钢铁产品公司绩效目标管理方案xxx集团有限公司目录一、 项目基本情况 3二、 确定关键绩效指标的原则 5三、 关键绩效指标的含义 7四、 标杆管理的分类 10五、 标杆管理的含义 13六、 目标管理的特征 14七、 目标管理的优势与不足 16八、 公司概况 20公司合并资产负债表主要数据 21公司合并利润表主要数据 21九、 项目风险分析 22十、 项目风险对策 24十一、 SWOT分析说明 25一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约76.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资37950.54万元，其中：建设投资29804.46万元，占项目总投资的78.54%；建设期利息871.65万元，占项目总投资的2.30%；流动资金7274.43万元，占项目总投资的19.17%六）资金筹措项目总投资37950.54万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）20161.65万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额17788.89万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：81200.00万元2、年综合总成本费用（TC）：65209.56万元3、项目达产年净利润（NP）：11692.08万元4、财务内部收益率（FIRR）：23.79%5、全部投资回收期（Pt）：5.66年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：33341.88万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡50667.00约76.00亩1.1总建筑面积㎡95413.47容积率1.881.2基底面积㎡32426.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩393.602总投资万元37950.542.1建设投资万元29804.462.1.1工程费用万元26455.472.1.2工程建设其他费用万元2546.962.1.3预备费万元802.032.2建设期利息万元871.652.3流动资金万元7274.433资金筹措万元37950.543.1自筹资金万元20161.653.2银行贷款万元17788.894营业收入万元81200.00正常运营年份5总成本费用万元65209.56""6利润总额万元15589.44""7净利润万元11692.08""8所得税万元3897.36""9增值税万元3341.66""10税金及附加万元401.00""11纳税总额万元7640.02""12工业增加值万元25195.81""13盈亏平衡点万元33341.88产值14回收期年5.66含建设期24个月15财务内部收益率23.79%所得税后16财务净现值万元12358.36所得税后二、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。

1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现KP1对组织战略目标的支撑作用2、二八原则所谓二八原则（即20/80原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高因此KPI必须要有数量限制，一般最多不要超过10个二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。

所谓“具体的”，是指KPI要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍，使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。

坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任三、 关键绩效指标的含义关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。

KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI是对组织战略目标的分解组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组织级的KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的KPI由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI是对组织战略目标的分解2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。

在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量3）KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见KP1不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识通过在KPI上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言四、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。

内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。

流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对。