周三多管理学第八章_组织变革与组织文化.ppt

管理学1第八章 组织变革与组织文化v 组织变革的一般规律v 管理组织变革v 组织文化及其发展28.1 组织变革的一般规律8.1.1 概述1.组织变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程 3变革过程的两种观点 • 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织 被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危 机才扰乱了它的秩序 • 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ：变革是持续的，不可预见的，管理者必须 对不断出现的，近乎无序的变革 • 总认识：现今很少有组织可以将变革看作是 偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做 也面临极大的风险 4企业生命周期图再发展组织年龄1.创业阶段4.精细阶段3.正规化阶段2.集合阶段领导危机文牍主 义危机新的危机自主危机靠创造力成长靠指导成长靠分权、协调成长靠合作成长稳定 衰退平稳发展时期 变革时期52.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。

流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新 63.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条 件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等 78.1.2 组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 82.组织变革的目标使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望 、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、 集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工 艺、技术、材料、元器件、产品等9Three Categories Of ChangeWork specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization, formalization, job redesign, or actual designStructureAttitudes, expectations, perceptions, and behaviorPeopleWork processes, methods, and equipmentTechnology13-10108.2 管理组织变革8.2.1 组织变革的过程与程序1.组织变革的过程（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。

解冻变革再冻结11122. 组织变革的程序（1）通过诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈138.2.2 组织变革的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的141.个体阻力 a. 习惯；b. 安全； 利益上的影响c. 利益因素；d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响e. 选择性信息加工；152.团体阻力a. 对已有权力关系的威胁；b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动c. 对已有专业知识的威胁；d. 结构惯性；e. 群体惯性； 人际关系调整f. 有限的变革点163.消除组织变革阻力的管理对策a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱b. 创新组织文化(冰山文化）c. 创新策略方法和手段17勒温：勒温：力力场场分析分析推力推力阻力阻力环环境的新威境的新威胁胁管理人管理人员员的企的企图图心心股股东东施加的利施加的利润压润压力力新工作方式新工作方式 的的潜潜在在风险风险非正式群非正式群体体的的 抗拒抗拒职位变动职位变动所所 导导致的不致的不适适（一）（一）力力场场分析分析18（二）冰山理论19降低阻力的策略• 教育与沟通 • 参与 • 促进与支持 • 谈判 • 操纵与合作 • 强制 20用以减少阻力的六种管理策略教育与沟通 ·与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 ·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 ·这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 ·要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 ·吸收持反对意见者参与决策 ·假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 ·参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 ·提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等 ·需要时间，花费也较大谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减 少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是 必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革 反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如 有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形 式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的 支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适 得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也 容易被看成是一种暴力 21Managerial Actions to Reduce Resistance to Change22案例一：失效的组织变革• 现状：A公司是境外资本收购内地国有企 业后组建的合资公司，外资处于控股地位， 多年以来董事会没有按照规范的法人治理结 构去管理监督公司的经营管理，到2001年， 大股东开始全面介入公司经营管理，经审计 ，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产 等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏 洞百出。

董事会开始下决心要实施一系列强 有力的组织变革，希望改善公司现状 23• 处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制 ；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批 相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购 前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志 老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联 辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实 施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革 ；六，准备立即启动薪酬与考核大改革主 要工作的时间集中在半年内完成，整个时间 跨度约一年半年 • 24• 效果：公司内外人心惶惶，历史的和现 实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业 的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛 盾一下子交织在一块，终于导致了大规 模的恶性事件，如罢工、示威、游行等 抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大 打折扣，公司处于瘫痪状态 • 25• 评价：组织变革的处理办法，从法律上 看，基本上是对的；从管理上看，错了 大半；从国情上看，大错特错基本上 违背了组织变革和管理变革的基本规律 ，思路上过于理想和幼稚，操作手段上 急于求成，缺乏系统思考和周密计划， 事先的危险预警和事后的危机处理都缺 乏应有的变革管理经验 26案例二：成功的组织变革• 现状：B公司（与A公司是同行业）是某 国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争 加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制 不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强 母子公司管理的监督控制，同时准备实施组 织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资 源和企业文化系统设计。

一场系统的全面变 革开始酝酿 • 27• 处理办法： • 先进行管理诊断，完成公司战略梳理， 而后进行组织结构设计，形成了现代化 的人力资源管理规范详细设计了公司薪 酬、考核、招聘、培训、人力资源规划 和职业生涯管理办法，起草提炼形成了 公司的文化纲领和员工手册28• 在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就 全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系 统制定了组织变革实施的详细规划、具体进 程的时间表、实施细则和相关的配套制度； 再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意 外应急措施；然后，通过各种方式手段进行 宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理 论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强 化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围 作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作 竞聘上岗往下才开始实施新的人力资源全 套新方案整个时间跨度约两年半 29• 效果： • 在岗的下岗的员工都能心态平和地理解 各项改革，接受程度比较高，安全、稳 定、成功地完成了系统的组织变革工作 ，工作效率大大提高，员工满意度提高 ，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好 的转变 30• 评价： • 优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的 合理性是关键，整体变革工作有规划有细则 ，核心内容、附属配套工作和风险防范都有 良好的安排和周密的应对计划，良好的宣贯 和培训工作在思想观念解放方面功不可没， 实施步骤上采取“夯实了前进一步，夯实了 再前进一步”的思路，比较符合渐进式组织 变革的规律。

31为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相 差如此之大呢？如何阐释个中缘由？ • 首先，组织变革规律有很多，组织 变革需要解决很多问题，但是归根到底 ，永远离不开的，必须解决的，也是最 关键的两个基本问题，利益分配和思想 观念，这是检验变革能否成功的关键要 素利益分配机制是必备的根本前提， 思想观念是有效的保障系统，两者缺一 不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统 一性才能保证组织变革的顺利实施 32• 按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于 利益分配和思想观念两个关键问题解决，在 两者解决的思路上和具体手段方法上可以明 显看出其差距，也就不难理解A公司组织变革 会失败失效，而B公司会取得成功 • 其次，从系统思考和定点突破的角度看 一 般地，在诊断分析、主体方案设计、实施方 案设计中企业容易考虑到需要系统思考，全 面周到地兼顾各方利益；在实际上实施中， 关键要考虑定点突破，而不能“眉毛胡子一 把抓”铺天盖地推行变革推行者想必也知 道，但是实际上，却会将设计侧重的系统思 考的思想带到实施中来，反倒犯更多的错误 问题在于还没有准确把握系统思考与定点 突破之间存在一定的差异化特征 3334358.2.3 组织变革中的压力及其管理1.压力的概念所谓压力是在动态的环境条件下，个人 面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造 成的一种心理负担。

压力既可以带来正面激励 效果也可以造成负面影响 362.压力的起因及其特征a. 产生压力的因素：组织因素:结构变动和员工的工作变动个人因素b .压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应373.压力的释解潜力与压力沟通与压力目标与压力工作量、内容、风险与压力团队观念与个人自觉程度团队目标与个人目标组织文化和道德伦理与个人隐私环境变化与个人适应能力38张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化• 中国著名企业家张瑞敏在’88《财富》论坛前 夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去 的成功是观念和思维方式的成功企业发展的 灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应 该是价值观。