赢在执行-余世维(完整版) (1).pdf

余世维-赢在执行 课程提纲� 第�一�单元� 一、执行力最简单的定义� 执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务 二、案 例 案列 1�平安保险董事长—马明哲 案列 2�伊利集团董事长—郑俊怀 三、问题�从韩国三星的崛起�反思我们国人对执行力的态度 四、分析�我们国人要如何检查部署的执行力� 第�二�单元� 一、执行力的三个核心� 人员流程、战略流程、运营流程 二、案例 案例 1�华润集团总裁—宁高宁 案例 2�上海申沃集团副总—干频 三、问题�从运营误区�判断以上三个流程的优先顺序 四、分析�以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误 第�三�单元� 一、国内企业家在“人员流程”上的缺失� 1、不具备挑选人才的能力�2、缺乏对人才的信任�3、不注重也不开发他 们的价值�没有价值�也不拿掉� 二、案例 案例 1�上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志 案例 2�招聘网的 CEO—刘浩 三、问题�从中国欧莱雅的 KPI 要求�检讨我们国人对问题的解码能力 四、分析�你如何挑选有执行力的人 第�四�单元� 一、 决策的首要问题不在速度�在是否可行和是否有方法� 1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。

2、员工等待老板自己发现错误�在桌面上不敢谈论� 二、案例 案例 1�温州民企的特质 案例 2�长虹与华为的 ERP 经验�ERP 即企业资源计划� 三、问题�从中国民企的平均寿命和财富 100�指出一般企业领导人的通病 四、分析�执行力不佳的 8 个原因 第�五�单元� 一、我们更需要一个执行型的企业领导人 ——他要打造一个执行力企业文化�还要构建一个执行力团队 二、案例 案例 1�英特尔公司总裁 案例 2�大众影视文化广告公司副总—吴佳 案例 3�华硕电脑副董事长—童子贤 三、问题�从德国足球队的表现和韩国 LG 的思想认同�追究很多企业为什么没 有执行文化� 四、分析�执行型领导者要做的七件事 五、补充� “科学的程序”是执行的保障 第(六) 单元� 一、 在讲求团队分工的现代企业中�赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具 关键性 二、案例� 03 年中国最有行业影响力的企业家 三、问题:在生活、求学、工作的过程中�列举几个对你有过影响力的人�公司 中有没有这样的人�包括你自己� 四、分析�有影响力的人的特征 【视频一】 � 执行力这句话其实是 execution 这个英文字传过来的�我们真正中国人自己喜欢用的习 惯用语�其实是指�贯彻力度。

那么讲到这个执行力�在开始今天这个话题以前�我想先 建立两个重要的观念�第一个观念�就是执行力的真正症结在什么地方�第二个观念�我 们每次讲执行力好与不好是指谁�是谁要负起这个责任 �1� 我想我们就先研究第一个观念吧� 这一阵子在我们国内上演一个连续剧� 就是 《走 向共和》 �这个电视剧给我们一个很大的反响�也就是反思�我们的问题出在哪里上面有 一些简单的话� “慈禧太后挥霍北洋海军的军费�明治天皇则拿出私产来扩建日本海军�每 天只吃一顿饭 ”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻�证明中日近代战争胜负的关 键是人�而不是武器这个从甲午战争的教训可以得到一个证实�甲午战争�我们先承认清 朝打败了�在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习现在把这个问题扯到今天 的执行力�真正的问题在人�在观念在思想中国真正的问题�在国民性的改造所以一 个企业真正的问题在要改造它员工的思想� 这个企业才能够贯彻它的执行力� 也就是才能够 把领导的想法目标跟方向整个的落实所以执行力这个问题�说穿了�第一个基本观念就是 他的思想 �2�第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度�总是很喜欢把那个手指到最底下�说就 是底下的员工没有做好�就是这个干部不会领导。

其实贯彻力度的意思�是从最高的董事 会一直到最底下的员工�大家全部都要执行应该说执行力不好的时候�是哪一个阶层不 好、是哪一个层级不好�是哪一个部门不好�不是最底下那个员工不好�所以执行力就是上 下左右全部都要贯彻 话题的开始�先看看世界上知名领导者�他们对执行力的看法�作为课程的切入点� �执行力这个东西有很多种解释�你从不同的角度会看到不同的问题� 1、 联想电脑总裁柳传志 �2003 年国内最具影响力的企业领袖第二名� 对执行力的看法� “积极选拔合适的人到恰当的岗位上� 还要锻炼员工队伍的执行能力 ” �他认为执行力这个 话的意思就是�谁来执行�选择会执行的人柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行 力� 2、退休的美国 GE 的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法� “GE 最痛恨官僚主义�我们杜 绝将资源浪费在行政体系上�摒弃徒有美丽外壳的计划与预算 ” �他认为所谓执行力�就是 把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉 � 3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法� “完全是由于戴尔公司员工在每 个阶段都能一丝不苟的切实执行 ” �每一个环节�每一个阶段�每一个细部都统统要完美� 第�一�单元� 一、执行力最简单的定义� 执行力的衡量标准�按质按量完成自己的工作任务。

�当你的领导给你一个要求的时候�你都能按质按量地完成吗� 二、案例 案列 1�平安保险董事长—马明哲�马明哲的个性�强势� �他在平安保险提到两句话� 1、 “企业核心竞争力就在于执行力 ” �1�什么是核心竞争力�最简单的定义是� a) 顾客观点——这个产品没有替代品 b) 竞争者观点——这种能力别人无法模仿 �2�核心竞争力靠什么来保障�其实是靠执行力来保障 2、 “怪圈现象�高层 中层 员工 ” 所谓怪圈�指�高层怪中层�中层怪员工�员工又反过来怪中层�形成一个圈�其 实就是没有一个人真正的负起他的责任� 按质按量地做好他的工作 今天如果高层中层员工 都一丝不苟且每一个环节都按质按量�这哪里有什么好拐来拐去的�哪里还有执行力的问 题��所以马明哲就是这个意思�就是没有一个人在检讨自己那个阶层�有没有按质按量地 完成它的任务执行力不单指最底下�而是每一个阶层都在里面�所以以后大家互相埋怨对 方执行力差�而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务�在我这个环节跟阶段�我一 丝不苟吗 �� 案列 2�伊利集团董事长—郑俊怀�他对于核心竞争力的看法也有两句话� 1、“好的执行力必须有好的管理团队。

”�这点类似柳传志的看法� 好的执行力要有核心人事� 2、 “领导以身作则�人力资源就可以发挥最大的执行力 ” �作为一个管理者� 要让底下的人发挥强有力的执行力� 要看看你自己是不是以身作则 � 举几个小例子� 叫员工要早点来� 自己早上十点钟上班� 没有以身作则� 叫员工尽量的省钱� 在公司尽量的节约�自己开个奔驰„„ 三、问题 从韩国三星的崛起�反思我们国人对执行力的态度 �补充�李健熙接管三星�当时的三星不像样子�1993 年在东京会议中他讲了一句话� “过去的事情是我们的错�那么就到今天为止不要再追究了�各位员工�你们可不可以从明 天开始�哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好�哪怕只做一台�可 以吗�”1993 年 8 月�李健熙在推动企业变革的时候�又讲了一句话� “从我开始改变�除 了妻儿一切换新 三星的目标� 2010 年以前� 三星电子跻身世界前三强� 美国 GE� 日本 SONY� 韩国 SAMSUNG ” � 1、对执行偏差没有感觉�也不觉得重要 案例�我们中国去年 10 月 16 日�神州 5 号升空�这是划时代的创举�可在国外却说了 一句� “中国真不得了啊�是全世界第三个把人送到太空的国家�不过你们中国人为什么每 次做电池、螺丝钉都做不好。

” 余世维是这样回答的� “中国人民�只要一咬牙便没有做不 到的事情�不过做电池的时候忘了咬牙 ” 可见�真正的原因就是无所谓�中央领导说一定 要把人搞到太空去�我们就搞上去了�如果我们国家领导人说一定要把电池做好�中国就会 做出全世界最棒的电池所以在中国�什么东西都要中央领导说了话�大家才会认真�难道 什么东西都等他们拍板吗对偏差没有感觉是真正的原因 2、个性上�不追求完美 很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美 案例�一个酒厂的介绍�是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂�上面写的事 chasing perfection,追求完美追求完美是一种道德�是一种素养�是一种思想我们国内有很多酒 厂�也做了很多很棒的白酒�余教授有一次在国内买了一瓶酒�为了怕砸破�就用毛衣把它 包好�摆到皮箱里面�等回到家要拿出来的时候�发现里面只剩下三分之一�而毛衣喝了三 分之二�原来那个白酒的瓶盖没有做好�这么好一个白酒�居然是瓶盖没有搞好我们国人 就是在任何事情上没有力求完美�所以执行力度不够 【视频二】 � 3、在职责范围内�不会自己尽择处理一切问题 案例�一篇简单的文章里写到�竞争就怕认真二字。

这里有两件事情�第一个�毛主席 的语录里面有这么一句话�世界上就怕认真二字�换句话说�人一认真什么事情都做好了� 一不认真什么东西都做不好第二个�日本日产汽车�这几年来情况一直都不好�连续 7 年亏损�后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来�他只用了一年半的时间�就马上弄得有盈 余�所以被称为文艺复兴的旗手他自己讲了一句这样的话� “我不是那种每天在办公室应 付几个小时�其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人�工作中我始终保持紧张感 ”一个 人一认真就是随时保持紧张感�经常想我有哪些事情没有做好�什么地方我应该补强�什么 地方我应该疏忽了�这个都叫做紧张感 4、对“要求标准”不能也不想坚持 最近流行一个名词叫做 SOP�就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好�可是这 个标准步骤不管有没有�即使是有�最重要的就是坚持�如果连标准步骤都没有�那就更不 用说了很多企业都认为自己公司有 SOP-标准作业程序�问题是它是不是真的量化细节� 这个还是第一步呢�第二步是有没有把这个细节不断地坚持一旦不要求标准、一旦不坚持 标准�就会出很大的事情案例�三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇�听说是 鱼雷仓爆炸�那么为什么会爆炸�原因是那个鱼雷掉下来�鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱 了�鱼雷的挂钩松脱了�就是鱼雷的挂钩生锈了�所以很可能它的基本的一个原因�就是因 为生锈。

结果没想到去年又有一条核子潜艇�在巴伦支海沉下去了�听说是拉拖的那个钢索 断了�拉拖的钢索断了是中间脆裂了�中间脆裂了是因为生锈了�又是一个生锈的事情这 就是对细节没有坚持�对一件事情没有彻底把它做好很多标准都是因为没有坚持�到最后 就不能贯彻�这就是执行力的问题 四、分析 我们国人要如何检查部署的执行力� �部署的执行力好不好要先检查�检查以后再开始去研究� 1、 谁是总指挥�他是否被授权调度一切�事前有没有工作派遣单�将高端愿望解码成每个 人应该做的事� �把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节�后面的工作没有的话�一切 都会停留在领导的一个口号上�所以高端愿望一出来�剩下的就是谁去做解码的工作�谁把 它弄成细节�谁把工作派遣单给它规划出来� 案例�美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物�弗兰克斯�是最近一次波斯湾战争打伊 拉克的总指挥�上一次波斯湾战争�是老布什打的�那时候也栽培出一个英雄�就是现在美 国的国务卿鲍威尔所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争�都给美国立下 了汗马功劳那为什么当初打越战打的不好呢�以美国的实力输给北越的胡志明�是胡志明 真的厉害吗�武器真的很精良吗�战术战略真的很不错吗�其实不是�那个事情给美国留下 一个笑柄�全世界一讲到越战都会笑美国人�出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战 所投下去的代价�结果打出来那么一场无奈的战争�真正的原因是绑手绑脚�当初美国怕老 大哥中国跳下去�因为有抗美援朝那种惨。