
现代企业薪酬管理实务课件_2.ppt
143页1,现代企业薪酬管理实务,Alex 2004年04月10日,自我介绍,北师大 心理学,,,张登印,,3,您的期望是4,问题,薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么? 老板平时怎么看待这个问题?,5,名言,好的经理人员应当不仅让员工挣到钱,而且应该让他们感到工作的意义和乐趣! 托马斯·彼德斯,6,课程目标,现代企业系统的薪酬管理的基本思路 如何设计和建立薪酬体系 切实可行的操作技巧,7,主要内容,公平的薪酬体系的基础 如何制定薪酬策略 薪酬体系设计,8,薪酬管理的基础知识,薪酬福利工作的目的 效率 价值 薪酬与企业、员工的关系 薪酬管理与价值论,9,名言,你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不得不设法争取这些. 弗朗西斯(C.Francis),10,这种做法合理吗? 薪酬有吸引力吗? 能保持员工的斗志吗? 公司负担得起吗? 过程公平吗?,做好薪酬管理要问5个问题,11,内部公平,外部公平,员工公平,利于管理,原则,目的,厘清角色和职责分工,便于人事和业绩管理,,现代企业薪酬管理模型,制定竞争性薪酬策略和方法,影响员工的工作态度和行为.,吸引和留住人才,激励员工.,有效地日常运作.,12,内部公平,外部公平,员工公平,利于管理,原则,目的,厘清角色和职责分工,便于人事和业绩管理,,现代企业薪酬管理模型,制定竞争性薪酬策略和方法,影响员工的工作态度和行为.,吸引和留住人才,激励员工.,有效地日常运作.,,,,,,13,14,薪酬理念 .,共产主义,资本主义,,,,(对外),绝对公平,相对公平,(对内),15,检讨薪酬理念,期望的业务目标,员工的需要,制定业务策略,对人员的要求,HR 战略,薪酬理念,,,,,,,,,,,Right People Right Time Right Place Right Price Right Behaviors,,,,薪酬理念必须与业务目标相联系,16,薪酬的3P法则,职位 ( Position ) 任职者 (Person ) 业绩 (Performance),,职位 分析,职位 描述,职位 评估,职位 定级,职位 定薪,员工能力体系,能力 评估,业绩 考核,激励 政策,,Pay For….,17,职位评估,系统、客观地评价机构内职位的价值的过程 评估组织内职位的相对价值 评价的是工作,而不是工作者,18,职位评估的方法,定性方法 定性+定量 定量,19,排序法 比较法 分类法 要素计点法,职位评估的方法,20,排序法,最简便的方法 步骤 1. 确定3个以下评估要素 (如:知识/技能,决策,工作复杂度) 2. 按照这些要素对职位进行分析,形成对职位总体情况的比较 3. 按照最重要的职位到最不重要的职位对所有职位进行排序 4. 排序结果作为制定工资等级的依据。
如果职位稍多,可将相近的职位归为一个等级,再制定工资等级,21,练习,22,比较法,比较法用来确定职位间的相对重要性 步骤 1. 把每一个职位与其他所有职位相比较 2. 明显重要, 2分; 相当, 1分; 次之, 0分 3. 然后统计每一个职位得分 4. 根据结果进行排序 5. 根据排序结果确定工资等级,23,比较法,示例:,24,练 习,25,分类法,更具说服力的定性方法 以职位等级及其特点的划分为基础,把要评估的职位进行分类 通过分类,职位被自动归入相对应的等级,26,分类法,步骤: 确定一定数量的职位等级,并制定等级标准描述 等级标准描述从技能和职责划分上易于辨别 可能参照象决策能力、知识、教育或培训等具体指标 把职位描述与等级标准描述进行对照,使每一个职位都归入相对应的等级 与职位描述最匹配的职位等级,就是该职位的职位等级,27,分类法,举例 在标准的职位等级描述中, 一些充分体现职位价值的要素进行描述,能够使分类更具体和客观 做法: 设立5个职位等级,并进行了清晰的职位等级描述 在职位等级描述中设立7个要素 每一个要素又设立5个水平, 分别与相应的等级描述相对应 过程: 对每一个要素根据职位描述进行区配 评估结果落入最多的要素水平,就是该职位的等级,28,等级定义举例:,分类法,29,职位要素举例: 职责 决策 问题解决 沟通 坚督管理 团队角色 个人发展,分类法,30,要素定义举例:,分类法,31,过程举例:,则职位等级为3,分类法,32,要素计点法,通过明确的要素及其水平进行量化评估的方法 过程: 建立一套有效的要素计点系统 进行职位分析 (或参考职位说明书) ,与要素计点系统的相应水平进行比较, 确定该职位要素的点数 把所有要素的点数相加,33,建立要素计点系统,定制要素计点系统 能够针对企业特定的情况进行 可以灵活的根据需要增减职位要素和调整要素的比重 易于与公司的报酬和业绩管理理念相配合,34,主要步骤: 1. 选择报酬要素 2. 对报酬要素赋予不同的权重 3. 对每一个要素进行定义和等级划分,并确定其代表的点值 4. 选择一些标准职位进行有效性测验 5. 应用统计结果检验每一个要素的等级和权重的适合度,建立要素计点系统,35,建立要素计点系统,练习 选择并分析报酬要素,36,以经验作为一个要素为例 该因素测量完成职位要求的工作必须具备的相关工作年限,建立要素计点系统,单维的因素计量方法,37,多维的因素计量方法,以决策作为一个要素为例 该因素测量工作任务的广度和复杂性,以及负有的决策职责和影响,建立要素计点系统,38,Organization 组织,,Function / unit 部门,,Position 职位,+,+,,,,Size 规模 Impact 影响 Supervision 监督管理,Area of responsibility 职责范围 Interaction 沟通技巧,Qualification 任职资格 Problem solving 解决问题 Environment 环境,要素计点法 - Mercer,39,,,,,,,,,,,总点数 = 440 点,因素计点法,40,把职位点值相近的归入一个职位等级 为每一个职位等级确定最大点值和最小点值 通常会有15%以上的差异,建立要素计点系统,41,练习 对企业的影响 职责范围 坚督管理,建立要素计点系统,42,职位评估方法的优缺点,43,需要建立自己的要素计点系统吗?,自己创建 购买一套现成的系统,44,一个职位评估体系足够吗?,统一的评估系统 还是 针对不同的职位类别制定不同的系统,45,职位评估过程,职位信息 (从职位分析和职位描述中获知),职位评估方法,判断,职位序列/等级,,,,46,职位评估的原则,按任职者的状况评估,还是按职位本身要求评估? 按组织当前现状评估,还是按发展期望要求评估? 可不可以按降低的要求评估? 评估职位的相对价值还是绝对价值? 自上而下评估还是自下而上评估? 本人能否参与评估? 如果出现跨部门的职位评估结果差异过大怎么办? 校正异常职位,检验内部平衡,目标: 尽量减少主观性,保证评估结果的一致性,47,职位评估的步骤,成立职位评估委员会 进行职位评估工作规划 培训评估委员会和参与者 与评估参与者进行沟通 制定职位评估手册 选择标准职位 对标准职位进行分析和评估 根据标准职位,确定所有职位的等级 应用职位评估结果,48,职位评估委员会,主席 成员 秘书长 委员会顾问 HR人员的角色,49,职位评估工作规划,项目管理 决定评估哪些职位 什么时间必须完成 达成一个什么样的结果 必须是评估委员会发出的规划,50,培训评估委员会和参与者,在公司缺少职位评估或人力资源基础知识时尤其必要 培训者最好是权威的资深人力资源专家或外请顾问 一定要保证培训的效果,形成一致性的工作语言 如职位、岗位、职务等,51,与评估参与者进行沟通,进一步保证对术语、概念、方法理解的一致性 收集大家对职位评估策略和方法的意见和建议 与评估参与者一起试评一些职位 收集大家对职位影响因素和所占权重的建议 争取大家的时间和人力资源,52,制定职位评估手册,简单易懂的操作工具 影响职位价值的因素及权重 最多不超过10个因素 厘定各因素等级(5-10)和计分方法 遇到实际情况时处理的办法 是一个职位评估专业知识与企业实际相结合的产物,53,选择标准职位,公司现有职位的人员密度分析 标准职位的特点: 人员密度高 横向代表性强 层级划分明显 比较稳定且容易定义 不要选择这样的职位 临时性的职位 新职位 有特殊要求的职位,54,对标准职位进行评估,重新审核职位描述 与标准职位的主管和任职者就职位描述沟通,以确定是否更改或如何更改 自上而下进行评估 1 高管层,总裁作为最终决策者 2 中层管理,主管副总裁终裁 3 基层管理以下,部门负责人终裁 评估中: HR人员把握横向平衡,引导评估过程; 当评估者之间有争议时,尽量征求顾问(第三者)的意见,然后再由主管裁决 HR人员对有争议的地方着意纪录,在全部评估完成后要重新回顾。
55,非标准职位的定级,把标准职位评估结果整理成文案 如职位描述、任职资格、汇报关系等 与标准职位相同或相似的职位确定为相同或相近的级别 一个岗位含有两个职位的职责,依职责的权重和层级而定 确实无法参照的职位,按评估方法评估56,应用职位评估结果,与工薪调整工作结合起来; 尽快兑现结果; 应用于整个人力资源基础管理流程当中; 必要时改变一些工作流程,57,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,,58,不清晰的职位等级,59,清晰的职位等级,L-1,60,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,,61,Z 公司工资结构,工资无结构 工资随机性 内部无公平,62,Y 公司工资结构,工资结构化 工资规范化 内部有公平,63,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,,64,职位地图,65,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,,66,职位和任职者比较,67,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,,68,提升和结果,提升的标准依照公司等级而定 Promotion steps follow the internal grading 标准工资随公司等级变化而变化 Reference Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading 提升是由技能决定,而非仅由绩效而定 Promotion is built on competencies, not on performance only,,,69,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职位名称的客观参考 市场比较的手段,,70,职位评估,71,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,,72,分位线?,73,回顾,。
